岗位价值评估培训

岗位价值评估培训2015年9月19日使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序。2为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，实现同工同酬。4为组织中的岗位归档列等奠定基础。3331对岗位进行科学测评，以表现岗位价值大小可以对岗位进行深层次分析，是解决企业一系列难题的措施的组成部分。35第一章：岗位价值评估的作用岗位价值评估的作用目录

1.什么是岗位价值评估

2.为什么要做岗位价值评估

3.岗位价值评估注意事项

4.岗位价值评估六个步骤

5.岗位价值评估方法

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

1.什么是岗位价值评估1.什么是岗位价值评估工作分析岗位评价岗位序列方法岗位价值目录

1.什么是岗位价值评估

2.为什么要做岗位价值评估

3.岗位价值评估注意事项

4.岗位价值评估六个步骤

5.岗位价值评估方法①岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值③岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系②岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值2.为什么要做岗位价值评估01财务销售生产技术人事商务物流2.为什么要做岗位价值评估——它可以解决什么问题岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道022.为什么要做岗位价值评估岗位价值评估是根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展，有助于员工的职业规划。岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系03岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，可以使员工与员工之间、员工与管理者之间对评价的看法趋于一致和满意，有利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。不公正因素不可量化因素岗位价值评估通用技术语言程序员工管理者看法趋于一致薪酬结构体系2.为什么要做岗位价值评估目录

