工程管理流程V

机密文件，请妥善保存卓有识度圆融会通2023年1月28日工程管理流程2自我介绍

个人特点与工作简历能力领域和君咨询集团事业部合伙人6年设计院、15年房地产管理经验教育背景经手案例（选摘）张建军先生房地产项目管理房地产项目策划规划与建筑设计工程及成本管理房地产市场营销客户与物业服务建筑学工学士南开大学EMBA天津万科城市花园、都市花园、花园新城、东丽湖、水晶城等项目策划和设计管理新奥置业蚌埠新怡绿洲项目全面管理天津港湾中心、南京路新天地，智慧山，江阴、常熟等商业项目全面管理烟台长岛某旅游度假地产项目策划海南东汇西海岸、秀英、森语林等项目策划及设计顾问天津雍金房地产汉沽项目策划海南创基保亭某养老地产项目策划呼和浩特70万平米商业项目策划重庆恒德物流总部基地项目策划30余家房企的管理咨询及教练式顾问服务等……国家注册建筑师、注册建造师；曾任天津万科房地产公司设计部经理、项目事务部、工程管理部经理，新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理，历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理，南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。目录1工程管理概述

价值链---------工程管理价值链：项目管理项目决策项目策划设计管理

销售管理客户管理产品定位产品实现产品生产产品设计客户开发工程管理1工程管理概述

从甲方工程管理的工作谈起

甲方工程管理人员常态：事情多！责任大！累！提心吊胆！管理能力：凭经验管理提升到精细化管理个体的管理能力VS组织的管理能力1工程管理概述

工程管理：凭经验管理提升到标准化管理案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。2客户的工程质量代表2工程管理部门的角色定位

甲方工程管理部门（扮演好三个角色）1工程管理标准制定者

工程管理流程

工程管理指导书ABC质量管理规范样板引路客户敏感质量问题控制表现客户服务意识客户的视角体现专业能力丑话说在前面配合、公平、公允合格的甲方、事前控制讲道理、善待乙方3供方的管理和支持者2工程管理部门的角色定位

工程管理标准制定者：凭经验管理提升到精细化管理专业的知识和经验精细化管理复杂问题简单化简单问题标准化标准管理规模化标准！个人经验的标准VS组织统一的标准2工程管理部门的角色定位

客户的工程质量代表：没人能用客户不满意的产品让客户满意业主收楼指南16张A4清单化表格？带着录音机、数码相机、摄像机来收楼？带着老人家来收楼？因为入口厅外小有积水不收楼，怎办?墙角有漏水印迹，要求赔偿？业主出差，楼上装修漏水，全屋家具被泡---赔？有字画被泡---赔？张大千的画---赔不？毛坯房交楼，业主装修后发现天花角线处凸鼓，索赔---赔不？门槛石窗台石裂隙大，好像断裂了，换不换？

2工程管理部门的角色定位供方的管理者和支持者：乙方不听话，监理不管事甲方、监理、乙方，到底谁听谁的？监理是谁请的？监理：我为什么要听你的？监理的尴尬：收费标准低人才流失大责任渐渐重监理的悠闲：关键的少数谁来管监理如何管？管理好供方（乙方）是甲方义不容辞的责任，特别是管理好监理公司。没有不合格的乙方，只有不合格的甲方。2工程管理理部门的的角色定定位甲方工程程管理部部门（（协协调好三三个矛盾盾）质量成本进度2工程管理理部门的的角色定定位甲方工程程管理部部门（（认识一一个关键键）合同合同签署署过程，，合同履履约过程程，工程程管理全全过程中中的一切切都按““呈堂证供供”的标准准对待资源整合合和组织织者，管管理者的的身份认认定项目管理理者，而不是工工程管理理者—TeamLeader目录1流程目的的及适用用范围工程管理理流程目目的按照公司司确定的的工程管管理标准准，管理理、监督督和协调调监理、、施工单单位履行行合约义义务，协协调与项项目有关关的外部部周边关关系及公公司各职职能部门门关于本本项目的的工作，，完成项项目的建建设任务务。工程管理理流程的的适用范范围本程序适适用于公公司开发发的所有有项目在在施工准准备及施施工阶段段的质量量、进度度、成本本、安全全及现场场协调等等的管理理和控制制。2流程关系系(1/2)一级流程程为：《工程管理理流程》二级流程程为（26）：1《工程管理理指导书书编制规规范》2《采购招投投标管理理流程》3《工程采购购招投标标管理流流程》4《甲供材招招投标采采购管理理流程》5《项目开工工准备管管理规范范》6《施工组织织设计审审查规范范》7《项目施工工总进度度计划编编写规范范》8《工程进度度控制管管理流程程》9《图纸资料料管理规规范》10《施工图审审查规范范》11《设计变更更管理流流程》12《样板引路路和封样样验收管管理规范范》13《材设选型型选样规规范》关联流程程为：1《计划管理理流程》2《成本管理理流程》3《项目论证证流程》4《项目策划划管理流流程》5《设计管理理流程》6《销售管理理流程》7《客户服务务管理流流程》8《流程管理理流程》2流程关系系(2/2)一级流程程为：《工程管理理流程》二级流程程为（26）：14《材料设备备验收管管理规范范》15《工程巡视视管理流流程》16《工程验收收规范》17《隐蔽工程程验收