制度流程基本理论说明三

制度流程基本理论说明二零零七年五月内容索引1、科层制管理2、如何理解流程？3、流程图的画法4、如何理解制度?5、制度与流程的关系6、企业管理基本模式7、如何理解流程管理？8、中小企业制度流程建立步骤蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理一、科层制管理发展过程由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制，不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工。为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系，进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制科层制管理产生的主要原因科层制管理的特点部门层级清楚，分工明确，各司其职促进专门领域最佳运作专业化人才，一些工作只需短期培训便于手工管理方式下的控制与计划Stages(4)职能工作被导向“老板”而不是顾客职能部门之间可能缺乏协调多个职能部门对外接触可能有一些无效工作存在优点劣点科层制的长期发展造成了系统的一定惰性！以“产品”导向转变为以“客户”导向(宝丽莱）环境、技术与市场“变化”不断加速从手工业到流水线作业从“短缺经济”转变为“过剩经济”从“大规模生产”到“小规模定制”从“标准化”转变为“个性化”从“成本”优势转变为“创新”优势从“多元化”到建立“核心竞争力”从“地域”经济转变为“全球”经济从工业经济到电子商务时代的变化当期企业发展的时代特征“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；(宝钢）“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求和提高客户满意度；电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力；“科层制”管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大；“官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华；“官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，学习与创新激励机制差。电子商务时代对“科层制”管理提出挑战为了实现快速灵活反应的企业组织必须实现从“科层制”管理到流程管理的转变科层制管理方向转变内容索引1、科层制管理2、如何理解流程？3、流程图的画法4、如何理解制度?5、制度与流程的关系6、企业管理基本模式7、如何理解流程管理？8、中小企业制度流程建立步骤什么是是对企企业最最重要要？人员产品流程？？观点之之一：：流程程VS.员工好的人人力资资源流流程产产生优优秀的的员工工二、流流程基基本概概念流程的的定义义：流程是是把一一组输输入转转换为为对顾顾客有有价值值的输输出的的活动动。——MichaelHammer业务流流程是是指企企业以以输入入各种种原料料和顾顾客需需求为为起点点、到到企业业创造造出对对顾客客有价价值的的产品品（或或服务务）为为重点点的一一系列列活动动。流程程要要素素输入资资源（人、、财、、物、、及信信息等等）活动活动的的相互互作用用输出结结果顾客价值输入资资源若干活活动作用相相互输出结结果我满意意是因因为流流程为为我创创造了了价值值顾客企业内内部八八大管管理平平台的的转换换关系系流程就就是接接力跑跑最后冲冲刺快快的团团队是是怎么么跑的的呢？？一个准准确给给棒；；一个个提前前起跑跑、准准确接接棒、、接棒棒时候候不用用总回回头看看的，，体现现“无无缝对对接””。跑不好好的团团队呢呢？业业余队队的水水平怎怎么跑跑呢？？接棒的的人总总回头头找棒棒，结结果看看到：：给棒棒的人人已经经跑偏偏了。。或者者，虽虽然，，给棒棒的人人准确确到位位，但但是，，接棒棒的人人没有有提前前起跑跑、并并行加加速，，还在在原地地坐等等呢。。还有有，棒棒都掉掉了，，然后后互相相埋怨怨：是是你的的问题题、是是他的的问题题。人人家都都跑到到终点点了。。