1.什么是岗位价值评估

2.为什么要做岗位价值评估

3.岗位价值评估注意事项

4.岗位价值评估六个步骤

5.岗位价值评估方法

3.岗位价值评估注意事项3.岗位价值评估注意事项对岗不对人原则01评价人员的选择03评价人员的培训04数据处理（极端数据的处理）05结果公开原则06适用性原则02目录1.什么是岗位价值评评估2.为什么要做做岗位价值评评估3.岗位价值评评估注意事项4.岗位价值评评估六个步骤5.岗位价值评评估方法设计和选择择岗位价值值评估模型01岗位价值试评估03岗位价值正式评估04岗位价值评评估数据处理05岗位价值评评估数据应用06成立评估小组024.岗位价值评评估的六个个步骤4.岗位价值评评估的六个步骤设计和选择择岗位价值值评估模型型014.岗位价值评评估的六个个步骤企业进行岗岗位价值评评估的目的的在于客观观公正地对对公司所有有岗位透过不同的的纬度和一一系列比较较科学的程程序进行评评估，从而得到到各岗位之之间的相对对价值，所所以设计或或选择适合企业实实际情况的的岗位价值值模型是岗位价值值评估工作作中非常重重要的环节节之一，当当设计或选选择岗位价价值评估模模型的时候候：1.什么么是是岗位位价价值值评评估估模模型型2.常见见的的岗位位价价值值评评估估模模型型有哪哪些些3.这些些模模型型各各适合合哪哪类类型型企企业业4.被评评估估企企业业的的类型型、、实实际际情情况况5.如何何设设计计或或选选择择合合适适这个个企企业业的的模模型型4.岗位价值值评估的的六个步步骤成立评估估小组02成立评估估小组时时需注意意：小组成员员选定原原则和如何对对评估小组成员员进行培培训，使得他他们对评评估岗位位的工作作职责、、工作内内容、任任职资格格和模型型本身达成比较较一致的的认识和和看法。任职要要求：：1.理解能能力强强2.能够公公正客客观的的看待待问题3.较全面面的了了解公公司职职位4.在群众众中有有一定定影响响力人员构构成：：1.8-15人之间间，以以10-12人为佳佳2.覆盖中中层、、高层层和基基层人人员，，一般比比例为为60%、20%、20%3.小组人人员基基本覆覆盖工工作所所有部门或或职系系岗位价价值试试评估估03岗位价价值正正式评评估04在完成成第二二步之之后，，还不不能正正式评评估岗岗位展展开评评估，，需要要在专专家或或人力力资源源部门门的指指导下下选择择个别别岗位位先进进行试评估估。这个环环节是是岗位位价值值评估估过程程中最重要要的环节节岗位价价值评评估数数据处处理05数据处处理也也是岗岗位价价值评评估过过程中中的重重点工工作之之一，，首先先数据据处理理者需需要对对评估估数据据逐个进进行核核查，确认认数据据有效的基础础上，，进行行数据据统计工作，，如果果发现数数据存存在异异常现象，，应该该立即通通知评估小小组成成员进进行再次确确认，如果果有必必要，，还要要组织织评估估小组组成员员对个个别岗岗位进进行重新评评估。4.岗位价价值评评估的的六个个步骤骤岗位价价值评评估数数据应应用064.岗位价价值评评估的的六个个步骤骤数据处处理完完毕后后，就就进入入了岗岗位价价值评评估工工作中中的最最后一一个环环节——评估数数据的的应用用。因因为岗岗位价价值评评估可可以将将企业业岗位位级别别标准准统一一，还还可以以成为为薪酬酬水平平的基基准，，为员员工薪薪酬增增长提提供晋晋升通通道。。所以以说，，岗位位价值值评估估数据据的应应用主主要在在：（（1）绘制制岗位价价值曲曲线图图；（2）绘制岗位层级关关系图；（3）确定岗位价值系系数。岗位价值曲曲线图：4.岗位价值评评估的六个个步骤岗位层级级关系图图1岗位层级级关系图图24.岗位价值值评估的的六个步步骤确定岗位位价值系系数4.岗位价值值评估的的六个步步骤目录1.什么是岗位价值值评估2.为什么要要做岗位价值值评估3.岗位价值值评估注意事项项4.岗位价值值评估六个步骤骤5.岗位价值值评估方法排序法01因素比较较法03评分法04海氏评价系统统美世职位位评估体体系——国际职位位评估系系统（IPE）分类法025.岗位价值值评估的的方法5.岗位价值值评估方法排序法015.岗位价值值评估的的方法排序法是是一种较较为简单单的岗位位价值评评估方法法，分成成三种类类型:排序法适适用于规规模较小小(岗位数不不多)，岗位设设置较稳稳定的企企业。1.直接排序序法。直接排序序法是指指简单地地根据岗岗位的价价值大小小从高到到低或从从低到高高对职位位进行总总体上的的排队。。2.交替排序序法。交替排序序法是指指首先从从待评价价岗位中中找出价价值最高高的一个个职位，，然后在在再找出出价值最最低的一一个职位位，然后后再接着着从剩余余的岗位位中找出出价值最最高的岗岗位和价价值最低低的岗位位，如此此循环，，直到所所有的岗岗位都被被排列起起来为止止。3.配对比较较法。