规规范》18《物业接管管验收工工作规范范》19《工程付款款管理流流程》20《现场签证证管理流流程》21《特急零星星工程管管理流程程》22《项目例会会管理规规范》23《安全文明明施工管管理流程程》24《物业移交交管理规规范》25《工程保修修与维修修管理流流程》26《工程保修修款支付付管理流流程》关联流程程为：3流程的输输入及输输出流程输入入文件：：流程输出出文件：：1《工程管理理月报（（样本））》2《工程管理理指导书书（样本本）》3《材料与工工程质量量标准》4《ABC质量管理理规范》5《房地产公公司付款款见证性性资料规规范表》6《项目目标标成本控控制指导导书（样本）》7《建设工程程委托监监理合同同（样本本）》8《监理工作作的奖惩惩方法》》9《监理单位检检查评比表表》10《工程质量保保修协议书书（样本）》11《项目文件管管理办法》目录部门既分工工又协作研发中心运营中心工程管理部财务中心成本管理部组织架构图图华仑国际集集团总部组织架构图图----项目公司项目公司组组织架构1运营中心主办部门1、负责管理理标准、质质量标准的的制定和检检查；2、负责现场场的施工技技术支持。。3、组织编制制项目工程程管理指导导书4、负责工程程、甲供材材料设备的的招投标工工作5、合同管理理2工程管理部部主办部门1、负责项目目开发计划划的编制和和执行；2、全面负责责相应项目目的质量、、进度、成成本、和安安全文明施施工以及与与监理单位位的配合、、监控等工工作。3、参与编制制工程管理理指导书；；4、代表客户户对工程质质量问题进进行监督；；5、负责项目目的设计跟跟踪服务、、设计变更更及现场技技术（设计计）支持等等工作；3成本管理部部&财务中心配合部门负责建造标标准的控制制和预结算算工作；协助工程管管理部门进进行工程预预结算工作作及及工程程成本控制制。负责收集成成本动态信信息及时反反映建设成成本的动态态变化。4营销策划部部配合部门协助工程管管理部进行行卖场、样样本间、销销售环境等等销售设施施工程的管管理；协助研发中中心、工程程管理部的的相关设计计工作；协助运营中中心、工程程管理部的的相关施工工管理工作作。5财务管理部部&财务中心配合部门1协助工程款款项资金计计划管理,2协助项目部部的相关工工程款支付付管理工作作。(见证性资料料)6物业公司配合部门1物业移交前前检查验收收7重大事项评评审小组决策部门1对影响工程程的重大事事项进行评评审、决策策。目录1业务流程总总览项目部成立（如有）市政配套调查项目进度计划运营中心基础工程单位进场履行合同、管理监理公司三通一平工程采购基础工程采购基础施工施工监理采购现场临建、三通一平总包工程采购质量、进度管理完工主体施工质量进度管理验收履行合同、管理监理公司总包队伍进场专项工程验收工程竣工验收备案说明书专业工程配合销售工程质量进度管理组织初步验收组织竣工验收营销主管部门提出配合销售要求主体竣工设备、材料分包工程采购供应商承包商进场2一级流程主主要内容目录十十大管理理施工准备管管理进度管理技术管理质量管理成本管理对监理公司司的管理安全管理质量记录管管理工程物业移移交管理保修期内维维修管理一级流程主主要内容1施工准备管管理施工准备管理对监理公司的管理安全管理成本管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理质量管理技术管理进度管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容1项目部的成成立1施工准备阶阶段管理目录3采购招投标标2编制《项目工程管管理指导书书》5场地“三通通一平”的的实施，施施工临时排排水、施工工路口手续续的办理4工程管理指指导书的培培训与交底底6施工组织设设计审查7开工报告的的审批1施工准备阶阶段管理（（1/7）1项目公司的的成立当项目立项项以后，公公司根据实实际情况决决定项目公公司的成立立时间、人人员配备、、办公地点点等各项事事宜，当项目完成成后，公司司再根据实实际情况发发文撤销项目公公司。1施工准备阶阶段管理（（2/7）2编制《项目工程管管理指导书书》（1/3）为了避免甲甲方工程师师各自按经经验管理，，造成现场场管理的无无序和混乱乱，工程管管理部在开开工前应编编制《项目工程管管理指导书书》，统一工程程管理标准准，并下发发施工企业业与监理公公司。《项目工程管管理指导书书》内容包括（（17）:项目概况项目经理部部管理架构构项目总进度度计划项目招标计计划材料计划质量保证措措施文件管理合同管理及及成本控制制措施会议制度1施工准备阶阶段管理（（2/7）2编制《项目工工程管管理指指导书书》（2/3）现场环环境管管理现场安安紧急急事件件处理理程序序项目经经理部部培训训全员员管理理计划工程移移交其他附件目目录工程管管理部部门《工程管管理指指导书书》传阅、、修改改记录录《工程管管理指指导书书编制制规范范》《工程管管理指指导书书（样样本））》《工程管管理指指导书书（样样本2）》1施工准准备阶阶段管管理（（2/7）2编制《项目工工程管管理指指导书书》（3/3）工程管管理指指导书书●公司对对项目目的要要求，，包括括进度度、质质量、、成本本等方方面，，项目目的重重点、、难点点；●甲方对对上述述各项项工作作的控控制标标准，，就是是监理理单位位、施施工单单位应应该达达到和和完成成的标标准；；●甲方为为完成成上述述各项项工作作目标标，所所制定定、行行使的的各项项规章章制度度和流流程，，就是是监理理单位位、施施工单单位应应该遵遵守和和执行行的；；●甲方、、监理理单位位、施施工单单位都都要遵遵守这这个标标准；；标准准和要要求体体现在在工程程管理理指导导书及及相应应合同同约定定中。。