市场营销竞争战略案例

第五章

市场营销竞争战略

第一节市场竞争的基本概念第二节市场竞争者分析第三节市场竞争的基本战略本章的学习目标1．了解市场竞争的基本概念，认识市场结构和竞争类型，以及市场竞争威胁的来源。2．掌握对市场竞争者进行分析的基本方法。3．把握和运用市场竞争的基本战略，以及不同市场地位企业的竞争战略。1/28/20232Ch01市场营销导论引导案例ADIDAS的发展阿迪达斯从1920年创立以来，把“功能第一”，“给运动员最好的”作为公司品牌发展的原则。1936年德国柏林奥运会上，美国短跑运动员杰西·欧文斯在正式比赛中使用了阿迪达斯的钉鞋，结果他连夺四枚金牌震惊了世界，拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的夺冠照片在世界各国广为流传，确立了世界知名体育用品品牌地位。阿迪达斯的创始人阿迪·达斯勒不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家，阿迪达斯运动鞋制作工艺中的许多技术突破都是由他实现的，他先后共获得700项的专利。到上世纪60年代和70年代，阿迪达斯已在体育用品市场具有无可匹敌的优势，成为世界体育用品一流品牌。20世纪60年代末到70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象，制鞋商的数量也增加了。在1972年，运动员菲尔·耐克和他的教练鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。NIKE的兴起1975年，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，大受运动员欢迎。耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。同时，耐克极具战略性地选择迈克尔·乔丹等一些极富潜力，且能吸引世界体育迷“眼球”的运动员作为产品代言人，使其品牌知名度迅速提高在这个时期。许多年轻人也认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但却不时髦。到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。市场竞争是指企业间以获取利润和满足消费者市场需求为中心，以求得生存和更大的发展空间为主要目的，以国家法律、法规、产业政策为行为规范而展开的一系列市场争夺活动第一节市场竞争的基本概念一、市场结构和竞争类型完全竞争市场垄断竞争市场寡头垄断市场完全垄断市场市场类型