配对比较较法是首首先将每每一个需需要被评评价的岗岗位都与与其他所所有岗位位分别加加以比较较，然后后根据岗岗位在所所有比较较中的最最终得分分来划分分岗位的的等级顺顺序。评评分标准准是，价价值较高高者得一一分，价价值较低低者失去去一分，，价值相相同者双双方得零零分。5.岗位价值评估估的方法分类法02分类法是将企业的所所有岗位根据据工作内容、、工作职责、、任职资格等等方面的不同同要求，划分分不同的类别别，一般可分分为管理类、事务务类、技术类类及营销类等等，然后给每一一类确定一个个岗位价值的范范围，并且对同一一类的岗位进进行排列，从从而确定每个个岗位不同的的岗位价值。。部门经理客户经理客户代表销售助理市场专员市场助理人事行政经理人事行政主管人事专员行政专员人事助理行政助理人事行政高级工程师中级工程师工程师助理工程师项目经理项目专员材料员资料员技术员部门经理部门主管商务专员商务助理营销技术商务项目管理分类法适合于于各岗位差别别明显的企业业。5.岗位价值评估估的方法要素比较法03要素比比较法法是一一种量化的职位位评价价技术术，不不须关关心具具体岗岗位的的岗位位职责责和任任职资资格，，而是是将标杆岗岗位的的内容容抽象象为若若干个个要素素，一般般将其其抽象象为下下述五五种要要素:智力、、技能能、体体力、、责任任、工工作条条件，并对对各要要素区分成成多个个不同同的等等级，然后后再根根据岗岗位的的内容容将不同同要素素和不不同的的等级级对应应起来来，最后后则要要把每个岗岗位在在各个个要素素报酬酬上的的得分分通过过加权权得出出一个个总分分，然后后得到到一个个总体标标杆职职位序序列，再将将标杆杆以外外的职职位插插入到到标杆杆序列列职位位中，，形成成总体体的职职位序序列。。送货员员客户经经理生产主主管市场主主管人事主主管商务主主管库管项目经经理财务主主管操作工工智力技能体力责任工作条条件件1:200分2:100分3:50分总经理理标杆岗岗位分值排名总经理理客户经经理项目经经理财务主主管。。。。。。其他他职职位位其他他职职位位其他他职职位位其他他职职位位其他他职职位位其他他职职位位其他他职职位位要素素比比较较法法适适合合于于岗岗位位较较为为清清晰晰稳稳定定，，能能经经常常掌掌握握较较为为详详细细的的外外部部市市场场薪薪酬酬标标准准的的企企业业。。标杆杆岗岗位位薪酬酬设设计计5.岗位位价价值值评评估估的的方方法法评分分法法04评分分法法是是目目前前薪薪酬酬设设计计中中运运用用最最广广泛泛的的一一种种工工作作评评价价方方法法，，这这种种方方法法也也是是一一种种定量量化的的工工作作评评价价方方法法。。它它首首先先需需确确定定岗岗位位的的付酬酬的的要要素素（付付酬酬要要素素一一般般包包括括““劳动动技技能能、、劳劳动动责责任任、、劳劳动动强强度度、、劳劳动动环环境境”等等四四类类）），，并并将将各各付付酬酬要要素素分成成不不同同的的等等级级，将将每每一一等等级级赋分分，然然后后将将需需要要评评估估的的工工作作岗岗位位与与各各项项付付酬酬要要素素进进行行比比较较，，确确定定岗岗位位在在各各项项付付酬酬要要素素上上的的得分分，得得出出岗岗位位总分分，再再将将各各岗岗位位的的总总分分进进行行比比较较，，最最后后形形成成需需要要评评估估的的岗岗位位的的相相对对价价值值体系系。(1)确定定岗岗位位的的付酬酬要要素素。不同同的的岗岗位位有有不不同同的的报报酬酬要要素素，，一一般般来来讲讲，，报报酬酬要要素素包包括括劳劳动动技技能能、、劳劳动动责责任任、、劳劳动动强强度度、、劳劳动动环环境境等等四四类类。。(2)划分分等级级。把各各报报酬酬要要素素适适当当地地分分成成若若干干等等级级，，等等级级的的多多少少取取决决于于各各报报酬酬要要素素的的相对权权重及各等等级界界定与与相互互区分分的难难易，，因素素越重重要，，权重重越大大，等等级越越易界界定，，相互互间越越易区区分，，则级级数应应越多多。(3)等级描描述。。报酬要要素的的等级级划分分后，，需要要对每每一因因素的的整体体及各各等级级分别别予以以简要要的描描述和和界定定，作作为每每个岗岗位在在一定定因素素方面面的等等级的的评定定依据据。(4)赋予报报酬要要素以以分值。即确定定各付付出要要素的的总分分以及及这些些分数数在各各付酬酬要素素各等等级之之间的的分值值分配配。(5)评分。。将待评评岗位位逐一一对照照每一一个等等级的的说明明，评评出相相应分分数，，并将将各因因素所所评分分数求求和得得到岗岗位分分值，，此岗岗位分分值即即为该该岗位位对本本企业业的相相对价价值。。(6)工资转转换。。岗位分分值必必须转转换成成工资资，才才实现现了岗岗位价价值评评估的的意义义。实施步步骤：：5.