1施工准准备阶阶段管管理（（3/7）3采购招招投标标（1/3)遵循公平、、公正正、公公开的原则则，对招标标过程程实施施有效效控制制，选择符符合公公司业业务要要求的的合格格供方方。1施工准准备阶阶段管管理（（3/7）3采购招招投标标（2/3）采购招招标应应遵循循以下下原则则：1全面招招标原原则符合招招标方方式的的工程程采购购都要要以招招标方方式确确定供供方2整体招招标原原则禁止将将一单单完整整的采采购肢肢解或或化整整为零零3事前预预算原原则在招标标前，，进行行目标标成本本的预预测或或编制制标底底参考考造价价4资质审审查原原则只有符符合本本文件件规定定条件件的投投标人人才有有资格格参加加投标标5合理低低价中中标原原则在技术术标合合格的的情况况下，，合理理低价价标原原则6透明公公正原原则采购过过程透透明，，禁止止暗箱箱操作作7保密原原则标底、、投标标文件件、评评标、、定标标有关关信息息和文文件的的转播播范围围只限限于工工程管管理部部门（（招标标采购购）、、成本本造价价主管管部门门、项项目部部三个个部门门的参参与人人员及及重大大事项项评审审小组组成员员，每每个人人均有有义务务保密密，以以防影影响招招标的的公正正与效效果。。1施工准准备阶阶段管管理（（3/7）3采购招招投标标（3/3)工作要要点：：1、遵守守的原原则2、确定定招投投标的的范围围3、招投投标计计划的的确定定4、招投投标工工作时时限5、确定定入围围单位位6、招标标文件件编制制7、发标标8、开标标9、评标标10、定标标《采购招招投标标管理理流程程》《工程采采购招招投标标管理理流程程》《甲供材材招投投标采采购管管理流流程》1施工准准备阶阶段管管理（（4/7）4工程管管理指指导书书的培培训与与交底底工程管管理部部门要要对现现场工工程师师进行行工程程管理理指导导书和和成本本控制制指导导书的的培训训，并并对施施工企企业和和监理理公司司进行行《工程管管理指指导书书》交底。。1施工准准备阶阶段管管理（（5/7）5场地““三通通一平平”(七通一一平)场地“三通一一平”的实施施，施施工临临时排排水、、施工工路口口手续续的办办理工程开开工之之前，，工程程管理理部门门负责责监督督施工工单位位进行行现场场的“三通通一平平”（（水通通、电电通、、路通通、场场地平平整）），办理场场地临临时排排水及及施工工路口口手续续的工工作。。协助助相关关部门门的其其他工工程报报建工工作。。详见《项目开开工准准备管管理规规范》1施工准准备阶阶段管管理（（6/7）6施工组组织设设计审审查(1/2)在施工工单位位中标标后，，工程程管理理部门门应要要求中中标单单位在在进一一步熟熟悉施施工图图及施施工现现场实实际情情况的的基础础上，，有针针对性性地完完善投投标时时报送送的《施工组组织设设计》，并一一式三三份报报项目目部、、企业业管理理部门门及监监理单单位审审查。。1施工准准备阶阶段管管理（（6/7）6施工组组织设设计审审查(2/2)施工组组织设设计的的基本本内容容包括括：施工组组织设设计依依据管理架架构进度计计划现场布布置及及机械械状况况技术措措施、、质量量安全全、施施工方方案等等工程管管理部部门组组织三三方审审查，，形成成中标标后《施工组组织设设计审审查意意见表表》，将审审查意意见表表交施施工单单位，，由施施工单单位对对施工工组织织设计计进行行修改改和补补充，，并需需获得得工程程管理理部门门的最最终批批准《施工组组织设设计审审查规规范》1施工准准备阶阶段管管理（（7/7）7开工报报告审审批开工报报告的的审批批主体工工程开开工前前，工工程管管理部部门应应要求求施工工单位位向监监理单单位提提出开开工申申请报报告，，原则则上具具备下下列条条件方方可批批准开开工：：施工许许可证证已办办妥施工图图已会会审施工组组织设设计已已审批批施工现现场的的准备备已具具备开开工条条件1施工准准备阶阶段管管理小结施工准备管理理①项目部的成立②编制《项目工程管理理指导书》③采购招投标④工程管理指导导书的培训与与交底⑤场地“三通一一平”的实施施，施工临时时排水、施工工路口手续的的办理⑥施工组织设计计审查⑦开工报告的审审批一级流程主要要内容2进度管理进度管理对监理公司的管理安全管理成本管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理质量管理技术管理施工准备管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容2进度管理（1/5）目录项目施工进度度计划管理1计划编制2计划评审3计划调整4计划监控---执行情况的检检查5计划考核总结结---工程管理月报报1图纸计划2招投标计划3分包工程进场场计划4甲供材设采购购及进场计划划5工程资金计划划6样板计划项目施工进度度计划管理工程配套计划划的编制管理理2进度管理（2/5）1项目施工进度度计划管理工程管理部门门根据项目开开发计划及扩扩初设计图纸纸，充分考虑虑施工工艺、、做法要求等等，按照《项目总体施工工进度计划编编写规范》完成总体施工工进度控制计计划的编制。。