工厂管控方案

民营企业发展所需解决的三个核心问题明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针明确公司经营目标由于历史原因股份公司控股股东的股权结构不明晰，需要确立符合市场机制、具有竞争力的控股公司股权架构建立控股股东具有竞争优势的股权架构明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针设计管理模式调整组织结构明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针设计高管薪酬激励体系民营企业发展所需解决的三个核心问题公司发展方向明确战略切合实际公司管理体系健全、合理、高效稳定的中高层领导队伍本次咨询项目所解决的重点问题公司管理7张王牌1、文化管理2、战略管理3、人力资源管理4、财务管理5、营销管理6、生产运营7、绩效管理1企业文化的定义企业文化：不是知识，而是人们对知识的态度；不是利润，而是人们对利润的心理；不是舒适的环境，而是对环境的感情；不是管理，而是造就管理模式的氛围。关键词：企业文化是渗透在企业一切活动中的无形理念体系，它是企业的灵魂所在。企业文化的4个层次理念识别系统……企业活动行为企业道德行为…………行为听觉识别系统企业经营行为企业外在形象（手）（服饰）视觉识别系统理念精神价值观（脑）制度文化现代企业管理制度（神经系统）表层浅层中层核心层表层物质文化的内容厂房装修、设备设施；产品的结构、外表、特色、包装；企业劳动场所，工作环境；员工娱乐休息环境、员工的文化设施；厂容、厂貌、服务场所等。浅层行为文化的作用体现企业的经营作风、做事风格：企业员工的精神面貌；人际关系的文化特征；企业精神、目标的动态反映；成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。中层制度文化的表现建立系统的管理制度；组织机构；责任机制、分配机制、用人机制；管理模式。深层的精神文化的内容企业精神；企业道德；价值观念；企业目标和行为准则等。愿景使命文化目标战略计划产品和服务定位/目标客户/细分市场/竞争分析/资金战略组织结构及职能组织战略/变革管理/组织结构/岗位和职责/绩效管理具体业务流程采购管理/供应链管理/生产管理销售及市场管理/财务与会计管理/人力资源管理信息系统管理信息技术战略/系统选型、实施/系统维护和升级对公司形成重大挑战，使员工不满足于现状。鼓舞凝聚人心，吸引人才，使公司员工觉得前景广阔。形成公司以业绩为主导的企业文化，和为共同理想而奋斗的企业价值观念。2战略管理围绕以下四个中心发展核心能力公司的发展需要核心能力的全面发展低成本制造能力严格的采购成本控制全面的生产过程管理生产布局安排合理化存货控制在较低水平节约导向的内部文化品牌发展能力出色的品牌推广能力严格的质量控制过程完善的售后服务体系快速的市场反应机制顾客导向的企业文化技术发展能力先进的技术平台出色的研发队伍高效的研发机制较高的研发投入通用管理能力完善的管理制度全面的流程控制优秀的管理人才完备的培训体系确定公司户户短期、中中期和远期期的整体战战略目标战略略目目标标价值值短期期目目标标（（恢恢复复））中期期目目标标（（发发展展））远期期目目标标（（辉辉煌煌））时间间安安排排两年年四年年八年年消缓缓改改制制和和变变革革的的阵阵痛痛稳定定和和激激励励员员工工队队伍伍恢复复企企业业在在市市场场中中的的地地位位改善善企企业业现现金金和和盈盈利利状状况况不断断提提高高企企业业经经营营效效率率稳步步扩扩大大产产品品市市场场份份额额开拓拓新新的的增增长长领领域域成为为行行业业的的领领导导者者显著著提提升升企企业业盈盈利利水水平平进行行兼兼并并收收购购恢复复稳稳定定做大大做做强强开拓拓创创新新3、人人力力资资源源管管理理1.搭建关键岗位人才的管理2.3.4.