岗位价价值评评估的的方法法岗位评评估中中常用用的付付酬要要素责任技能强度环境风险控制责任学历工作压力办公环境经营损失责任知识多样性经理集中程度工作时间特征指导监督责任熟练期体力要求内部协调责任工作复杂性创新与开拓外部协调责任工作经验工作紧张程度工作结果责任管理知识技能工作均衡性组织人事责任专业知识技能法律上的责任工作灵活性决策的责任文字运用能力数学知识综合能力5.岗位价价值评评估的的方法法付酬要素权权重计算算方法经验权重法法最小权重法法均衡权重法法最大权重法法5.岗位价值评评估的方法法付酬要素等等级和赋分分要素配点权重%因素一级二级三级四级五级劳动技能39039%1、学历20406080-2、经验224466881103-1、专业技术水2、技能水平16324864804、创造性12243648605、岗位空缺替代难度1020304050劳动责任36036%6、经济效益责任204060801007、服务责任16324864808、安全生产责精神文明建设责任15304560-10、指导监督、协调沟通责任1020304050劳动强度20020%11、脑力强度122436486012、体力强度10203040-13、工作负荷率102030405014、心理压力1020304050劳动环境505%15、工作场所51015202516、危险性510152025合计1000100%------此方法适用用范围比较较广。对岗岗位价值评评估的要求求精度较高高的企业都都可以采用用此方法。。海氏评价系统海氏评价系系统又叫“指导图表二二形状构成成法”，是由美国国工资设计计专家艾德德华.海于1951年研究开发发出来的。。他有效地解解决了不同同职能部门门的不同职职务之间相相对价值的的相互比较较和量化的的难题，在在世界各国国上万家大大型企业推推广应用并并获得成功功，被企业业界广泛接接受。海氏评价系系统实质上是一一种评分法法，根据这这个系统，，所有职务务所包含的的最主要的的付酬因素有有三种，每一个报报酬要素由由分别由数数量不等的的子因素构构成，如下下图所示:为什么用这这三个因素素来评估一一个岗位是是科学的呢呢?该评估法认认为，一个岗位能能够存在的的理由是必须承担担一定的责任，即该岗位位的产出。那么通过过投入什么才能有相应应的产出呢呢？即担任任该岗位人人员的知识和技技能。那么具备备一定“知知能”的员工通过过什么方式式来取得产出呢呢？是通过在在岗位中解决所面对对的问题。。即：投入“知能能”，通过过“解决问问题”这一一生产过程程，来获得得最终的产产出“应负负责任”如下图所示示:岗位评估分分=知能得分十十解决问题题得分+应负责任得得分其中：知能能得分和应应负责任评评估分和最最后得分都都是绝对分分。解决问题的的评估分是是相对分，，它表示知知能的应用用程度，它它与知能的的乘积才是是解决问题的最后后得分，，是绝对对分。？权重海氏评价系统统在评估三种种主要报酬因因素的分数时时，还考虑了了各职务的“形状构成”，以确定该因因素的权重，所谓职务的的“形状”主要取决于“知能”和““解决问题的的能力”两因素相对于于岗位责任这这一因素的影影响力的对比与分配。从这个角度去去观察，企业业中的岗位可可分为三种类类型:上山型：知能能<责任，总裁、销售经经理、负责生生产的干部等等平路性：知能能=责任，会计、人事等等职能干部下山性：知能能>责任，科研研开发、市场场分析、数据据分析等根据一般性原原则，粗略地地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权权重分配分别别为40%+60%,70%+30%,50%+50%。综合加总时，，可以根据企企业不同工作作岗位的具体体情况赋予两两者以权重。。职务评价的的最终结果可可用以下计算算公式表示为为:Wi=a*[fi*+fi*&]+b*ti其中:Wi表示第i种工作岗位位的相对价价值；fi表示第i种工作岗位位的知能得得分；ti表示第i种工作岗位位的责往因因素得分；；&表示第i种工作岗位位的解决问问题能力的的相对数；；a,b表示第i种工作岗位位的知能、、解决问题题的能力两两个因素与与责任因素素的权重。。举例：知知能：：941分，解决问问题：76%，应负责任任：1004分。解决问题能能力和责任任权重为：：40%和60%那么这个岗岗位的最终终评估得分分为：40%（941+941*76%）+60%*1004=1265美世职位评评估体系——国际职位评评估系统（（IPE）2000年美世咨询公公司兼并了全球球另一个专专业人力资资源管理咨咨询公司CRG(国际资源管管理咨询集集团，CorporateResourcesGroup)后，将其评评估工具升升级到第三三版，成为为目前市场上上最为简便便、适用的的评估工具具—国际职位评评估系统(IPE-InternationalPositionEvaluation)，它不但可可以比较全全球不同行行业不同规规模的企业业，还适用用于大型集集团企业中中各个分子子公司的职职位比较。。