厂商数目产品差别对价格的控制程度进出一个行业的难易程度接近哪种产品

完全竞争

很多完全无差别

没有

很容易

垄断竞争

很多有差别

有一些

比较容易

寡头垄断

几个有差别或无差别

相当程度

比较困难

完全垄断

唯一惟一的产品，且无相近的替代品

很大程度但常受管制

很困难，几乎不可能

一些农产品,如玉米，小麦一些轻工业品，服装、食品石油、电信业等公用事业，如水、电二、市场竞争威胁思考：五力模型究竟衡量的是什么？第二节节市市场竞竞争者者分析析识别竞竞争对对手分析竞竞争对对手选择竞竞争对对手美国亚亚马逊逊公司司简介介1995年7月成立立，亚亚马逊逊书店店现在在（）是世世界上上销售售量最最大的的书店店。它它可以以提供供310万册图书书目录，，比全球球任何一一家书店店的存书书要多15倍以上。。而实现现这一切切既不需需要庞大大的建筑筑，又不不需要众众多的工工作人员员，亚马马逊书店店的1600名员工人人均销售售额37.5万美元，，比全球球最大的的拥有2.7万名员工的Bames&Noble图书公司要高高3倍以上。这一一切的实现，，电子商务在在其中所起的的作用十分关关键。分析竞争对手手了解竞争者的的目标分析竞争者的的强弱优劣估计竞争者的的反应模式行业竞争生态态了解竞争者的的目标追求短期利润润最大化还是是长期利润最最大化追求短期市场场份额最大化化还是长期市市场份额最大大化追求短期现金金流最大化还还是长期稳定定的现金流追求高质量高高价格还是低低成本低价格格追求技术领先先还是满足于于跟上主流技技术变化追求品牌效应应、服务最优优还是依靠价价格低廉等等分析竞争者者的强弱优优劣主宰型－－－控制着其他他竞争者，，有广泛战战略选择余余地强壮型－－－长期地位不不受竞争者者行动的影影响优势型－－－在特定战略略中有较多多资源可供供利用防守型－－－经营状况令令人满意，，在主宰企企业的控制制下存在，，改善机会会较少虚弱型型－－－经营状况不能能令人满意，，但仍有改善善机会难以生存型－－－经营状况很差差，且没有改改善机会估计竞争者的的反应模式从容型竞争者者对竞争者的行行动没有迅速速反应或反应应不强烈选择型竞争者者只对竞争者的的某些类型的的竞争行为作作出反应凶狠型型竞争争者对竞争争者的的任何何竞争争行为为都会会作出出激烈烈和强强烈的的反应应随机型型竞争争者对竞争争者的的行为为并不不表现现出可可预知知的反反应模模式行业竞争生生态－－行业中竞争争对手的数数量多少、、强弱分布布、争夺目目标的数量量及集中程程度等构成成的竞争态态势竞争对手情情况相近可能存在无无休止的冲冲突竞争性变量量多少数目越少，，竞争者数数目越少；；数目越多，，竞争者数数目就越多多行业竞争集集中于一个个关键因素素竞争平衡不不稳定，易易价格战行业竞争集集中于多个个关键因素素可能因差异异化而形成成相对稳定定的竞争格格局分析：南京京报价012345进入1999年以来，，南京报报业竞争争主要表表现为价价格大战战，并且且愈演愈愈烈。有有人搞了了个南京京报价大大排行，，十家日日报价格格形成“0、1、2、3、4、5”的格局。《现代快快报》是1角；《江苏商商报》、《江南时时报》是2角；《每日桥报》是3角；《服务导报》、《金陵晚报》、《经济早报》是4角；《扬子晚报》、《新华日报》、《南京日报》是5角；其中还还有采用订订报送等价价礼品的报报纸，被戏戏称为报价价是零。原因解读：：同质化竞竞争定位大体相相同，且在在同一区域域市场内展展开竞争，，从报纸的的内容看，，好几家基基本上是一一个模式。。发行量逾百百万的《扬子晚报》目前仍坚持持以质量为为龙头，一一方面目不不斜视，专专心办报，，一方面目目光四射，，密切关注注报业市场场的动态。。