企业业人人力力资资源源管管理理中中的的情情况况分分析析基于控制过程程的人力资源源管理的协同同点有积极性薪酬酬结构制度企业人力资源源管理中的情情况人力资源规划划人员招聘薪酬管理绩效管理培训职业发展员工关系人事事务管理理人力资源管理理各功能模块块的评价好差搭建关键岗位位人才的管理理从以下三个个方面着手二建立关键人才的储备和发展体系三建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗位的评评判因素：1、岗位的决策策地位2、岗位的战略略地位3、岗位的可替替代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才一建立关键岗位位基础数据库库：1、关键岗位目目录2、关键岗位在在岗人才状况况建立关键人才才储备体系：：1、非关键岗位位为关键岗位位储备2、通过招聘新新员工进行储储备3、建立动态关关键人才储备备计划建立关键人才才发展体系：：1、加强对关键键人才的培训训2、加强关键人人才的职业发发展规划薪酬体系：1、建立体现岗岗位价值的薪薪酬体系2、拉大不同岗岗位价值对应应的薪酬差距距3、加大薪酬与与业绩挂钩的的幅度绩效管理体系系：1、加强对关键键人才的绩效效管理2、建立量化的的KPI考核体系人员管控高管薪酬制度度：保证积极极性，让员工工活得体面薪酬福利结构构基本工资岗位工资工龄工资特殊贡献奖年终奖薪酬福利工资年终绩效奖金金内部福利社会保障绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他股权激励管理类岗位薪薪酬结构体系系一览图薪酬结构车间级管理人人员中级管理人员员高级管理人员员基本工资绩效工资奖金其它员工级别100%根据职务类型型和级别的不不同比例4、财务管理1.2.3.4.财务价值链集团公司财务务管理的控制制点财务管理体系系在企业管理理的位置集团公司财务务管理的方向向愿景使命和目标战略/财务战略计划产品和服务定位/目标客户/细分市场/竞争分析/财务战略组织结构及职能组织战略/变革管理/组织结构/岗位和职责/绩效管理（包括财务）具体业务流程采购管理/供应链管理/生产管理销售及市场管理/财务与会计管理/人力资源管理信息系统管理信息技术战略/系统选型、实施/系统维护和升级财务管理体系系在企业管理理的位置集团公司实现现的总体财务务目标，如利利润、现金净净流量等基于整体战略略而制定的财财务战略集团公司财务务组织结构、、职能、人员员等财务具体管理理流程，包括括预算、投资资、资金、成成本、业务流流程财务管理理及风险管理理实现财务管理理的信息系统统财务价值链财务管理流程程贯穿以下6个方面，统称称为财务价值值链或财务价价值流程。通通过不断的对对流程、方法法、组织及系系统的改进及及提高，到达达改进财务管管理的目的。流程系统方法组织财务目标投资管理融资,税务和资金业绩管理财务操作计划5、营销管理1.2.价格战的成因因提高营销执行行力3.4.渠道核心竞争争力经销商管理超越竞争，摆摆脱“价格旋旋涡”单纯的价格战战困扰企业发发展渠道终端影响响力提高诱发新一轮价价格战提高市场费用，频繁促促销平均ARPU值下降通过“价格战战”竞争夺与与市场份额竞争对手的发发展导致竞争升级用户价格敏感感度提高，部部分用户群在在利益趋势下下频繁转网“不断降低的的新用户质量量降价应对动荡的用户群群基础盈利能力降低渠道利用运营营商之间的竞竞争提出新要要求渠道成本上升升渠道因利益驱驱使引导用户户转网更低的毛利进一步动荡的的用户群更低的ARPU公司价值贬值值...陷入僵局如何促使用户户尝试使用业业务如何使信息到到达目标客户户如何提高客户户的下单支撑措施量化指标业务知晓率业务普及率业务务使使用用率率三大大障障碍碍业务务目目标标客客户户群群资资料料库库重点点营营销销业业务务选选择择机机制制业务务培培训训体体系系整合合营营销销机机制制终端端合合作作营营销销机机制制营销销跟跟踪踪评评估估分分析析体体系系营销销效效果果交交流流通通报报体体系系突破破思思路路建立立以以提提高高执执行行力力为为基基础础的的新新营营销销体体系系提高高营营销销执执行行力力,突破破市市场场障障碍碍通过过做做广广、、做做深深、、做做强强和和做做精精渠渠道道来来确确立立渠渠道道核核心心竞竞争争力力做广广做强强做深深做精精广泛泛的的渠渠道道合合作作与