“田径径规则则就是是市场场规则则”，，“流流程衔衔接的的好不不好，，看谁谁先跑跑到终终点就就知道道了””，““每个个运动动员自自己再再牛也也不一一定够够，最最后赢赢的是是那个个团队队的实实力””。流程程特特征征目标性性－有明明确的的输出出（目目标和和任务务）内在性性－包含含于任任何事事务或或行为为中整体性性－至少少由两两个活活动组组成，，“流流转””动态性性－按一一定的的时序序关系系的从从一个个活动动到另另一个个层次性性－组成成流程程的活活动也也可以以是一一个流流程““嵌套套”、、“分解解”、、“子子流程程”流程细细分到到什么么程度度才停停止了了？流程有有“层层次性性”特特点，，即流流程是是一个个嵌套套的概概念，，流程程中若若干活活动也也可以以看做做是““子流流程””，可可以继继续分分解成成若干干活动动。那那么细细分到到什么么时候候为止止了？？比如，，门卫卫拿钥钥匙，，把门门锁打打开，，这一一系列列的动动作也也是流流程吗吗？对于这这个问问题，，哈默默博士士说：：“如如果一一个流流程没没有让让３个个不同同岗位位的人人感到到很烦烦恼的的话，，你就就不要要把它它作为为一个个流程程”。。它强调调是：：流程程强调调“流流转””，通通过配配合和和协同同来发发挥流流程的的效率率，如如果完完全依依靠个个人的的技能能和能能力就就能完完成的的活动动，那那么就就是““人力力资源源管理理”的的切入入层面面。因此，，当流流程细细分到到各活活动的的完成成效果果已经经可以以由单单个岗岗位来来保证证的时时候我我们就就可以以停止止细分分了。。流程分分类战略/信息/计划/创新/品牌/企业文化技术研发管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流流程决决定经经营（（业务务）流流程的的方向向，管理（（保障障）流流程是是战略略流程程和经经营流流程的的基础础。内容容索索引引1、科科层制制管理理2、如如何理理解流流程？？3、流流程图图的画画法4、如如何理理解制制度?5、制制度与与流程程的关关系6、企企业管管理基基本模模式7、如如何理理解流流程管管理？？8、中中小企企业制制度流流程建建立步步骤流程图图的通通常画画法

总经理生产管理总监生产厂长客服调度中心制造部经理节点简要说明A

B

C

DE

1

2

3

4

5

6

7

矩阵式式流程程图：：横坐标标表示示部门门和岗岗位的的名称称，严严格讲讲应按按照部部门重重要度度从左左向右右排列列，部部门或或者岗岗位的的名称称也可可编码码，一一般用用英文文字母母表示示，比比如总总经理理用ＡＡ；纵坐标标是时时间顺顺序，，即先先做何何事，，后做做何事事，按按照时时间顺顺序编编为1、2、3、4、5、6、7。节点流程图图的通通常画画法岗位/部门门时序岗位1岗位2岗位3岗位4矩阵式式流程程图：：流程图图的三三个层层次第一个个层次次是公公司级级的。。即全全公司司的主主导业业务流流程、、公司司的决决策流流程等等。第二个个层次次是职职能部部门的的。例例如人人力资资源管管理、、财务务管理理、审审计、、生产产管理理、计计划管管理流流程等等。第三个个层次次是某某一个个部门门内部部的。。例如如人力力资源源管理理中的的员工工管理理、薪薪酬管管理、、培训训管理理及考考核管管理流流程等等。流程图图的图图示方方法流程图图不宜宜太复复杂，，一般般只用用三种种图形形：第一种种图形形椭椭圆，，只表表示开开始和和结束束两个个节点点。第二种种图形形矩矩形，，表示示任务务。第三种种图形形菱菱形，，表示示判定定。例例如审审批和和检验验这种种环节节都需需用菱菱形。。进口、、出口口与交交叉:通常矩矩形和和菱形形都要要求有有进口口和出出口，，如果果只有有进口口没有有出口口，或或者只只有出出口没没有进进口，，都说说明流流程图图有问问题。。一些工工作做做完以以后，，并不不一定定和其其他人人有关关系，，就要要用一一条曲曲线表表示结结束。。例如如某计计划总总裁批批准后后，交交档案案室存存档，，就要要用曲曲线和和表示示结束束的椭椭圆形形连接接。两条线交叉时时用拐弯的箭箭头，表示两两条线并未相相交，不存在在节点。管理标准和管管理表单管理标准是一一种表格，与与流程图相匹匹配，是对流流程图的解释释。第一栏是任务务名称第二栏是跟流流程图对应的的节点。