竞争对《扬子晚报》也形成冲击击，特别是是半年一年年后，这轮轮竞争中的的胜利者会会形成真正正的威胁。。改革要走有有特色的道道路，定位位是最重要要的。定位位好了才能能干得下去去。－－要要做别人不不做的特殊殊号码的““鞋子”，，虽然市场场不大，但但全世界有有特殊需要要的人都得得买你的。。如果真能能做到这样样的话，竞竞争才能形形成多样化化局面。选择竞争对手手选择强竞争者者还是弱竞争争者对标的力量选择近竞争者者还是远竞争争者选择良性竞争争者还是恶性性竞争者对标的力量对标就是寻找找某些公司怎怎样和为什么么比其他公司司做得更出色色，并用于改改进自身。对标管理起源源于上世纪70年代末80年代初美国学学习日本的运运动中，首开开对标管理先先河的是施乐乐公司。1976年，一直在世世界复印机市市场保持垄断断地位的施乐乐公司遇到了了佳能等日本本竞争者的全全方位挑战，，施乐的市场场份额在那一一年从82%直线下降到35%。面对威胁，，施乐公司开开始了针对日日本公司的对对标研究。对对标的结果是是让施乐重新新夺回了失去去的市场份额额。良性竞争者有有一些特点：：它们遵守行业业规则；它们对行业的的增长潜力所所提出的设想想切合实际；；它们依照与成成本的合理关关系来定价；；它们喜爱健全全的行业；它们把自己限限制于行业的的某一部分或或细分市场里里；它们推动他人人降低成本，，提高差异化化；它们接受为它它们的市场份份额和利润所所规定的大致致界限。恶性的竞争者者则违反规则则：它们企图花钱钱购买而不是是靠自己努力力去赢得市场场份额；它们敢于冒大大风险；它们的生产能能力过剩但仍仍继续投资。。总的来说，它它们打破了行行业的平衡。。在一个行业中中“好的”公公司应尽力使使之形成只有有由良性的竞竞争者所组成成的行业。讨论：竞争对对手的选择一家公司研究究表明，目前前存在三个已已经牢固占领领市场的竞争争者，A公司技术领先先，在行业中中很有威望；；B企业成本较低低，为了争夺夺市场份额而而不顾一切地地战斗；C企业干得也还还不错，但还还不算特别出出色。分析以上三家家公司，并作作出竞争对手手选择，说明明理由。第三节市场场竞争的基本本战略一、市场竞争争的基本战略略低成本战略差异化战略集中化战略低成本战略企业通过有效效降低成本，，使企业产品品的成本低于于主要竞争对对手，甚至达达到同行业最最低成本，从从而获得竞争争优势的一种种战略。成功的关键在在于：在满足足顾客认为的的至关重要的的产品特性和和服务的前提提下，实现相相对于竞争对对手的可持续续成本优势采取这一战略略的企业必须须在采购、工工艺、制造和和分销方面占占有全面优势势，通常只有有行业中的大大企业才有实实行此战略的的实力。获取低成本优优势的途径－－－主要就是在生生产经营的各各个环节减少少浪费、提高高效率和有效效控制开支。。沃尔玛的成功功之道－－天天天平价1962年，山姆。沃沃尔顿开设了了第一家沃尔尔玛（WAL—MART）商店。1989年山姆。沃尔尔顿家族的财财产已高达90亿美元。沃沃尔玛在世世界零售业业中排名第第一。1991年其销售额额突破400亿美元，1993年达673．4亿美元，1995年更创世界界纪录实现现年销售额额936亿美元，相相当于全美美所有百货货公司之和和。《商业周周刊》2001年全球球1000强排名名，沃沃尔玛玛位居居第6位。到2006年，沃尔玛玛己拥有2133家沃尔玛商商店，469家山姆会员员商店和248家沃尔玛购购物广场，，遍布美国国、墨西哥哥、加拿大大、波多黎黎各、巴西西、阿根廷廷、南非、、中国、印印尼等处。。迄今沃尔玛玛商店已成成为世界第第一大百货货商店。它它在短短几几十年中有有如此迅猛猛的发展，，不得不说说是零售业业的一个奇奇迹。