必要时可以以将总体施工工进度控制计计划分解为年年度施工进度度控制计划和和季、月度施施工进度控制制计划。关键键线路上的关关键点可另行行编制详细计计划以便更好好地组织和监监控施工。《项目施工总进进度计划编写写规范》总体施工进度度控制计划编编制完成后，，工程管理部部门应组织公公司相关部门门对计划给予予讨论和评审审，并填写《项目施工进度度控制计划评评审记录》，以保证计划划的可行性和和严肃性评审审完以后应交交工程总监批批准后发公司司相关部门执执行。1计划的编制2计划的评审2进度管理（3/5）1项目施工进度度计划管理除非项目开发发计划或销售售计划发生重重大变化，否否则一般不对对项目体总施施工进度计划划给予调整。。若调整，工工程管理部门门需提交调整整方案，报重重大事项评审审小组审批通通过，各配套套计划也要作作相应的调整整。监督监理公司司检查施工单单位的进度计计划及完成情情况：检查现现场作业面劳劳动力、机械械设备、材料料的到位情况况，进度款是是否专款专用用，对周、月月及总进度控控制计划与实实体实际进度度进行对比，，分析进度滞滞后的原因，，针对影响进进度的因素前前瞻性地采取取措施。工程程管理部门需需及时完成施施工过程中的的报批报建，，合理安排工工序穿插，解解决图纸、限限价、甲方分分包、甲供材材料等甲方需需协调解决的的问题3计划的调整4执行情况的检检查2进度管理（4/5）1项目施工进度度计划管理工程管理部门门每月应提交交一份工程管管理月报，内内容包括：工程进度控制制情况工程质量控制制情况工程投资控制制情况安全文明施工工管理情况材料设备管理理情况重大协调事项项备忘《工程管理月报报（样本）》5工程管理月报报2进度管理（5/5）2工程配套进度度计划管理项目总施工进进度控制计划划审定后，工工程管理部门门根据项目总总体施工进度度计划提出施施工图纸交付付计划、招投投标计划、甲甲供材料设备备进场计划、、资金计划、、样板确认计计划、乙供材材限价计划、、承建商进场场计划等编制制工作的要求求，并分别抄抄送产品研发发主管部门、、合约采购主主管部门、财财务部门等，，以便各部门门根据项目时时间要求和工工作本身周期期编制部门工工作计划。工工程管理部门门在每月的工工作计划中对对下月需要各各部门配合完完成的工作列列出时间清单单，前瞻性地地敦促和协助助各部门完成成相关的工作作。《工程进度控制制管理流程》2进度管理小结进度管理①项目施工进度度计划管理②工程配套计划划的编制管理理一级流程主要要内容3技术管理进度管理技术管理对监理公司的管理安全管理成本管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理质量管理施工准备管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容3技术管理（1/7）目录1施工图纸管理理2施工图纸评审审3设计变更管理理4施工技术管理理3技术管理（2/7）1施工图纸管理理1施工图纸的发发放：图纸的发放由由产品研发主主管部门统一一归口管理，，工程管理部部门负责监理理和施工单位位图纸的发放放。2施工图图纸的的保管管：工程管管理部部门应应有专专人负负责管管理图图纸，，填写写《工程图图纸清清单》以及《设计变变更清清单》，并定定期进进行整整理。。一般般来说说，工工程管管理部部门图图纸至至少应应有2份。《图纸资资料管管理规规范》1施工图图纸的的发放放2施工图图纸的的保管管3技术管管理（（3/7）2图纸评评审1对初设设计公公司内内审2施工图图内审审3开工前前施工工图交交底4图纸会会审纪纪要第一次次为对对扩初初设计计成果果进行行公司司内部部（营营销主主管部部门、、产品品研发发主管管部门门、合合约采采购主主管部部门、、工程程管理理部门门、物物业公公司及及设计计院等等）的的会审审，主主要解解决建建筑、、功能能及成成本上上的问问题，，由产产品研研发主主管部部门主主持第二次次为施施工图图内审审。由由产品品研发发部门门组织织合约约采购购主管管部门门、工工程管管理部部门、、物业业公司司及设设计院院等进进行施施工图图评审审。主主要解解决施施工图图与建建筑方方案的的关系系、施施工图图优化化等问问题。。第三次次评审审为开开工前前的施施工图图交底底（产产品研研发主主管部部门、、工程程管理理部门门、物物业公公司、、设计计院、、监理理单位位、施施工单单位等等），，主要要解决决施工工工艺艺上的的问题题，由由监理理单位位主持持。评审结束后后，主持部部门应形成成《图纸评审纪纪要》，由到会的的各单位审审核无误后后签字盖章章确认，并并作为设计计补充文件件及有效的的结算文件件。《施工图审查查规范》《《施工图交底底规范》1设计变更的的提出3技术管理（（4/7）3设计变更管管理目目录3文件的传递递及存档2问题的解决决5变更的交底底4变更的评审审6变更的标识识1变更的提出出3技术管理（（4/7）3设计变更管管理产品研发主主管部门及及公司其它它部门可以以直接提出出问题，并并归口到产产品研发主主管部门发发出《设计变更通通知单》。工程管理理部门、监监理单位及及施工单位位也可以对对图纸中存存在的或现现场施工过过程中出现现的问题提提出疑问。。后者由工工程管理部部门负责归归口汇总并并审核。特特别是由监监理单位负负责组织的的第二次图图纸会审为为发现问题题的重要环环节，监理理单位记录录并整理后后，工程管管理部门应应注意认真真核对。