流程程图中不明白白的地方，依依据节点查管管理标准第三栏是任务务程序和重点点，也是最核核心的一栏管理表单就是是对各种管理理工作规定的的规范化表格格。设计表格时要要考虑与管理理信息化系统统相关联，要要有节点号。。内容索引引1、科层制管管理2、如何理解解流程？3、流程图的的画法4、如何理解解制度?5、制度与流流程的关系6、企业管理理基本模式7、如何理解解流程管理？？8、中小企业业制度流程建建立步骤制度定义按《辞海》解解，“制度””的第一含义义便是指要求求成员共同遵遵守的、按一一定程序办事事的规程。汉汉语中“制””有节制、限限制的意思，，“度”有尺尺度、标准的的意思。这两两个字结合起起来，表明制度是节节制人们行为为的标准。制度是一种协协调人际关系系的工具，在在任何一个社社会形态中，，任何个人、、组织、社团团，甚至政府府都处在特定定的制度体系系中，受其束束缚，受其制制约。分粥故事与与制度“有７个人组组成了小团体体共同生活，，他们想通过过制度来分食食一锅粥，于于是试验了很很多方法：先先是拟定一个个人负责分粥粥，很快大家家发现，这个个人为自己分分的粥最多，，又换了一个个人，还是如如此；后来他他们换了一种种方式：大家家轮流主持分分粥，每人碗碗里的粥看似似平均了，但但每人在一周周内只有一天天吃饱饭且有有剩余；又有有人想了个办办法，大家选选举一个老实实本分的人主主持分粥，刚刚开始这个人人还算公正，，没两天就开开始为自己和和溜须拍马者者多分，无奈奈又产生了第第四种方法，，选举分粥委委员会和监督督委员会，形形成了监督和和制约机制，，这下公平基基本做到了，，但是总是为为了分粥问题题吵得不可开开交；终于，，大家想出了了第五种方法法：每个人轮轮流负责分粥粥，关键是分分粥的那个人人必须最后一一个端粥，这这样，７个碗碗里的粥每次次基本都是一一样多。”分粥故事的启启示在中国的环境境下，再完美美的制度也是是经不起多大大推敲的。制制度与公平与与合理，也就就是理想与现现实的矛盾，，总是存在的的，制度的制制订，只能相相对合理，相相对公平。相相对到什么程程度，就体现现了管理的艺艺术性。要根根据公司上下下各方面影响响来权衡了。。制度的出台台，基本上是是与各方达成成的妥协。既既然是妥协，，就只能是相相对合理和相相对公平。没没有必要考虑虑“绝对公平平”、“完美美制度”的事事情。做不到到是一方面，，即使能做到到，那么监控控的成本也是是非常高的。管理制度中的的“情理法””“没有规矩，，不成方圆””，规是画圆圆的工具，矩矩是画方的工工具，意即没没有规和矩，，就很难画好好方和圆，要要想画出合乎乎要求的方和和圆，就要有有矩和规的帮帮助。同样对一个公公司来说，要要想能够比较较顺畅的进行行生产经营活活动，必须有有相应的制度度框架给予支支持。公司制制度之于公司司就像规矩之之于方圆，其其重要性不言言而喻。公司的发展同同样也像人的的生长一样，，都会经过创创建期、成长长期、成熟期期等阶段。相相应的，公司司发展到一定定的程度，就就一定会经历历一个制度化化建设的阶段段。分粥故事的启启示公司的制度化化管理益处可将优秀人员员的智慧转化化成为公司众众多职员遵守守的具体经营营管理行为，，形成一个统统一的、系统统的行为体系系；能够发挥企业业的整体优势势，使企业内内外能够更好好的配合，可可以避免由于于公司中的员员工能力及特特点的差异，，使公司生产产经营管理产产生波动；为公司员工能能力的发挥制制定了一个公公平的平台，，不会因为游游戏规则的不不同、评分标标准的不同，，对员工努力力的评定产生生大的误差；；公司的制度化化管理益处有利于员工更更好的了解企企业，能够更更好的规范企企业的工作流流程，让员工工能够在其中中找对自己的的位置，有法法可依，使工工作更顺畅；；有力于公司员员工的培训，，有利于公司司员工的自我我发展，公司司员工由于有有统一的标准准可供参考，，可以自己明明了自己工作作需要达到的的标准，能够够对自己的工工作有一个明明确的度量，，自己可以发发现差距，有有自我培训发发展的动力和和标准。规章制度类型型规章制度：是组织管理理过程中借以以约束全体组组织成员行为，确定办事事方法，规定定工作程序的的各种章程，，条例，守则，规程，程程序，标准，，办法等的总总称。规章制制度的类型：：企业基本制度度管理制度技术规范业务规范个人行为规范范规章制度的类类型企业基本制度度：企业基本制度度是企业的““宪法”。它它是企业制度度规范中带有有根本性质的的，规定企业业形成和组织织方式，决定定企业性质的的基本制度。。