沃尔玛与众众不同之处处在于，它它想尽一切切办法从进进货渠道、、分销方式式以及营销销费用、行行政开支等等各方面节节省资金，，提出了““天天平价价、始终如如一”的口口号，并努努力实现价价格比其它它商号更便便宜的承诺诺。严谨的采购购态度－－－在压低进进货价格和和降低经营营成本方面面下功夫，，沃尔玛直直接从生产产厂家进货货，想尽一一切办法把把价格压低低到极限成成交。完善的发货货系统－－－沃尔玛也也把货物的的运费和保保管费用降降到最低。。公司在全全美有16个配货中心心，都设在在离沃尔玛玛商场距离离不到一天天路程的附附近地点。。商品购进进后直接送送到配货中中心，再从从配货中心心由公司专专有的集装装箱车队运运往各地的的沃尔玛商商场。先进的存货货管理－－－公司建有有最先进的的配货和存存货系统，，公司总部部的高性能能电脑系统统与16个配货中心心和1000多家商场的的POS终端机相联联网，每家家商场通过过收款机激激光扫描售售出货物的的条形码，，将有关信信息记载到到计算机网网络当中。。当某一货货品库存减减少到最低低限时，计计算机就会会向总部发发出购进信信号，要求求总部安排排进货。总总部寻找到到货源，便便派离商场场最近的配配货中心负负责运输路路线和时间间，一切安安排有序，，有条不紊紊。沃尔玛也采采用了仓储储式经营，，例如：山山姆会员店店内装修简简洁，尽量量利用所有有的货架空空间储存、、陈设商品品。价格不不是标在每每件商品上上，而是统统一标于货货架，只要要通过扫描描商品的条条形码，收收银机便会会准确地收收取价款。。商品多以以大包装出出售，以减减低单独包包装的成本本。因而在在商品销售售成本上更更充分体现现出规模效效益。压缩广告费费用是沃尔尔玛保持低低成本竞争争战略的另另一种策略略。沃尔玛玛公司每年年只在媒体体上做几次次广告，大大大低于一一般的百货货公司每年年的50—100次的水平平。沃尔尔玛认为为，价廉廉物美的的商品就就是最好好的广告告，我们们不希望望顾客买买1美元的东西，，就得承担20—30美分的宣传、、广告费用，，那样对顾客客极不公平，，顾客也不会会对华而不实实的商品感兴兴趣。沃尔玛玛也重重视对对职工工勤俭俭风气气的培培养。。沃尔尔玛说说：““你关关心你你的同同事，，他们们就会会关心心你。。”员员工从从进公公司的的第一一天起起，就就受到到“爱爱公司司，如如爱家家”的的店训训熏陶陶。从从经理理到雇雇员，，都要要关心心公司司的经经营状状况，，勤俭俭节约约，杜杜绝浪浪费，，从细细微处处做起起。这这使沃沃尔玛玛的商商品损损耗率率只有有1%，而全美零售售业平均损耗耗率为2%，从而使沃尔尔玛大量降低低成本。沃尔玛每周五五上午召开经经理人员会议议，研究商品品价格情况。。如果有报告告说某一商品品在其他商场场的标价低于于沃尔玛，会会议可决定降降价，保证同同种商品在沃沃尔玛价格最最低。沃尔玛成功运运用低成本竞竞争战略，在在激烈的市场场竞争中取胜胜。低成本战略的的利益面对行业内部部激烈竞争，，企业可以采采取降价策略略企业在与替代代产品竞争时时，会比同业业竞争者处于于相对有利的的地位可以构建起行行业进入壁垒垒对购买者的讨讨价还价有更更强的抵御能能力对供应商的讨讨价还价有更更强的灵活性性低成本战略的的风险竞争对手可能能通过模仿，，同样做到低低成本，这时时企业的优势势将丧失；企业由于将注注意力放在低低成本上，而而忽视了产品品和需求的变变化；如果行业中几几家主要企业业都采取成本本领先战略，，有可能出现现竞相压价，，引起行业平平均利润率急急剧下降。差异化战略企业通过向顾顾客提供与其其他竞争者相相比有独到特特殊、别具一一格的产品和和服务，从而而使企业建立立起独特竞争争优势的一种种战略核心是取得某某种对顾客有有价值的独特特性，从而实实现高价格，，获得高利润润今麦郎的差异异化战略华龙继区域品品牌坚实地分分割当地大众众化市场后，，遂以高档面面品牌“今麦郎”向康师傅等等强势品牌牌挑战，分分割高端市市场。