工工程管理部部门将上述述问题汇总总后，再以以公司部门门工作联系系单或《图纸会审纪纪要》的形式督促促产品研发发主管部门门或设计院院解决。在在紧急情况况下，也可可以先电话话通知，再再补公司部部门工作联联系单。2问题的解决决原则上，设设计变更问问题的解决决由产品研研发主管部部门负责归归口，再交交设计院解解决。但在在施工过程程中若出现现紧急情况况，工程管管理部门也也可以在征征得产品研研发主管部部门同意后后，口头指指令施工单单位进行变变更，定好好解决方案案，要求施施工单位施施工，由产产品研发主主管部门与与设计院协协商后补设设计变更单单。任何口口头指令或或电话联系系后都要补补办公司或或设计院正正式发出的的书面变更更通知。3文件的传递递及存档3技术管理（（5/7）3设计变更管管理形成变更文文件以后，，由产品研研发主管部部门发给工工程管理部部门，然后后由工程管管理部门发发给各有关关单位实施施。为使工工作有序及及有利于结结算等，工工程管理部部门应每月月整理设计计变更文件件《设计变更通通知单》，填写《设计变更文文件清单》，并交付各各相关部门门。5变更的交底4变更的评审在工程管理部部门将设计变变更文件发给给监理单位时时，要同时作作好交底工作作，并随时指指导施工；对于任何设设计变更文件件，工程管理理部门从施工工工艺、材料料、造价等角角度对其可行行性或必要性性做出评审，，合约采购主主管部门从成成本角度对设设计变更需要要增加的费用用进行预算，，若有不同意意见应以《部门工作联系系单》的形式向产品品研发主管部部门提出修改改意见供其参参考6变更的标识3技术管理（6/7）3设计变更管理理工程管理部门门在收到设计计变更文件后后，应及时在在有关的施工工图纸上作好好相应的标记记，注明变更更大概内容、、变更时间、、变更出处，，并加盖工程程管理部门章章。每月与监监理、施工单单位核对施工工图纸的变更更标识情况，，督促监理和和施工单位及及时做好施工工图纸变更标标识。《设计变更管理理流程》3技术管理（7/7）4施工技术管理理施工过程中的的分部分项工工程施工方案案的评审由监监理公司负责责，工程管理理部门进行监监督。对于在在施工过程中中临时出现的的施工技术质质量问题，由由工程管理部部门监督监理理公司处理，，必要时组织织外围专家召召开专题会议议。3技术管理（7/7）小结技术管理①图纸管理②图纸评审③设计变更管理理④施工技术管理理一级流程主要要内容4质量管理技术管理进度管理质量管理对监理公司的管理安全管理成本管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理施工准备管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容1质量目标体系系的确定4质量管理目录3过程监控2事前控制5工程巡视管理理4客户敏感质量量问题控制6事后控制7隐蔽工程的验验收8物业接管验收收9验收总结报告告4质量管理1质量目标体系系的确定工程管理部门门作为公司派派驻施工现场场的专门机构构，应认真作作好质量控制制工作。在评评审招标文件件和合同条款款中，注意有有关质量和现现场配合的条条文的审核，，确立明确的的工程质量目目标。《项目工程管理理指导书》应提出一整套套工程质量目目标体系，在在施工过程中中，督促监理理单位和施工工单位严格履履约实现质量量目标。《材料与工程质质量标准》4质量管理2事前控制工程管理部门门根据工程特特点编制《工程管理指导导书》，明确工程质质量目标体系系，并且从制制度和技术两两个方面分别别提出质量保保证措施。对对客户敏感的的质量问题，，要编制特殊殊的预防措施施。工程管理部门门根据工程特特点、《工程管理指导导书》、监理合同以以及有关法规规，严格审查查《监理规划》，以便监督监监理公司的质质量管理行为为。根据合同要求求，与监理单单位对施工单单位的施工组组织设计、施施工方案中有有关质量保证证措施进行审审核。1编制《工程管理指导导书》中的质量目标标体系2严格要求监理理公司的质量量管理工作3审核质量保证证措施凡是重复循环环施工作业的的分部分项工工程和操作工工艺，都必须须样板引路，，这是保证施施工质量的重重要管理措施施。是开发商商和设计单位位验证设计意意图和效果，，明示质量要要求和建筑品品质的最直观观的办法，是是施工单位积积累施工经验验，规范工艺艺，改进操作作，加快进度度，避免大批批量返工的最最有效的技术术手段。外购成品必须须坚持按封样样标准验收。。《样板引路和封封样验收管理理规范》《材设选型选样样规范》4样板引路和封封样验收4质量管理3过程监控（1/3）由于许多重要要的材料、设设备均为甲供供，因此必须须严格审核招招标文件和合合同条款。合约采购主管管部门对于乙乙供材料，必必须在施工合合同或限价过过程中给予必必要的质量要要求描述。工工程管理部门门对所有进场场材料需根据据规范要求查查看材料设备备的准用证、、合格证、检检验报告，监监理公司对于于部分材料必必须进行有见见证送检，未未经检查合格格的材料不得得使用。发现现不合格品时时，予以退货货，若甲供材材料对进度等等造成影响，，与合约采购购主管部门一一起向供应商商索赔。《材料设备验收收管理规范》1测量及定位放放线的监控2重要材料、设设备的质量监监控工程管理部门门负责向施工工单位提供施施工现场附近近的国家定位位放线基准坐坐标点及高程程控制点，并并要求监理单单位配备专门门的测量工程程师和经标定定过的仪器对对施工单位的的定位放线情情况进行严格格校核复验。。