企业基本制制度主要包括括企业的法律律财产所有形形式，企业章章程，董事会会组织，高层层管理组织规规范等方面的的制度和规范范。规章制度的类类型管理制度：管理制度是对对企业管理各各基本方面规规定活动框架架，调节集体体协作行为的的制度。管理理制度是比企企业基本制度度层次略低的的制度规范。。它用来约束束集体性行为为的成体系的的活动和行为为规范，主要要针对集体而而非个人。例例如各部门，，各层次的职职权责任和相相互间的配合合协调关系；；各项专业管管理规定（人人事，财务，，业务）；信信息沟通，命命令服从关系系等方面的制制度。规章制度的类类型技术规范：是指涉及某些些技术标准，，技术规程的的规定。它反反应生产和流流通规程中客客观事物的内内在技术要求求，科学性和和规律性强，，是经济活动动中必须予以以尊重的。技技术规范涉及及内容很多，，从各类技术术标准到工艺艺生产流程，，乃至包装，，保管，运输输，使用等都都有内在的规规律。企业组组织管理中经经常碰到的，，主要有标准准，操作规程程，生产工艺艺流程。保管管运输要求，，使用保养维维修规定等。。规章制度的类类型业务规范：它是针对业务务活动过程中中那些大量存存在，反复出出现，又能摸摸索出科学处处理办法的事事物所制定的的作业处理规规定。业务规规范所规定的的对象均具有有可重复性特特点。业务规规范多为定性性，程序性强强，是人们用用来处理常规规化，重复性性问题的有力力手段。业务务规范大都有有技术背景，，以经验为基基础，是概括括和提高了的的工作程序和和处理办法，，如安全规范范，服务规范范，业务规程程，操作规范范等。规章制度的类类型个人行为规范范：专门针对个人人行为制定的的规矩。如个个人行为品德德规范，劳动动纪律，仪态态仪表规范等等。个人行为为规范是所有有对个人行为为起制约作用用的制度规范范的统称。它它是企业组织织中层次最低低，约束范围围最宽，但也也是最具基础础性的制度规规范。如何执行规章章制度严格执行各项项规章制度：：车间主任应应充分运用自自己的“奖惩惩权”。如果企业有规规章制度，员员工不遵守制制度但得不到到任何处罚，，不久，这些些制度就会成成为摆设，阻阻碍企业管理理水平的提高高。（破窗理理论）执行规章制度度的原则。先严后宽对事不对人内容索引引1、科层制管管理2、如何理解解流程？3、流程图的的画法4、如何理解解制度?5、制度与流流程的关系6、企业管理理基本模式7、如何理解解流程管理？？8、中小企业业制度流程建建立步骤制度与流程的的关系人性善恶的不不同选择：之所以有制度度，是因为对对人性“恶””的假设。当当企业达到一一定规模时，，管理者无法法亲自照看到到企业的一个个角落，于是是就有了制度度。而流程管管理的思想则则强调激发人人性“善”的的一面，从而而实现持续的的改进。对立统一：制度往往强调调“做了某一事情情的后果的处处理方法”，其内容是是一种奖惩的的规定，彼此此之间相对独独立。而流程程则强调如何何将输入有效效地转化为输输出，强调““如何去把一件件事情做得更更好”。制度与流程的的关系流程就像是河河流，流程管管理就像是河河道梳理，制制度就是巩固固河道的堤坝坝，那如果是是治理象河流流一样的业务务流程，那应应该用流程管管理先梳理河河道，河道梳梳理好了以后后再用管理制制度这样的堤堤坝巩固梳理理成果，如果果只是加固堤堤坝，河流总总有一天会泛泛滥成灾的。。“共工氏、鲧鲧治理洪水””的故事制度与流程的的关系-管理思想不同同不同的企业适适用于不同的的管理模式，，而采用“制制度导向”的的管理还是““流程导向””的管理，取取决于管理者者所基于的不不同假设“人人性本善”和和“人性本恶恶”。“制度导向””是采取“以以堵治水”的的办法，基于于的管理假设设是“人性本本恶”。简单单的说既是““假如你不做做，按制度进进行处罚；你你要胆敢再犯犯，加倍处罚罚；看你还敢敢吗？”。“流程导向””更多的是一一种“以导治治水”，其基基于的管理假假设是“人性性本善”，特特点是以完成成工作步骤、、顺序作为核核心，结合组组织结构、人人员素质及其其他资源，站站在公司的角角度，来设定定流程；它是是企业管理原原则的很好载载体；它提倡倡以“对自己己职责的本分分”、“对上上下游的积极极信任”的态态度来有效运运作流程。