今麦郎不叫叫方便面，，重新命名名为“弹面”，今麦郎以以“弹面”的强势概念念，一举成成为产业新新类别的领领导者。从从“弹跳王”张卫健演绎绎的弹得好好，弹得妙妙，弹得味味道呱呱叫叫”到新推的《就你弹篇》，今麦郎弹出出前所未有的的新天地，受受到年轻人的的追捧，引爆爆流行。今麦郎弹面：：就你弹！更更让今麦郎独独占弹面品类类，成为差异异化营销的经经典个案；今今麦郎弹面的的广告是娱乐乐广告的代表表，“中国式无厘头头”，让竞争对手手康师傅睡不不着的广告。。差异化的利益益可以起到积极极的防御作用用，为企业获获得竞争优势势和良好的利利润回报。减少或避免竞竞争对手的竞竞争威胁形成强强有力力的行行业进进入壁壁垒获得高高边际际收益益，有有效应应对供供应商商的讨讨价还还价降低购购买者者价格格敏感感度，，增加加边际际收益益差异化化的风风险面临低低成本本企业业的威威胁购买者者需求求差异异度下下降时时，买买方会会转而而选择择价格格较低低的产产品竞争对手手的模仿仿集中化战战略是指企业业将经营营范围集集中于行行业内某某一有限限的细分分市场，，使企业业有限的的资源得得以充分分发挥效效力，在在某一局局部超过过其他竞竞争对手手，取得得竞争优优势。关键在于于要比竞竞争对手手更好、、更有效效地服务务于某一一小市场场，成本本价格比比竞争对对手更低低或能提提供为顾顾客认同同的更好好的产品品东三福的的集中化化战略华龙在东东北设厂厂进入东东北市场场，瞄准准的是东东北三省省的中档档面市场场，这个个市场基基量非常常大，好好比金字字塔的塔塔基。在在中档面面市场上上华龙无无论在产产品品质质和重量量（推出出130克比对手手重20-30克）都胜胜康师傅傅一筹，，康师傅傅的中档档面的价价格一般般在1.2—1.5之间，华华龙针对对性地推推出零售售价1元的区域域性战略略品牌“东三福”，而且东东三福的的品牌命命名东北北感十足足，非常常讨彩，，不象康康师傅那那些普遍遍适用的的没有地地域色彩彩的全国国性副品品牌。东三福的的核心诉诉求是“咱东北人的的福面”，使用东北北语言，讲讲东北故事事，亲近东东北人，为为东北人所所接受，成成为东北三三省方便面面单品牌销销量第一。。东三福区区域市场攻攻略分割70%东三省市场场，从康师师傅手中夺夺取到大量量的市场份份额。地域域文化风格格是康师傅傅的软肋，，这恰恰也也是它在东东北败阵的的原因。集中化的利利益获得相对稳稳定的收益益在某一细分分市场上的的明显优势势可以有效效地抵御其其他竞争者者的进入可以与替代代者进行有有效竞争从容应对供供应商和购购买者集中化的风风险无法为顾客客创造足够够的价值无法获获得竞竞争优优势，，甚至至行业业平均均利润润引起强强大竞竞争者者的注注意和和其他他企业业的跟跟进二、不不同市市场地地位企企业的的竞争争战略略市场领领导者者这一公公司在在市场场上占占有最最大的的市场场份额额、并并领导导其它它公司司。比比如:可口可乐,麦当劳,微软公司市场挑战者在所在行业中中位居第二、、第三或更靠靠后的公司向向市场领导者者和其他竞争争对手发起进进攻，以夺取取更大的市场场份额。