4质量管理3过程监控（2/3）在需要进行中中间验收的分分部工程完工工后，工程管管理部门按照照有关施工中中间验收控制制程序的规定定核查质量并并组织验收。。在单位工程程完工后，现现场工程管理理员工通知工工程管理部门门按照工程竣竣工验收控制制程序的规定定核查质量，，并组织验收收。3对隐蔽工程程及重要和和关键工序序的监控4严格中间验验收工程管理部部门应坚持持经常性的的质量检查查制度，对对隐蔽工程程及重要和和关键工序序（如桩基基工程、重重要部位的的砼浇灌、、防水工程程、装修工工程等）要要会同监理理公司到施施工现场进进行检查。。工程质量量检查情况况如实记录录在监理公公司相应的的质量保证证表格上，，由工程管管理部门工工程师签字字认可。当当出现不合合格时，工工程管理部部门要求监监理工程师师填写《整改通知单单》，并要求其其负责施工工单位整改改后的验证证和封闭。。4质量管理3过程监控（（3/3）施工单位出出现质量事事故，应在在第一时间间通知监理理单位，并并立即组织织事故处理理。监理理单位接通通知后应立立即会同施施工单位进进行事故原原因分析、、制定处理理方案，由由工程部组组织方案审审核，必要要时经工程程分管领导导审批；施施工单位组组织事故处处理，并填填写《工程质量事事故报告》，在事故处处理完毕后后，工程管管理部门组组织对处理理部位的重重新验收，，报告经工工程分管领领导审核后后，报公司司备案。5质量事故处处理4质量管理4客户敏感质质量问题控控制客户敏感的的质量问题题应该按照照客户的质质量要求，，编制工程程施工质量量标准、验验收标准和和保证措施施。严格要要求施工企企业和监理理公司将这这些问题消消灭在建造造过程中。。开发企业业的工程管管理人员要要重点管理理这类质量量问题。《ABC质量管理规规范》1高度重视客客户敏感的的质量问题题2客户敏感的的质量问题题3甲方工程管管理人员要要重点管理理客户敏感的的质量问题题是客户投投诉量最大大，而又常常常被施工工企业和监监理公司认认为是工程程质量通病病的质量问问题。这些些问题常常常严重影响响房屋的使使用功能和和观感。开开发企业的的工程管理理人员必须须高度重视视。防水工程、、屋面工程程、抹灰工工程、门窗窗工程、净净空净高、、管材阀门门、电气安安装等等。。4质量管理5工程巡视管管理1巡视计划2确定责任人人及巡查频频率和时间间规定3巡视报告4责令施工企企业对不合合格项进行行整改，并并备案根据各个项项目的工程程特点编制制《项目巡查计计划》，明确工程程各阶段巡巡查的主要要内容和关关键控制点点。巡查后，责责任人要根根据巡视情情况提交书书面《巡查报告》，并由项目目负责人签签字确认。。《工程巡视管管理流程》4质量管理6事后控制----工程验收(1/2)工程竣工初初验由监理单位负责组织竣工验收由由工程管理部部门负责组织竣工验收备备案应具备备的主要条条件完成规划、、水质、电电梯、人防防、消防、、室内环境境、环保、、节能、分分户验收、、无障碍设设施等专项项验收，并并取得相应应证明文件件有完整的技技术档案和和施工管理理资料有工程使用用的主要建建筑材料、、建筑构配配件和设备备的进场试试验报告有勘察、设设计、施工工、监理等等单位分别别签署的质质量合格文文件有工程质量量保证书、、住宅使用用说明书参建各方出出具的评价价报告、施施工总结等等当地档案部部门出具的的预验收证证明有施工单位位签署的工工程保修书书付款证明。。4质量管理6事后控制----工程验收(2/2)工程验收内内容：包括分部、、分项工程程验收，隐隐蔽工程验验收，基础础工程验收收、结构工工程验收，，分包工程程验收以及及各种专项项验收。详见《工程验收规规范》4质量管理7隐蔽工程的的验收隐蔽工程的的验收工程程质量管理理的重点，，必须高度度重视；土建工种中中必须进行行隐蔽工程程验收的项项目地基工程、、钢筋混凝凝土工程、、砌体工程程、外墙工工程、地面面，楼面，，墙面，屋屋面的基层层处理、保保温、隔热热工程、防防水工程等等；安装工种中中必须进行行隐蔽工程程验收的项项目空调供水、、排水工程程、电气工工程、防雷雷工程、通通风工程等等。《隐蔽工程验验收规范》4质量管理8物业业接接管管验验收收为了了保保证证工工程程质质量量，，有有条条件件的的项项目目，，应应该该在在客客户户入入住住前前，，由由物物业业公公司司组组织织物物业业接接管管验验收收，，保保证证将将客户户敏敏感感的的质质量量问问题题基本本消消灭灭在在客客户户入入住住前前。。重要要性性：：物物业业公公司司协协助助开开发发商商再再把把最最后后一一道道质质量量关关。。注意意：：工工程程交交竣竣和和客客户户入入住住之之间间要要留留有有充充裕裕的的时时间间，，一一般般2-3个月月。。《物业业接接管管验验收收工工作作规规范范》4质量量管管理理9验收收总总结结报报告告对于于容易易出出现现质质量量问问题题的分分部部分分项项工工程程，，要要结结合合设设计计、、施施工工控控制制和和管管理理检检查查措措施施写写出出专专题题总总结结报报告告，，报报相相关关部部门门。。