IPE是一个建立立在4个因素上的的打分系统统。这4个因素覆盖盖了确定职职位大小的的关键的决决定因素。。每一个因素素可分为2至3方面，每一方面依依次又有不不同级别和和相应的权权重分。评估过程程十分简单单，只需为为每一方面面选择适当当的级别，，决定该级级别相应的的分值，然然后把所有有分数加起起来得出总总分便可。。知识沟通创新影响4个因素：因素1：影响。本因素考虑虑的是，职职位在其职职责范围内内、操作中中所具有的的影响性质质和范围，，并以贡献献作为修正正。该因素素主要考虑虑以下三个个维度：职位在组织织内部的影影响、组织织规模、职职位的贡献献大小。因素2：沟通。本因素着眼眼于职位所所需要的沟沟通技巧。。首先决定定任职者所所需的沟通通类型，然然后再选定定对职位最最困难和最最具挑战性性的沟通进进行描述。。该因素主主要考虑以以下两个维维度：职位的沟通通方式和组组织架构。。因素3：创新。本因素着眼眼于职位所所需的创新新水平。首首先确定对对职位期望望的创新水水平，然后后决定该创创新水平的的复杂程度度。明确确职位的要要求:识别并改进进程序、服服务和产品品，或者发发展新的思思想、方法法、技术、、服务或产产品。该因因素主要考考虑以下两两个纬度：：职位的创新新能力和职职位的复杂杂性。因素4：知识。知识是指工工作中为达达到目标和和创造价值值所需要的的知识水平平，知识的的获得可能能是通过正正规教育或或者工作经经验。首先先指定应用用知识的深深度，然后后指出该职职位是属于于团队成员员、团队领领导还是多多个团队经经理，最后后确定应用用知识的区区域。本因因素是关于于职位所要要求的知识识的性质，，以完成目目标和创造造价值。该该因素通过过测量三个个纬度：确定定知知识识水水平平、、确确定定知知识识深深度度、、确确定定团团队队角角色色。。4个因因素素：影响知识创新美世评价系统（IPE）沟通职位位的的：：组组织织影影响响力力组织规模模贡献大小小职位的：：沟通方式式组织架构构职位的：：创新能力力复杂性职位的：：知识水水平知识深度度团队角色色岗位价值值评估的的原则就事原则则：评价的是是工作岗岗位而不不是目前前在这个个岗位上上工作的的人。讨讨论的是是该岗位位的等档档分数，，而不是是该岗位位的最终终工资数数。一致性原原则：所有岗位位必须通通过同一一套评价价因素进进行评价价。独立性原原则：参加对岗岗位进行行评价的的小组成成员必须须独立地地对各个个岗位进进行评价价，禁止止专家小小组的成成员之间间互相讨讨论，协协商打分分。互动性原原则：让小组的的成员能能够及时时了解对对该岗位位评价的的情况，，产生偏偏差的原原因以及及其他成成员的观观点，及及时调整整自己的的思路，，加深对对评价表表中各项项要素的的理解。。保密原则则：岗位评价价的工作作程序及及评价结结果在一定的时时间内应应该处于于保密状状态。在完成整整个工资资制度的的设计之之后，岗岗位评价价的结果果可以公公开，使全体体员工都都了解到到自己的的岗位在在公司中中的位置置。第二章：：岗位价价值评估估的原则则ABCD岗位价值值评估工作关键键环节第三章：岗位价值评估工作流程参评岗位位情况介介绍及案案例讲解解评价指标标设计及及对各项项指标的的理解岗位价值值评估小小组构成成岗位价值值评估操操作程序序完成各岗岗位的职职务说明明书组建岗位位评价小小组熟练岗位位价值评评估操作作规则各组员对对岗位单单独进行行评价对评价结结果进行行讨论、、调整形成岗位位评价结结果第三章：岗位价值评估工作流程岗位价值值评估操操作程序序岗位价值值评估小小组成员员选择的的原则：：１、足够够的代表表性。包包括不同同类别职职位的任任职者、、不同层层级职位位的任职职者。２、对公公司的业业务、组组织及职职位比较较了解。。３、公正正、可信信。４、数量量一般为为人人左右为为宜。评估小组构成人数高管中级管理人员一般管理人员职工代表合计评价小组建立第三章：岗位价值评估工作流程第二章第四章：岗位价值评估方法评价表指指标设计计和分值值分配简介岗位价值值评估方方式：多多维度评评价岗岗位价值值评估指指标（共共计31个）：工工作压力力、体力力劳动强强度、脑脑力疲劳劳程度、、创新与与开拓、、工作紧紧张程度度、工作作均衡性性、工作作班制、、工作专专业跨度度、决策策责任、、指导监监督责任任、属员员管理责责任、内内部协调调责任、、外部协协调责任任、工作作结果责责任、风风险控制制责任、、经济效效益责任任、工作作质量责责任、成成本/费用控控制责责任、、工作作难易易程度度、设设备使使用和和保养养责任任、法法律责责任、、最低低学历历要求求、专专业知知识能能力、、管理理知识识能力力、知知识多多样性性、技技能复复杂性性、技技能灵灵活性性、技技能熟熟练期期、工工作经经验、、工作作危害害性、、岗位位职能能价值值……岗位价价值评评估分分值范