市场追随者在行业中不参参与纷争，只只扮演跟随领领导者企业的的角色市场补缺者为避免正面冲冲突，在细小小市场上提供供产品和有效效服务一）市场领导导者战略扩展整个市场场吸引新使用者者开发新产品用用途刺激用户更多多地使用保护现有市场场份额进攻就是最好好的防御扩大市场份额额在美国,咖啡市场上每每一个百分点点的份额就值值4800万美元,在软饮料市场场,一个百分点价价值1.2亿美元保护现有市场场份额阵地防御－－在自己重重要的市场领领地和核心利利益周边设置置牢固的壁垒垒，防止竞争争者进入侧翼防御－－防止竞争争者从薄弱环环节进行突破破先发制人防御御－－抢在对手手攻击之前削削弱其竞争力力反击式防御－－在受到攻攻击后向对方方作出反击机动防御－－在有效防防御的同时，，进一步把市市场扩展到一一些有前途的的领域收缩防御－－主动放弃弃一些已经失失去竞争力的的市场，集中中于核心利益益方向二）市场挑战战者战略确定竞争对手手可以攻击市场场领导者可以攻击目前前经营该项业业务但业绩不不佳、财力拮拮据、且与自自己规模相仿仿的公司可以攻击本地地和地区的小小公司市场挑战者的的进攻战略正面进攻－－集中主要要精力对竞争争对手的防御御阵地发动直直接攻击侧翼进攻－－向竞争对对手的薄弱环环节进攻包围进攻－－从正面、、侧翼和背后后等多条战线线向竞争对手手展开全方位位进攻迂回进攻－－在竞争对对手意想不到到的领域壮大大游击战－－从不同方方向向竞争对对手发动持续续的小规模进进攻百事可乐的挑挑战战略分析析世界上第一瓶瓶可口可乐于于1886年诞生于美国国，距今已有有120多年的历史。。百事可乐最早早是以Me-too(我也是)的策略进入市市场，你是可可乐，我也是是可乐。百事可可乐成成长于于30年代经经济大大恐慌慌时期期，由由于消消费者者对价价格很很敏感感，因因此1934年百事事可乐乐推出出了12盎司装装的瓶瓶子，，但与与可口口可乐乐6.5盎司的的价格格一样样，也也是5分钱。百百事可乐乐利用电电台广告告大力宣宣传“同样价格格、双倍倍享受”的利益点点。可口可乐乐从50年代以5∶1的悬殊销销售比领领先百事事可乐，，到60年代百事事可乐已已将比例例缩小到到一半。。百事可乐乐的另一一个成功功策略是是抓住了了“新一代”。从1961年开始，，广告强强调“现在，百百事可乐乐献给自自认为年年轻的朋朋友”。百事可乐充分分掌握了年轻轻人的喜好，，使电影和音音乐的魅力再再现于广告影影片中。百事可乐先后后以“大白鲨”、“ET”、“回到未来”等主题拍摄摄饶富趣味味的CF，特别别是以以流行行音乐乐制做做CMCONG，引起起广大大青年年人的的共鸣鸣。他们还还率先先聘请请当代代知名名的摇摇滚红红歌星星如麦麦克·杰克森、、莱诺·李奇、蒂蒂拉·透娜等作作为电视视广告主主角，最最近又与与迈阿密密风云男男主角角唐强生生(DonJohnson)签约演出出新CF，声势势更大大。这一系系列广广告影影片，，风靡靡了全全世界界的新新一代代，使使其品品牌形形象不不断上上升，，甚至至有凌凌驾可可口可可乐之之上的的趋势势。在美国国市场场，百百事可可乐因因为可可口可可乐的的先入入优势势已经经没有有多少少空间间。百百事可可乐的的战略略就是是进入入可口口可乐乐公司司尚未未进入入或进进入失失败的的“真空地地带”。当时公公司的的董事事长唐唐纳德德·肯特经经过深深入考考察调调研，，发现现前苏苏联、、中国国以及及亚洲洲、非非洲还还有大大片空空白地地区可可以有有所作作为。。在与可可口可可乐角角逐国国际市市场时时，百百事可可乐很很善于于依靠靠政界界，抓抓住特特殊机机会，，利用用独特特的手手段从从可口口可乐乐手中中抢夺夺市场场。百事可乐乐与可口口可乐的的销售差差距从1960年的2.5∶∶1，缩小到到1985年的1.15∶1，可口可可乐的领领导地位位首次出出现危机机。1998年，百事事可乐用用33亿美元收购果果汁大生产商商纯品康纳，，因为该公司司是世界最大大的果汁公司司，占有42%的市场份额，，当时可口可可乐仅24%。2000年，百事可乐乐以140亿美元收购桂桂格公司，因因为该公司拥拥有佳得乐，，拥有运动饮饮料市场的80％份额，百事事成为运动饮饮料的领导者者。