年终工作总结四

目录contents01对管理的认知02工作业绩展示03工作经验总结04改进措施以及明年计划01对管理的认知

THECOGNITIONTOTHEMANANGEMENT什么是管理为什么做管理-其重要性如何做管理01对管理的认知

TheCognitionToTheManagement管理者是具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。管理者分为三个层次，每个层次的角色不同。1、基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。2、中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。3、高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。什么是管理？

01对管理的认知

TheCognitionToTheManagement目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！背景•BACKGROUND管理者工作现状调查•investigation——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；——事无巨细，不善于授权；——虽有目标，但缺乏目标控制；——不善于不习惯做计划；——救火现象普遍；——未接受系统的管理技能培训；——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属；——不属于建立有效的工作团队和工作网络；

01对管的认知

TheCognitionToTheManagement据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；如果您要造就一个强大的公司，那么，请您先学会打造强大的中层！中层管理者的重要性•

importance

01

TheCognitionToTheManagement对管理的认知

TheCognitionToTheManagement对管理的认知角色转变1定位误区2定位认知3如何做管理？

01角色转变骨干员工与管理者的区别角色转变困难的4个原因第一部分

01管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：

骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者的区别

01能力差异角色惯性与角色惰性成就感缺失定位模糊角色转变困难的4个原因：

01中层干部部常见的的角色错错位避免中层层经理如何应对管理的两难现象01中层干部部常见的的角色错位位过分看重重自己的的级别，，优越感感强烈，，自我感感觉良好好，喜欢欢被称为为“某总总”；用级别看看待遇，，不问所所付出几官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。一土皇帝如一方诸诸侯或小小国之君君01二民意代表表站在下属属的立场场意气用用事大多数企企业的中中层管理理者是职职业经理理人，部部分企业业的总经经理也是是职业经经理人。。因为高高层管理理者委托托中层管管理者履履行管理理职能，，所以中中层管理理者要对对高层管管理者负负责。但但是现实实中，中中层管理理者经常常因忽视视对上负负责而犯犯错误。。例如一一些中层层管理者者深得下下属信赖赖和拥戴戴，于是是处处站站在下属属的立场取得下属属的拥戴戴和支持持，需要要提高01四传声筒此类中层层，可有有可无。。曾见到过过这样一一个中层层，是一一个负责责安全管管理的中中层领导导，高层层问你们们这个问问题解决决了吗，，中层经经理就立立刻打电电话问下下属，然然后再把把下属的的回答告告诉上司司，在我我们交谈谈的半个个小时，，两个电电话一直直响不停停，这位位中层说说不好意意思，太太忙了。。其实我我感觉这这个中层层并没有有做到实实质性的的工作，，他只是是充当一一个传话话筒的的的工具。。不知道道工作的的进展是是如何，，进展到到什么样样子。01避免中层层经理的的两种病症症“治疗””建议：：－正确面面对挫折折和痛苦苦；－敢于管管理、严严格管理理；－善于管管理、掌掌握技巧巧。1新经理并并发症症状一、、急于表表现：由于惯性性作用，，仍然将将自己定定位于骨骨干员工工，为了了把工作作完成好好，埋头头忙于各各项事症状二、过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。01如何应对对管理的的两难现象象？应对办法法：----有情的领领导；----无情的管管理；----绝情的制制度。管理者的的两难现现象：对对待员工工到底应应该严格格管理，，还是温温情管理理？管理过于于严格，，员工有有可能产产生抵触触心理，，并出现现消极怠怠工的现现象，人人际关系系也会随随之紧张张。但一一味地温温情管理理，员工工又可能能对经理理不够尊尊重，布布置工作作任务时时可能还还会出现现讨价还还价的现现象。