4质量量管管理理小结结质量量管管理理①质量量目目标标体体系系的的确确定定②事前前控控制制③过程程监监控控④客户户敏敏感感质质量量问问题题控控制制⑤工程程巡巡视视管管理理⑥事后后控控制制⑦隐蔽蔽工工程程的的验验收收⑧物业业接接管管验验收收⑨验收收总总结结报报告告一级级流流程程主主要要内内容容5成本本管管理理质量管理技术管理进度管理成本管理对监理公司的管理安全管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理施工准备管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容5成本本管管理理目录录1工程程款款支支付付管管理理2合同同外外增增量量成成本本管管理理3现场场签签证证的的管管理理4特急急零零星星工工程程的的管管理理5索赔赔与与反反索索赔赔5成本本管管理理两大大类类管管理理工工作作合同同内内成成本本管管理理：工程程款款支支付付管管理理合同同外外成成本本管管理理：现现场场签签证证零零星星工工程程索赔赔与与反反索索赔赔5成本本管管理理1工程程支支付付管管理理工程程管管理理部部门门根根据据公公司司付付款款程程序序,负责责工工程程进进度度款款的的初初审审,注意意各各项项扣扣款款的的及及时时执执行行；；在在工工程程快快结结束束时时注意规规避超超付的的风险险根据有有关规规定，，办理理工程程结算算和保保修金金支付付。《工程付付款管管理流流程》《房地产产公司司付款款见证证性资资料规规范表表》5成本管管理2合同外外增量量成本本管理理工程管管理部部门对对现场场签证证、零零星工工程等等洽商商进行行严格格审核核，配配合成成本管管理部部对设设计变变更和和甲供供材采采购进进行成成本管管理。。5成本管管理3现场签签证的的管理理工程管管理部部门在在接到到签证证单后后，应应及时时核对对签证证内容容，保保证签签证的的合理理性与与必要要性，，对签签证确确认后后传送送产品品研发发部（（成本本）。。成本管管理部部门应应在接接到现现场签签证的的第二二天内内，按按一单单一编编原则则，完完成增增减费费用的的概算算，报报相关关负责责人签签字批批准。。工程管管理部部门（（现场场负责责人））在接接到正正式签签证单单后要要及时时发给给施工工单位位，并并组织织尽快快实施施。《现场签签证管管理流流程》1现场签签证的的确认认2现场签签证的的成本本控制制3现场签签证的的实施施5成本管管理4特急零零星工工程管管理特急零零星工工程需需要以以口头头或报报告形形式报报相关关负责责人批批准。。开工前前需签签订临临时协协议，，内容容应包包括：：结算算办法法、完完成时时间、、质量量标准准等。。从临时时协议议签署署之日日起，，15天内需需按正正式合合同协协议审审批程程序完完成手手续办办理。。《特急零零星工工程管管理流流程》1报告制制度2临时协协议3补办正正式合合同5成本管管理5索赔与与反索索赔工程管管理部部门根根据工工程和和物资资合同同，及时收收集有有效资资料和和证据据，与成本本管理理部一一起对对施工工单位位和供供货商商进行行理赔赔、反反索赔赔和索索赔的的工作作。工程管管理部部门根根据工工程投投保合合同，，收集集足够够有效效证据据和资资料，，与成成本管管理部部一起起向保保险公公司及及时进进行索索赔。。《项目目目标成成本控控制指指导书书（样样本））》对施工工企业业和供供货商商的索索赔与与反索索赔对保险险公司司的索索赔5成本管管理6《《项目目目标成成本控控制指指导书书(样书)》》1目标成成本此指标标是在在与管管理中中心、、研发发中心心、项项目公公司相相关部部门、、财务务中心心等各各责任任部门门沟通通后制制订完完成的的，以以上各各责任任部门门需在在业务务操作作中树树立牢牢固的的成本本目标标意识识，进进行多多方面面分析析研究究，在在保证证质量量和销销售的的基础础上，，努力力将项项目成成本控控制在在预定定的目目标内内；对对超出出目标标成本本的新新增业业务，，要事事前严严格按按照管管理规规定中中的要要求进进行报报批；；某某项项目目目标成成本以以责任任成本本指标标的形形式分分解至至各部部门，，成本本管理理部将将对每每月责责任目目标成成本执执行情情况进进行分分析并并及时时反馈馈给公公司管管理层层，其其执行行情况况也将将做为为对各各部门门评价价的重重要指指标之之一，，与年年终考考核、、职位位晋升升直接接挂钩钩。《项目目目标成成本控控制指指导书书（样样本））》2责任成成本3成本管管理考考核为保证证项目目开发发取得得预期期收益益，明明确项项目成成本控控制目目标并并关闭闭至责责任部部门，，经公公司研研究讨讨论，，现对对某某某项目目三期期目标标成本本予以以发布布，请请遵照照执行行。5成本管理小结成本管理①工程款支付付管理②合同外增量量成本管理理③现场签证的的管理④特急零星工工程的管理理⑤索赔与反索索赔一级流程主主要内容6对监理公司司的管理成本管理质量管理技术管理进度管理对监理公司的管理安全管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理施工准备管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容1控制依据6对监理公司司的管理目录3监理公司监监理行为的的监督2对监理工程程师的资格格审查5监理公司与与承建商的的关系协调调4监理的文件件管理监督督6承建商之间间的协调7监督监理公公司对施工工单位编制制的索赔签签证的审核核工作8监理档案资资料6对监理公司司的管理1控制依据《监理合同》、经审定的的《监理规划》及有关法规规和监理条条例。