制度与流程的的关系-局部观念与全全局观念的不不同从“流程”的的定义中可以以了解到“流流程导向”是是为实现某项项功能的一个个系统，系统统可大可小，，整个企业是是一个系统，，根据不同的的分类原则内内部又可以分分为若干个独独立系统，各各系统之间都都会通过各流流程系统之间间的接口建立立起紧密联系系，最终织成成一个涵盖全全局的网络系系统。而“制度导向向”更多的是是针对局部出出现执行力问问题而采取的的奖惩措施，，包括对执行行人主观态度度以及客观过过失造成公司司损失的处理理。制度与流程的的关系流程是制度的的灵魂：如果制度不能能反应流程，，就像失去了了灵魂，它的的执行一定会会出现问题。。所以制度无无法执行时，，往往是它所所包含的流程程有问题。制度是流程得得以执行的保保证：制度是因流程程而存在的，，通过适当制制度的执行推推动流程的执执行。流程是是建立在对功功能团队信任任的基础上而而设计的，对对于因个体原原因而影响流流程功能实现现的现象，只只有通过制度度进行约束，，才能得以制制止，进而建建立流程的威威信。内容索引引1、科层制管管理2、如何理解解流程？3、流程图的的画法4、如何理解解制度?5、制度与流流程的关系6、企业管理理基本模式7、如何理解解流程管理？？8、制度流流程说明三、企业管理理基本模型企业管理基本本模型决策(方向性/资源配置)管理(效率性/费用控制)经营(增值性/收入增长/成本控制)企业所有活动动都应分在经经营/管理/决策三个层层次上在决策层的每每一项活动都都要确保企业业的持续经营营与发展在管理层的每每一项活动都都是为经营性性活动提供支支撑服务在经营层的每每一项活动都都要体现增值值性三个管理层次次的特点管理的目标在在于增进“效率”和“效益”管理的本质面向流程管理理的管理模式式重组在手工管理方方式下企业管管理模式主要要分为两类：一是“直线式式”管理二是“矩阵式式”管理“直线式”管管理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司分公司N“矩阵式”管管理财务运营物流采购人事IT分公司1分公司2分公司N...总公司（纯管管理机构）矩阵式管理存存在的问题:边际效应递递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利润：0.2收入：1成本：0.81利润：0.19收入：1成本：0.82利润：0.18“集中整合””管理模式总部（纯管理理机构）财务运营物流采购人事系统区域连锁公司集中财务统一维护集中采购统一人事统一配送X的的组组织织管管理理模模式式,就就是是基基于于以以上上思思路路设设计计的的“整整合合集集中中””管管理理效效果果：：边边际际效效益益递递增增实现现““整整合合集集中中””管管理理的的条条件件：：产品品及及供供应应商商在在市市场场上上应应具具有有同同一一性性必须须应应用用计计算算机机管管理理信信息息系系统统手手段段对总总部部管管理理人人员员素素质质要要求求比比较较高高“整整合合集集中中””管管理理：：IT推动动管管理理模模式式革革命命关注注系系统统管管理理的的关关键键点点85%60%17%10%8%5%设计计5%工程程设设计计3%检验验2%流程程计计划划5%生产产发生生成成本本影响响成成本本设计计只只是是开开发发过过程程的的一一小小部部分分，，但但却却影影响响着着相相当当比比例例的的后后续续费费用用。。内容容索索引引1、、科科层层制制管管理理2、、如如何何理理解解流流程程？？3、、流流程程图图的的画画法法4、、如如何何理理解解制制度度?5、、制制度度与与流流程程的的关关系系6、、企企业业管管理理基基本本模模式式7、、如如何何理理解解流流程程管管理理？？8、、中中小小企企业业制制度度流流程程建建立立步步骤骤四、、流流程程管管理理的的基基本本概概念念流程程管管理理定定义义通过过一一些些技技术术手手段段，，对对企企业业的的业业务务流流程程进进行行梳梳理理，，分分析析，，改改善善和和监监控控，，并并通通过过对对业业务务流流程程的的不不断断优优化化，，从从而而有有效效的的降降低低业业务务处处理理成成本本，，提提高高业业务务处处理理效效率率，，并并快快速速反反应应市市场场与与客客户户需需求求，，进进而而提提升升企企业业决决策策反反应应能能力力。。有一一位位成成功功推推行行业业务务流流程程管管理理变变革革并并将将企企业业送送上上高高速速发发展展道道路路的的企企业业老老板板说说过过一一句句话话：：流程程管管理理的的本本质质就就是是解解决决企企业业管管理理效效率率低低下下和和内内部部控控制制的的问问题题，，IT系系统统是是流流程程运运行行的的加加速速器器、、是是最最大大的的中中央央集集权权系系统统。。