与管管理理，，充充分分利利用用现现有有的的渠渠道道资资源源，，实实现现有有效效的的渠渠道道覆覆盖盖强化化自自有有渠渠道道和和核核心心渠渠道道的的建建设设和和销销售售比比例例，，提提升升其其对对于于终终端端市市场场的的掌掌控控力力度度通过过对对服服务务、、沟沟通通功功能能的的完完善善来来帮帮助助提提升升渠渠道道对对于于老老客客户户巩巩固固和和新新业业务务发发展展的的战战略略支支持持效效果果针对对新新老老客客户户，，大大小小客客户户的的差差异异化化地地进进行行渠渠道道终终端端建建设设渠道道发发展展方方向向例如如：：通通过过杠杠杆杆分分销销覆覆盖盖非非签签约约渠渠道道，，开开拓拓连连锁锁、、大大卖卖场场、、网网络络等等新新型型渠渠道道例如如，，发发展展固固有有品品牌牌店店和和合合作作经经营营等等主主力力渠渠道道例如如，，通通过过客客户户经经理理建建设设强强化化大大客客户户和和企企业业客客户户发发展展、、服服务务和和维维护护例如：2：8言则梳理客客户提升经销商商的忠诚度度，形成长长期发展的的合作意识识发展核心渠渠道，提升升其忠诚度度的6大原原则依赖产生忠忠诚资源向核心心合作伙伴伴进行倾斜斜，通过帮帮助经销商商带来客户户来对其进进行有效控控制前景产生忠忠诚年终奖励将将分批发放放，成立合合作业务发发展基金，，将激励方方式引导其其业务发展展和零售网网点扩展，，并形成锁锁定机制，此外新业业务的收益益可以与零零售商进行行长期分成成，以此形形成共同利利益机制退出壁垒产产生忠诚激励机制设设计需要考考虑服务年年限因素，，尤其是针针对业务贡贡献大的经经销商，需需要形成““工龄”性性质的退出出障碍多重巩固产产生忠诚针对经销商商的个人生生活，家庭庭生活，社社会生活等等方面了解解，通过个个公司福利利提供，经经销商协会会等形式来来形成对经经营者的全全方位“锁锁定”差别化产生生忠诚在根据业态态分类的同同时，需要要根据其业业绩表现和和对移动合合作/忠诚程度来来进行分级级，并进行行相应的业业务资源支支持，从而而形成优胜胜劣汰的良良性循环机机制经营全面渗渗透产生忠忠诚通过对于新新业务的导导入，形成成经销商在在卡品销售售外新的利利益点，从从而形成多多元化的业业务捆绑（美国企业业统计实例例）114%21%71%企业效益增增加工厂管理（（假定节约约20%）财务（（假假定节约50%）市场（（假定增增加50%）三大任务说明：市场场份额增加加50%是很困难的的。企业三大主主要任务所所占的比例例6、生产运营营管理1.集团公司供应链管理的协同点2.集团公司供供应链管理理的控制点点面向制造的的成本管理理部门工作内容发生实际成本影响产品成本研发开发设计5％60％生产工程工艺流程3％20％PMC计划采购3％13％生产部制造方法85％5％在制造过程程中，装配配时间占总总生产时间间的50%，装配费用用占制造总总费用的20%-30%，在装配中中发生问题题，会增加加50%的费用.中国可不可可以用生产产工程？1986年，上海金金陵无线电电厂通过推推广IE使该厂流水水线生产能能力提高了了40%，半年间仅仅成本就节节约了80万元。成都市红光光电子管厂厂在引进的的显象管生生产线上应应用IE，年增产42万只电子枪枪，投入98万元，获得得363万元的效益益。广东科龙电电器有限公公司冰箱公公司，四条条生生产线原设设计生产能能力60万台/年，实际生生产产43万台，应用用IE后，93年生产了75万台，94年生产了91万台，在此此基础上引引进100万台改造项项目，94年底投产，，生95万台，与43万台相比，，增加了52万台相当于于投资几亿亿新建一个个大型冰箱箱厂生产工程工工作范畴工作研究方法研究作业测定程序分析操作分析动作分析工艺程序图法流程程序图法（包括人型、物型流程分析）布置与线路分析（线图、线路图）人机操作分析联合作业分析双手操作分析时间研究工作抽样预定时间标准法（PTS）动素分析动作经济原则设定标准工工作法：1.方法、程序序2.材料(BOM)3.工具与设备备4.环境与条件件决定时间标标准制定工作标标准标准工作法法＋标准时时间＋其它它要求——工作标准训练操作工工人，实施施标准，产产生效益IE的意识：成本和效率率意识问题和改革革意识工作简化和和标准化意意识全局和整体体化意识以人为中心心的意识。。