《建设工程委委托监理合合同（样本本）》《监理工作的的奖惩方法法》6对监理公司司的管理2对监理工程程师的资格格审查工程管理部部门应对监监理公司派派出的监理理工程师进进行资格审审查，核对对监理人员员数量、资资格证书是是否与监理理合同的规规定相一致致、是否具具备资格、、工作人员员数量是否否足够等。。在核对无无误后，再再将监理工工程师的姓姓名、性别别、专业、、技术职称称、资格证证书名称、、证书号码码等登记在在《监理工作人人员登记表表》上。6对监理公司司的管理3监理公司监监理行为的的监督1移交施工场场地督促监理公公司向承包包商移交施施工场地，，发布《监理配合要要求》，向承建商商明确现场场管理规定定和程序。。2施工组织设设计评审和和图纸会审审参加由监理理公司组织织的施工组组织设计评评审，由监监理公司监监督承建商商根据审核核意见完善善《施工组织设设计》。参加由监监理公司组组织的施工工图纸会审审，配合产产品研发主主管部门催催促设计院院完善设计计图纸，解解决设计问问题。3过程控制督促监理公公司对建设设工程使用用的材料进进行有见证证送检，监监督监理公公司对现场场实体质量量的检查、、旁站监理理执行情况况，监理对对有关质量量问题的跟跟踪解决措措施。4上墙资料监督监理公公司完成上上墙资料：：晴雨表、、监理单位位各种规章章制度、监监理架构、、监理人员员岗位职责责，每月工工程进度照照片、工程程进度形象象表、各阶阶段总平面面布置图等等。《监理配合要要求》6对监理公司司的管理4监理的文件件管理监督督现场工程管管理部门应应要求监理理公司每月月上报《监理月报》，并对其中中所反映的的质量、进进度、安全全文明等情情况形成反反馈意见，，填写《监理月报审审核意见表表》。对于其中中存在的问问题以及工工程管理部部门平时巡巡视所发现现的问题，，应要求监监理公司敦敦促施工单单位予以整整改，并将将整改结果果再上报工工程管理部部门核实。。督促监理公公司每周召召开监理例例会对各施施工单位工工序、质量量、进度进进行监控和和协调。必必要时，工工程管理部部门也可以以组织监理理公司和施施工单位召召开质量专专题会议。。各会议应应注意作好好相应的记记录并予以以保存，所所有的会议议纪要必须须经工程管管理部门审审核通过，，监督监理理公司和施施工单位落落实纪要内内容。1《监理月报》2监理例会或或其它专题题会议6对监理公司司的管理4监理的文件件管理监督督督促监理单单位对不合合格工程质质量发不合合格报告和和整改通知知等质量文文件，并监监督监理公公司在施工工单位整改改后的验证证与文件的的封闭。按照国家有有关基本建建设程序的的法律法规规规定，应应由建设单单位参加并并签署的各各种中间隐隐蔽工程验验收、各种种质量保证证表格等，，工程管理理部门有责责任在签署署之前予以以核查。3质量记录和和质量文件件管理4质量文件的的核查6对监理公司司的管理5监理公司与与承建商的的关系协调调在施工单位位刚进场时时，工程管管理部门应应首先与之之取得联系系，并将其其介绍给监监理公司。。由监理公公司向其发发放有关配配合监理管管理的配合要求，在施工过过程之中，，当承建商商与监理公公司发生由由其自身不不能解决的的矛盾时，，工程管理理部门有责责任及时发发现并给予予妥善解决决。6对监理公司司的管理6承建商之间间的协调各承建商之之间的相互互进度配合合、成品与与半成品的的相互保护护等易发生生矛盾的地地方，原则上由监监理公司负负责解决。但当矛盾盾较大时，，工程管理理部门也有有责任根据据监理公司司的要求从从中给予协协调解决。。工程管理理部门可以以通过召开开协调会等方式来协协调各承建建商之间、、承建商与与监理公司司之间以及及工程管理理部门与监监理公司之之间的关系系。具体可参照照《项目例会管管理规范》的相关规定定来执行。。对于每次次协调的结结果，应形形成例会纪纪要并发给给各相关单单位。另另外，，工程管理理部门也可可以通过书书面文件的的形式来协协调上述单单位之间的的关系。《项目例会管管理规范》6对监理公司司的管理其它资料7监督监理公公司对施工工单位编制制的索赔签签证的审核核工作8监理档案资资料参加由监理理公司组织织的分部分分项工程验验收及工程程初验。工工程初验后后督促监理理公司提交交监理档案案资料，由由监理公司司检查施工工单位的竣竣工资料，，协助整个个竣工资料料验收工作作。对监理单位位检查评比比《监理单位检检查评比表表》监理组织监理资料技术管理现场监督管管理6对监理公司司的管理小结对监理公司司的管理①控制依据②对监理工程程师的资格格审查③监理公司监监理行为的的监督④监理的文件件管理监督督⑤监理公司与与承建商的的关系协调调⑥承建商之间间的协调⑦监督监理公公司对施工工单位编制制的索赔签签证的审核核工作⑧监理档案资资料一级流程主主要内容7安全管理对监理公司的管理成本管理质量管理技术管理进度管理安全管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理施工准备管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容7安全管理工程管理部部门对于政政府及公司司相关部门门检查过程程中发现的的安全隐患患和文明施施工问题，，要责成监监理公司跟跟踪落实。。《安全文明施施工管理流流程》1安全文明施施工的管理理标准工程管理部部门应在