01定位认知中层经理理人的烦烦恼管理者的的各角色色认知第四部分分01中层经理理人的烦恼转型过程程中的管管理者，，是否经经常有诸诸如此类类的烦恼恼：上司批评评你太同同情员工工，不能能充分地地执行命命令，从从而出色色地完成成任务；；下属却埋埋怨你没没有人情情味，只只顾抓工工作绩效效，而不不体恤下下属；你凡事亲亲力亲为为，忙得得焦头烂烂额，可可上司却却嫌你你的效率率太低；；你的上司司让你制制订目标标和工作作计划，，可你却却无从下下手；安排给下下属的工工作，经经常不能能按要求求完成，，而你却却不知道道该怎么么办？这些烦恼恼皆是因因为管理理者没有有明确自自己在组组织中的的定位。。管理者者必须要要全身心心地进入入角色，，进入角角色的前前提是角角色认知知。01管理者的各各角色认知知：规划者《孙子兵法法》上说“夫夫未战而而庙算胜胜者得算算多也，，未战而而庙算不不胜者，，得算少少也，多多算胜，，少算不不胜，而而况于无无算乎！！”无论论办什么么事情，，事先都都应有个个打算和和安排。。有了计计划，工工作就有有了明确确的目标标和具体体的步骤骤，就可可以协调调大家的的行动，，增强工工作的主主动性，，减少盲盲目性，，使工作作有条不不紊地进进行。同同时，计计划本身身又是对对工作进进度和质质量的考考核标准准，对大大家有较较强的约约束和督督促作用用。作为中层管管理者：明确知晓公公司整体战战略；牢记部门年年度工作目目标（来自自战略目标标分解及部部门职责方方面的目标标）；根据目标制制定具体的的执行计划划和实施战战术，将总总目标分解解到每一个个人。“不谋万世世者，不足足谋一时；；不谋全局局者，不足足谋一域””。——[清]陈澹然01管理者的各角色认知：：执行者【材料：中国国企业执行行力低下表表现症状】5％的人看不不出来是在在工作，而而是在制造造矛盾，无无事必生非非--破坏性的做；；10％的人正在等等待着什么--不想做；20％的人正在为为增加库存而而工作--“蛮做”、“盲盲做”、“胡胡做”；10%的人由于没有有对公司做出出贡献--在做，而是负负效劳动；40％的人正在按按照低效的标标准或方法工工作--想做，而不会会正确有效地地做；只有15%的人属于正常常范围，但绩绩效仍然不高高--做不好，做事事不到位。作为中层管理理者：把企业决策层层的管理理念念、战略规划划，把一些具具体的方案和和方法真实、、准确地传递递给基层的每每一个员工；；明确团队及各各岗员工的职职责，严格执执行工作标准准，认真履行行岗位职责。。2001管理者的各角色认知：危机/问题解决者《笑着离开惠普普》中的故事：记得20年前刚加入惠惠普的时候，，有一次我曾曾经遇到过一一个难题，一一时想不出什什么好办法，，就去找当时时的市场部经经理。我把事事情陈述了一一下，就问他他，您看怎么么办？我的上上司没有直接接回答我。他他看了我一会会儿，就反问问我：“你说说该怎么办？？”我一下子子就懵了，心心想：“我跑跑来问你，正正是自己想不不出来怎么办办，你怎么给给我顶回来了了？”于是我我说，自己想想不出什么好好办法，才来来征求领导的的意见。他让让我回去好好好想一想，等等想出什么建建议或方法了了再来找他。。我回去以后，，一开始心里里挺不舒服——这里的人怎么么这样呢？我我找他帮忙，，他一句话不不说就把我打打发回来了。。对他来说，，这件事情肯肯定是很简单单的事情，告告诉我一声不不就完了吗？？无奈之下，，我只好自己己挖空心思地地想办法，结结果还真想出出来一个方案案。第二天我我又去找他，，把我想出来来的方案给他他讲了一下。。他静静地听听我说完，盯盯着我问道：：“就这一个个办法？”得得到我肯定的的答复后，他他又说：回去去再好好想想想，看能不能能多想几个办办法？经他这么一逼逼，我只好再再回去仔细琢琢磨，还真的的发现有更多多的解决问题题的办法和思思路。当我拿拿着三个方案案再度找他时时，这一次他他非常认真地地接待了我，，听我讲完每每一个解决方方案的思路后后，他帮我分分析了不同方方案的优点和和缺点。分析析完了以后，，他对我说：：“我只是帮助你你分析方案的的利弊，具体体用哪个方案案还是由你自自己决策，我我不替你下结结论。这就是是为什么你第第一次、第二二次来找我，，我没有马上上告诉你答案案的原因，因为公司请你你来，不是要要我告诉你该该怎么办，而而是要你告诉诉我该怎么办办。”这次对话给了了我强烈的心心理冲击。就就人的本性来来说，每个人人都喜欢在自自己擅长的领领域展示自己己，遇到自己己的强项都有有露一手的冲冲动，即使是是很谦虚、很很内向的人也也不例外。2101管理者的各角色认知：监督/控制者一个成功的企企业，离不开开科学的预测测、正确的决决策、严格的的管理和有效效的监督。监督和检查不不是信任不信信任的问题，，而是游戏规规则！制度的落实不不仅需要自觉觉维护，更需需要组织监督督。日本有位位总经理他说说：人间没有有自动自发的的人。大家都都上过学，学学校老师布置置的作业如果果不检查，学学生会有应付付与侥幸的心心态出现。美美国IBM有一位总裁他他讲了两句话话，第一句说说员工不会做你你希望他做的的，只会做你你检查的。第二句说如果果你强调什么么就会去检查查什么，你不检查就等等于不重视。。