项目领域使用率排序方法研究作业方法90%1作业分析83%4动作研究66%5物流53%10生产计划45%13标准化60%7作业测定时间研究85%3PTS法65%6工厂设备及设计工厂布局85%2设备购买和更新52%11工资支付激励60%9职务评价52%12管理工程管理37%14成本管理60%8IE在制造业中中的应用：：效益布局分析工程分析动作分析时间分析IE活动的核心心效果：消消除浪费生产工程如如何降低成成本PMC是指生产管管理及物料料控制,通常分为两个模块块：PC：生产计划划和生产进进度控制（俗称：生生管）MC：物料计划划、请购、、物料调度度控制。（俗称：物物控）什么是PMC(生产与物料料的控制)第一个角色色:生产调度,是生产系统统的指挥者者,也是充当着着企业营运运系统的参参谋角色.第二个角色色:生产控制,是生产系统统的监督员员,是充当营运运系统的督督察角色.第三个角色色:物料控制,是生产系统统的管家,充当营运系系统的后勤勤角色.PMC部是制造业业的神经中中枢是大脑脑371).评审协调订单。2).制定生产计计划。3).控制生产进度。。4).督促物料进度。。5).分析产能负荷。。6).生产数据统统计。7).生产异常协调。PMC人员的职责责.合格的PMC人员，沟通能能力应占占40%，数据据观念40%40%，而其它它能力只只需20%。沟通能力力强的人人更善于于管理。。PMC人员怎样样与上司司和各级级同事沟沟通。事本位，，干练泼泼辣的工工作作风风，通过过订单信信息，物物料供给给，数据据观念调调动协调调生产。PMC人员的能能力PMC人员的5大能力1)雄厚的本本专业的知识和和经验（（专）；；2)相关专业业的知识和和运作经经验（广广）；3)沟通与协协调能力力；4)情绪管理理和处理理冲突的的能力；；5）有全局局观，综合思考考和处理理问题的能力。。1、经常性性停工待待料2、生产上上一顿饱饱一顿饥饥3、物料计计划不准准确或物物料控制制不良4、生产计计划仅表表示形式式上的作作用，计计划是一一套生产产又是一一套5、对销售售预测不不准确或或对产能能负荷分分析不准准6、计划、、生产及及物料进进度协调调性不强强，影响响交货期期，降低低公司声声誉，削削弱产品品在市场场中的竞竞争力7、生产经经常紊乱乱，品质质跟着失失控，造造成经常常性返工工，经常常返工又又影响生生产计划划的执行行，造成成恶性循循环中小企业业PMC做得差，，容易产产生什么么样的现现象设计：产品结构构修改物料用量量增减材料代用用销售：预测不准准品种变化化数量变化化交货期变变化?库存：现货量已分配量量即将入库库量失窃、报报损??计划产品信息息主生产计计划库存信息息PMC的烦恼PMC人员必须须遵循的的原则计划排定定后的追追踪。计划被执执行的状状况必须须掌握,追踪，若遇不不符合计计划安排排，必须须全力调整。站在更高层次掌握实际际状况避避免风险险。生产周期期越长风风险就越越大，因因销售计计划永远远不会等等于生产产计划，，除了透透过产销销协调安安排的生生产外，，计划员员透过PMC会议，让上司站站在更高高层次进进行风险险分析，减少盲盲目生产产的风险险。1、PMC部(计划、物物控、仓仓库)：日生产产计划达达成状况况、物料料计划达达成状况况、生产产进度及及异常情情况，原原材料、、半成品品、成品品发货及库存等信信息资料料2、生产部部：生产产进度及及异常情情况等信信息资料料3、采购部部：供应应商开发发情况及及供应商商整改情情况3、供应：：物料供应应及异常常情况等等信息资资料4、外协：发发外加工工产品及及异常情情况等信信息资料料5、技术部：：样品、工工艺、物物料清单单、图纸纸完成数数量及异常情情况等信信息资料料6、品管部部：品质质异常、、客户质质量投诉诉及纠正正预防措措施等信信息资料料生产协调调会资料料PMC部部门目标标部门目标标：准时交货货率≧90%生产计划划达成率率≧92%物料需求求准确率率≧98%物料需求求及时率率≧98%物料周转转率≧98%呆滞物料料库存率率≦0.5%物料上线线齐套率率≧93%集团公司司供