是不不是是流流程程管管理理就就等等于于管管理理的的全全部部？？流程程管管理理是是““管管理理丛丛林林””中中的的一一个个树树，，一一个个树树代代替替不不了了整整片片森森林林。。流程程管管理理、、瓶瓶颈颈管管理理、、质质量量管管理理等等等等这这些些管管理理体体系系，，虽虽然然说说是是不不同同的的““树树木木””但但也也有有共共性性：：都从从某某个个层层面面切切入入，，有有各各自自关关注注的的重重点点，，各各以以一一套套体体系系为为结结果果，，有有自自己己的的方方法法、、技技术术与与工工具具。。是不是是流程程管理理就等等于管管理的的全部部？ＴＯＣＣ从““瓶颈颈”切切入，，关注注瓶颈颈的产产销率率多少少，形形成一一套““认识识瓶颈颈、识识别瓶瓶颈、、突破破瓶颈颈”的的体系系，有有着瓶瓶颈管管理的的思维维流程程等工工具。。ＴＱＭＭ从““质量量”切切入，，关注注质量量的高高低，，形成成一套套“重重视质质量、、分析析质量量、保保证质质量””的体体系，，有着着质量量统计计等一一系列列方法法与工工具。。是不是是流程程管理理就等等于管管理的的全部部？那么流流程管管理？？相比于于ＴＯＯＣ、、ＴＱＱＭ，，ＢＰＰＭ从从流程程的层层面切切入，，关注注流程程是否否增值值，形形成的的是一一套““认识识流程程、建建立流流程、、运作作流程程、优优化流流程””的体体系，，并在在次基基础上上，开开始一一个““再认认识流流程””的新新的循循环。。同时时，也也有着着流程程描述述与流流程改改进等等一系系列方方法、、技术术和工工具。。是不是是流程程管理理就等等于管管理的的全部部？从流程程管理理体系系中我我们发发现BPM是一一个长长期持持续改改进的的过程程。在这个个长期期的过过程中中，我我们可可以用用四个个字““点面面结合合”。。所谓““面””，就就是流流程管管理体体系的的整体体建设设；所谓““点””，则则是围围绕一一些具具体流流程的的提升升；我们可可以通通过开开展流流程管管理““面””上的的工作作，来来回答答企业业存在在的以以下的的这些些困惑惑：□企业业里已已经建建立了了很多多制度度规范范，但但是不不清楚楚企业业现在在有哪哪些流流程、、还需需要建建立那那些流流程；；□不清清楚用用什么么方式式来描描述流流程；；□不清清楚各各个流流程所所属的的类别别、重重要等等级；；□不清清楚谁谁来负负责管管理流流程，，不清清楚不不同岗岗位在在流程程中的的角色色地位位；□不清清楚谁谁来检检查流流程的的运作作；我们可可以通通过开开展流流程管管理““点””上的的工作作，来来回答答企业业存在在的以以下的的这些些困惑惑：□不清清楚怎怎么组组织跨跨部门门、跨跨岗位位地开开展一一个流流程的的优化化；□不清清楚用用什么么工具具来优优化设设计一一个流流程；；□不清清楚流流程优优化以以后，，企业业的计计划、、岗位位、部部门、、报表表、制制度等等方面面如何何配套套改进进，避避免相相互冲冲突。。从流程程的视视角来来理解解管理理4.流流程程运营营需要要有优优异的的流程程管理理1.企企业业的使使命是是为顾顾客创创造价价值2.给给顾客创创造价值值的是企企业的流流程3.企业业的成功功来自于于优异的的流程运运营???虽然“流流程管理理”不是是管理的的全部，，但优异异的流程程管理能能有力推推动企业业企业取取得成果果、达成成使命。。流程增值值的理解解流程是由由一系列列活动组组成，活活动有增增值活动动和非增增值活动动之分流程管理理关注流流程的增增值客户愿意意付费的的就是增增值的，，因为我我们所有有的流程程最终都都是由客客户买单单的可对关键键流程设设立指标标，考察察活动对对流程指指标的贡贡献或损损害，从从而进一一步分析析活动是是否增值值流程管理理的三个个层次第一个层层次:流流程的建建立和规规范(流流程设计计)针对对象象：中小小企业的的建立初初期管理现状状：通常常是组织织结构不不健全，，机构因因人设岗岗，权责责不清和和没有制制度流程程，企企业的运运作基本本上依赖赖于人的的经验和和惯性，，经常会会发生越越级指挥挥事件，，同时会会表现出出高度集集权的特特点。规范方法法：建立立起基本本的流程程和规范范，如业业务运作作流程、、作业指指引、岗岗位说明明书、人人力资源源管理体体系等。。