余世维先生的的观点：人越是有严格格要求，越有有绩效考核，，他觉得活的的越有尊严；；管理不等于比比赛谁的爱最最多，不要当当烂好人；做主管的应该该不断建立你你的体系，严严格你的制度度；做人就不要做做事，做事就就不要做人，，要不怕得罪罪人。220102工作业绩展示示WORKCOMPLETIONWorkCompletion50%95%本年度业绩完成不是很理想，从图标分析来看3、4、6这几个月是突破两百万，8、9、11这几个月突破一百万，2、5、7、10、12这几个月很弱未上百万门槛。总业绩完成情况分析2月8月4月3月11月7月6月10月12月9月5月31.4218.9205.583.1221.480.1143.8102.353.4159.584.5单位：万万元01工作业绩绩展示02工作完成成情况WorkCompletion前前后后后有不同同伙伴入入职离职职个人业业绩就不不方便统统计，在在此可以以看出大大部分设设计师并并未达到到标准。。02工作业绩绩展示-设计二部部全年总总业绩1388万，均单值值17万WorkCompletion02040103季度展示示327万510万300万251万03工作经验验总结SUMMARYOFWORKEXPERIENCE个人方面面团队方面面03个人工作作不足之之处LackOfWorkABCDtextheretextheretextheretexthere危机感淡淡薄，学学习力不不够主人翁意意识薄弱弱心态浮躁躁，借口口太多管理不不够狠狠，好好好先先生03个人工工作经经验总总结SummaryOfWorkExperience1subtitleheresubtitleheresubtitleheresubtitleheresubtitlehere2345杜绝管管理中中出现现“好好先先生””怕得得罪人人，不不敢管管理，，无功功无过过，得得过且且过：：对下下属的的指导导、纠纠正和和严格格要求求不够够，过过于泛泛人。。提自身身升解解决问问题的的能力力，为为高层层领导导分忧忧，因因为公公司请请你来来是要要解决决问题题而不不是要要领导导告诉诉你怎怎么办办。做好自自我管管理，，通过过良好好的自自我管管理为为下属属树立立榜样样，员员工才才会信信任你你，愿愿意跟跟随你你，把把希望望寄托托于你你。对员工工及团团队实实行严严格考考核标标准，，对业业绩要要进行行强有有力的的监督督，对对结果果负责责。对于负负能量量的人人员另另可不不要也也要辞辞退，，确保保团队队积极极、健健康、、向上上发展展。03团队作战战业绩成成功比率率Resultsoperationsteamsuccessratio03团队工作作不足之之处LackOfWork73%47%10.7%22.56%二客成功功率二客到访访率一客成功功率月签单成成功率月均签单单成功率率基本合合格，但但是不能能达到优优秀，2018目标是争争取做到到30%的成功率率。一客成功功率极低低，由此此看出几几个问题题点：1，设计师师的前期期准备不不充分2，没有掌掌握到客客户的真真正需求求并合理理满足3，谈单节节奏把握握不到位位4，产品价价值点的的塑造5，谈的不不透不深深入没有有解决客客户的问问题。二客维护护邀约是是影响签签单成功功率一大大重要因因素，邀邀约不来来的原因因总结如如下：1，所谓的的砸锤子子买卖，，一客谈谈死，过过早报价价，这是是许多设设计师的的通病，，在没有有把前期期产品公公司模式式谈透的的情况下下被客户户牵着鼻鼻子走，，客户问问到价格格就报到到相关价价格。二客成功功率虽没没达到百百分百，，但相对对比较理理想，但但仍有不不足之处处：1，没有解解决客户户实质性性的问题题。（A，没有很很好引导导价格算算清客户户的预算算最终还还是一个个字“贵”，B，没有给给到想要要的设计计方案和和服务。。亲爱的终有一天天你会破破壳而出出，成长长比人们们期待的的还要美美丽但这个过过程或许许很痛苦苦，有的的时候还还会灰心心，面对对汹涌而来的现现实觉得得渺小无无力。改变、创创新、突突破！！！！你可以拒拒绝改变变，但你你的对手手绝对不不会！04后续工作作计划FOLLOW-UPWORKPLAN团队建设设和管理理团队愿景景个人愿景景团队建设设和管理理－人员员招聘目前团队队人员5人，年后后回来3月份完成成人员招招聘，配配置到10人，其中中2人作为年年后个人人人员不不稳定的的替补。20175人201810人04TeamBuildingAndManagement1标准：成功标准是什么？危险：我们不应该做的是什么？

还有什么是我们不知道的？目标：是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？资源：人力/时间/财力/设备/现状团队建设31.

每个人都很清楚自己应该扮演的角色2.

团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突3.

团队内部不同角色和技能的组合，足以完成手头上的任务。24TeamBuildingAndManagement团队领导导团队目标标团队成员员角色团队工作作方式团队成员员目标：