思考：：百事事可乐乐作为为挑战战者，，运用用了哪哪些竞竞争战战略？？百事案案例解解读以价格格战手手段进进行的的正面面进攻攻+以细分分市场场为手手段进进行的的侧翼翼进攻攻+以地理理性侧侧翼进进攻将将战火火蔓延延到全全世界界＋绕绕过碳碳酸饮饮料市市场的的迂回回战略略来对对可口口可乐乐进行行挑战战。百事可可乐从从产品品命名名开始始便矛矛头直直指强强势对对手可可口可可乐，，到更更新包包装低低价攻攻击，，再到到寻求求可口口可乐乐的弱弱势市市场谋谋划布布局，，直至至精心心设计计CF演绎品品牌内内涵，，无一一不表表现出出百事事可乐乐对市市场和和消费费者的的深刻刻理解解与独独到诠诠释，，而这这种入入木三三分的的认识识和独独具匠匠心的的运筹筹帷幄幄，全全来自自百事事可乐乐卓越越的市市场感感知能能力。。在深入入分析析顾客客的同同时，，百事事时刻刻不忘忘竞争争对手手，密密切监监测竞竞争对对手的的动向向，把把握适适时的的竞争争格局局，据据此制制定极极具针针对性性的竞竞争战战略和和营销销策略略。这这种市市场驱驱动型型战略略思维维正是是企业业获得得与维维持竞竞争优优势的的有效效途径径。三）市场追随随者战略仿制者－－努力在各各个细分市场场和营销组合合方面模仿领领导者.它们并不进行行任何创新,有时成为"伪造者",甚至模仿领导导者生产出"赝品".有限模仿者－－从领导者者那里借鉴了了一些东西,但仍然在包装装,广告,定价等方面与与之保持一定定距离。改进者－－改进者对对领导者的产产品进行学习习和改进,甚至使它们有有所提高。许许多日本公司司,把别处生产的的产品加以改改进提高之后后,使其自身不断断发展壮大,成为将来潜在在的挑战者。。案例解读：方方太厨具－甘甘当老二自1996年以来，方太太厨具从国内内200多家吸油烟机机行业最后一一名跃至第二二名，已经连连续在市场上上刮起了4股方太旋风，，连续4年保持市场增增长率第一，，经济增长率率第一。而方方太董事长茅茅理翔却说：：方太不争第第一，甘当老老二。方太的法宝专业化－－方方太要把厨具具做专、做强强，处处走精精益求精之路路。他们建立立了国内一流流的吸油烟机机、灶具的测测试中心，成成立了开发实实力较强的技技术中心。中高档－－－方太选择择中高档市市场作为自自己的目标标市场，选选择中高档档客户作为为自己的目目标客户，，使自己的的服务方向向明确，精精力集中，，有利于新新品开发与与市场定位位。质量出精品品－－既然然方太的用用户对象是是中高档的的，那么方方太的产品品必须搞成成精品，不不能搞粗品品。用精品品厨具，是是中高档用用户身份的的体现。案例启示市场追追随者者战略略的一一个重重要特特征是是追随随领导导企业业的经经营行行为，，提供供类似似的产产品或或者是是服务务给购购买者者，尽尽力维维持行行业市市场占占有率率的稳稳定。。必须找到到一条不不致引起起竞争性性报复的的发展道道路。一一个市场场追随者者必须了了解如何何掌握现现有的顾顾客，并并且在新新的顾客客群中争争取更多多的顾客客。每一一个市场场追随者者都应该该设法为为其目标标市场带带来现实实的利益益--地理位置置、服务务、融资资等。再者，由由于追随随者往往往是挑战战者的主主要攻击击目标，，因此追追随者必必须随时时保持低低的制造造成本以以及高的的产品品品质与服服务，以以免遭受受打击。。此外，一一旦有新新的市场场出现，，追随者者更应该该积极的的进入该该市场。。不过，，追随者者并非仅仅是被动动的模仿仿领导者者；相反反的，追追随者必必须自行行决定一一条不会会引发报报复的成成长途径径。四）市场补补缺者战略略市场补缺型型的公司应应充分了解解目标顾客客群,能够比其它它公司更好好,更完善地满满足消费者者的需求。。理想的补缺缺市场的特特征:

1)该市场具有有足够的规规模和购买买力,能够盈利.

2)该市场具备发发展的潜力.

3)强大的竞争者者对该市场不不屑一顾.

4)公司具备所必必需的能力和和资源以对这这个市场提供供优质的服务务.

5)公司已在顾客客中建立了良良好的声誉,能够以此抵挡挡强大竞争者者的入侵.罗技鼠标鼠标早于1968年便由工程师师DougEngelbart发明出来了，，只是虎头虎虎脑的外貌使使它一直备受受忽略。但罗罗技改变了鼠鼠标的命运。。自1982年以来，全球球出厂的9亿台个人台式式电脑中，有有55%使用了罗技公公司生产的鼠鼠标，世界排排名前20位的电脑厂商商都是罗技的的客户。随着罗技所生生产的第1亿个鼠标在1996年出厂，它已已经成为了世世界最大的鼠鼠标生产制造造商。罗技的创始人人包丹宁和CEO格瑞诺在小小小鼠标身上凝凝聚的勇气和和创新精神，，已经成为了了年收入15亿美元元的鼠鼠标王王国生生意。。创造补补缺市市场扩大补补缺市市场保护补补缺市市场企业应应该意意识到到补缺缺市场场也不不是一一劳永永逸的的市场场,企业必必须不不断地地进行行拾遗遗补缺缺,开辟"多头补缺市市场"要比局限于于"单一补缺市市场"好得多.顾客导向与与竞争者导导向之辩顾客导向，，即以顾客客为中心，，公司所有有的活动都都是为了顾顾客满意，，并与顾客客建立有益益的长期关关系竞争导向，，即以竞争争者为中心心的公司，，公司花大大量的时间间在各个市市场上逐个个跟踪竞争争者的行动动及其市场场份额，其其行动基本本上是由竞竞争者的行行动与反应应所支配的的公司。在我们强调公公司应密切注注意它的竞争争者的重要性性后，问题出出现了。它是是否有可能花花太多的时间间和精力跟踪踪竞争者而有有损于顾客导导向？在顾客导向与与竞争者导向向中平衡竞争导向模式式有其优点和和缺点。从积极方面来来看，公司拟拟定一个奋斗斗者的方向。。它训练其市市场人员保持持警惕，注意意自己的弱点点和注意竞争争者的劣势。。从消极方面来来看，公司表表现出过多的的反应模式。。它不是执行行一项始终如如一的顾客导导向战略，而而是根据其竞竞争者行动来来确定自己的的行动。结果果，它没有按按预先确定的的方向向着目目标走去。由由于很多事情情都取决于竞竞争者所决定定要做的事，，所以它不知知道何处才是是终点。一家公司司可能过过分强调调以竞争争者为中中心，以以致它忽忽视了更更为重要要的以顾顾客为中中心。以顾客为为中心的的公司在在提出它它的战略略时，会会更多地地集中在在顾客的的发展上上。很明明显，以以顾客为为中心的的公司能能更好地地辨别新新机会和和建立具具有长远远意义的的战略方方案。通通过观察察顾客需需要的演演变，在在资源和和目标允允许的情情况下，，它能决决定何种种顾客群群和何种种新出现现的需要要才是最最重要的的服务对对象。实际上上，今今天的的公司司既要要注意意顾客客也要要注意意竞争争者。。孙子兵兵法与与竞争争战略略二战以以来,许多军军政要要员把把《孙子兵兵法》视为克克敌制制胜的的法宝宝,公司的经经营管理理者把它它作为获获胜制富富的指南南.其他各界界人士纷纷纷争读读,形成"孙子"热潮,而且经久久不衰.日本许多多大公司司,把《孙子兵法法》作为高级级管理人人员必读读书.众多日本本公司把把它作为为员工培培训的教教材.美国著名名的高等等学府如如哈佛大大学商学学院,把《孙子兵法法》融入MBA的战略课课程中.主要竞争争思想1,计划孙孙子兵法法中的首首要原则则是需要要进行细细致的战战略计划划.

"夫未战而而庙算胜胜者,得算多也;未战而庙算算不胜者,得算少也.多算胜,少算不胜,而况于无算算乎!吾以此观之之,胜负见矣.“2,时效原则"兵贵胜,不贵久".彼得·德鲁克认为为:"时间是稀缺缺资源,如管理不好好,什么也管理理不好."3出奇与诡道道

兵者,诡道也.故能而示之之不能,