这个时时期的企企业不能能强求业业务流程程的精细细，关键键是明确确权责，，识别和和描述流流程，使使工作例例行化。。具体方法法（ESIA）清除整合简化自动化业务流程程设计清除简简化整整合合自自动化过量生产产表表格工工作乏乏味味工作等待时间间程程序团团队数数据据采集运输沟沟通通顾顾客数数据传传送加工技技术术供供应商数数据据分析库存流流程程缺陷/失失误问问题区区域重复转换格式式检验协调业务流程程设计业务流程程设计方方法纵向压缩缩横向集成成并行工程程单点接触触顾客过程多样样化减少控制制环节IT技术的应应用第二个层层次：流流程的优优化针对对象象：中小小企业的的高速成成长期管理现状状：组织织机构完完整，甚甚至大而而全，也也有书面面的职责责说明、、制度流流程，但但是会出出现部门门间合作作不畅，，跨部门门流程工工作效率率低下，，决策时时间长，，制度流流程虽然然有，但但是没有有达到精精细化的的程度，，流程执执行不到到位等等等问题。。优化方法法：对现现有流程程的绩效效进行评评估，识识别缺失失的关键键环节和和需要改改善的环环节。流程优化化的“5W2H”法类型5W2H说明明对策策主题做什么？？要做的是是什么？？该项任任务能取取消吗？？取消不必必要的任任务目的为什么做做？为什么这这项任务务是必须须的？澄澄清目的的改变顺序序或组合合位置在何处做做？在哪儿做做这项工工作？必必须在哪哪儿做吗吗？简化任务务顺序何时做？？什么时间间是做这这项工作作的最佳佳时间？？必须在那那个时间间做吗？？选择一种种改进方方法人员谁来做？？谁来做这这项工作作？应该该让别人人做吗？？为什么是是我来做做这项工工作？方法怎么做？？如何做这这项工作作？这是是最好的的方法吗吗？还有其它它的方法法吗？成本花费多少少？现在的花花费是多多少？改改进后将将花费多多少？第三个层层次：流流程重组组针对对象象：成熟熟企业的的战略转转型期管理现状状：这个个时候企企业的流流程本身身并没有有很多的的问题，，但是往往往不能能适应新新的战略略。重组方法法：需要要对流程程进行根根本性的的变革，，需要全全面评估估业务流流程，需需要根据据战略对对流程进进行重新新设计和和重组流流程以适适应公司司的战略略，流程程重组往往往伴随随着IT系统的的实施、、重大的的组织变变革和业业务模式式的变革革。这个个阶段往往往是一一次重大大的管理理变革。。美国福特特汽车公公司应付帐款款部门业业务流程程重组2/3的的汽车部部件从外外部供应应商采购购部门员工工总数500多多人计划裁员员20%，最后后不超过过400人业务流程程重组经经典案例例与日本马马自达公公司的比比较福特占有有马自达达公司22%股股份应付帐款款部门只只有5人人500：：5>>规模上上的差异异业务流程程重组经经典案例例采购部供应商应付帐款款部门仓库采购订单单副本采购订单单货物收货单发票付款业务流程程重组经经典案例例采购部供应商应付帐款款部门仓库发送采购购订单电电子数据据货物收货确认认电子付款款采购订单单中央数据库业务流程重组组经典案例业务重组的成成果过去：应付帐帐款部门需核核查订单副本本、收货单、、发票中的14项数据是是否相符才能能付款，三证证核查化费了了大量人力和和时间。现在：只需从从中央数据库库中查询三项项数据：零部部件名称、数数量、供应商商代码即可决决定付款。业务流程重组组经典案例业务重组的成成果过去：应付帐帐款部门员工工500多人人，计划裁员员20%。现在：应付帐帐款部门员工工125人，，实际裁员75%。业务流程重组组经典案例业务重组的成成果过去：订单与与收货单难以以吻合，原因因诸多，付款款不能及时准准确，物料管管理工作复杂杂，财务与业业务数据难以以一致。现在：订单与与收货单自然然吻合，付款款准确，财务务与业务数据据完全一致，，物料管理工工作规范与简简化。业务流程重组组经典案例通用电气公司司将顾客从订订购断路器盒盒到发货之间间的时间从3星期降低到到3天。沃尔·玛特将将再储存的时时间从本行业业的平均时间间6星期降到到了36小时时。摩托罗拉公司司将对顾客申申请网页的答答复时间从3星期降为2个小时。惠普公司将设设计一台打印印机、并形成成产品的时间间从4年降到到22个月。。杜邦公司公司司将Kalrez，一种种橡胶塑料的的生产周期从从70天降为为16天，同同时将接受订订货到交货之之间的时间从从40天降为为16天。系统再造的成成功案例内容索引引1、科层制管管理2、如何理解解流程？3、流程图的的画法4、如何理解解制度?5、制度与流流程的关系6、企业管理理基本模式7、如何理解解流程管理？？8、中小企业业制度流程建建立步骤管理体系基本本模型组织保障绩效考核薪酬激励干好了如何流程梳理该如何干共同搭建管理体系明确应干什么干到什么程度制度就是在以以上实施的过过程中,对行行为的规范和和约束，也就是是：如果我不不这样干，会会怎么样？通过过科科学学的的制制度度建建设设，，为为公公司司的的成成长长营营造造良良好好的的内内部部环环境境，，克克服服企企业业因因制制度度不不健健全全造造成成的的一一系系列列管管理理问问题题，，使使企企业业从从初初创创阶阶段段的的强强人人管管理理逐逐渐渐走走向向制制度度管管理理，，使使企企业业的的成成员员在在日日常常工工作作中中有有章章可可寻寻，，使使企企业业领领导导层层从从事事无无巨巨细细的的管管理理工工作作中中解解脱脱出出来来，，从从事事全全局局性性和和战战略略性性的的管管理理活活动动，，进进而而使使总总公公司司的的整整体体管管理理能能力力得得到到实实质质性性提提升升，，并并促促进进下下属属各各工工厂厂的的管管理理活活动动不不断断走走向向规规范范化化和和科科学学化化，，增增强强公公司司的的竞竞争争力力和和凝凝聚聚力力，，为为公公司司制制定定的的中中长长期期的的战战略略发发展展打打下下良良好好制制度度基基础础。。中小小企企业业制制度度与与流流程程建建设设的的目目标标科学学化化原原则则：：制制度度的的设设计计以以现现代代管管理理理理论论为为基基石石，，其其设设计计具具有有一一定定的的理理论论基基础础。。适用用性性原原则则：：制制度度制制定定之之前前对对公公司司内内部部情情况况进进行行了了详详细细调调研研和和分分析析及及人人员员访访谈谈，，其其适适用用性性和和针针对对性性要要较较强强发展展性性原原则则：：制制度度的的设设计计不不仅仅着着眼眼于于公公司司现现有有管管理理问问题题的的解解决决，，还还考考虑虑到到以以后后公公司司管管理理方方法法、、管管理理制制度度的的改改进进空空间间问问题题，，在在这这个个制制度度框框架架下下，，公公司司可可以以实实现现制制度度的的不不断断完完善善和和自自我我升升级级。。经济济性性原原则则：：即即公公司司在在实实现现制制度度的的执执行行成成本本是是最最小小。。制度度与与流流程程建建设设的的原原则则时间间3－－5年年大大调调整整每年年小小调调整整主管管副副总总各部部门门/工工厂厂进行行战战略略研研究究审核核总经经办办总经经理理市场场部部确认认战战略略规规划划审核核提出出工工作作目目标标制定定工工作作计计划划提出出报报告告初初稿稿提出出修修改改意意见见提出出战战略略报报告告签字字执行行战战略略计计划划提出出战战略略研研究究任任务务123456789101112例1：：战战略略规规划划制制定定流流程程OK结束束开始始例1：：战战略略规规划划制制定定流流程程说说明明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.总经理提出战略研究任务2.总经理办公会提出战略研究的战略研究的工作目标战略目标3.市场部制订战略研究计划战略研究计划4.市场部开展战略研究，包括研究行业动态，调研相关业务市场，分析竞争对手，评估新技术和创新等等各种行业信息，业务信息，竞争对手信息和技术信息5.市场部提出战略规划初稿战略规划初稿6.各部门和工厂提出修改意见7.市场部形成正式的战略规划报告战略规划报告8.主管副总审核战略规划报告审核结果9.总经办审核战略规划报告审核结果10.总经理签字同意战略规划报告11.市场部确认战略规划报告12.各部门/工厂执行战略计划例2：：内内部部岗岗位位竞竞聘聘流流程程部门门根据据工工作作需要要人力力资资源源中中心心各部部门门副总总/总总经经理理初步步筛筛选选岗岗位位申申请请表表是否否合格格否按内内部部竞竞聘聘管管理理制制度度主主导导评评议议通知知原原部部门门,根根据据内内部部调调配配管管理理制制度度交交接接工工作作回原原岗岗位位在公公司司内内发布布岗位位竞竞聘聘信息息确定定人选及最终终薪资资、职位位等核准准否是按内内部部竞竞聘聘管管理理制制度度执执行行内内部部录录用用原工工作作部门门提提供供该该员工工的的日日常常表表现现是根据据招招聘聘录录用用制制度度进进行行核准准