信息规划项目组高端设计

IT战略规划项目

IT治理xx信息规划项目组内容安排项目成功文件报告摘要IT治理架构规划标准化高端设计结语项目成果文件《未来IT治理规划报告》目录1

概述1.1

IT架构1.2

IT治理架构2

IT的目标2.1

目标概述2.2

实现步骤3

IT服务对象与关系3.1

概述3.2

需求确立流程 3.3

服务水平协议（SLA）确立流程3.4

测试流程3.5

计划管理流程4

IT内部流程4.1

IT内部流程规划方法－ITSM4.2

运维管理流程4.3

事件管理流程4.4

问题管理流程4.5

配置管理流程4.6

变更管理流程4.7

服务级别管理流程4.8

实施与测试管理流程4.9

服务发布管理流程4.10

可用性管理流程项目成果文件5

IT组织5.1

IT组织的目标5.2

组织架构描述5.3

岗位职责描述5.4

实施步骤6

IT人力资源6.1

IT激励机制6.2

IT职业发展6.3

培训体系6.4

绩效考核6.5

薪酬体系7

IT投资7.1

IT采购管理7.2

IT投资效益评估8

管理8.1

管理概述8.2

IT内部审计8.3

供应商管理8.4

IT资产管理8.5

外包管理项目成果文件《标准化高端设计报告》1

概述2

数据标准化2.1

数据标准化的目的2.2

自行制定2.3

基于现有的公共行业标准进行客户化2.4

建立基于应用系统数据模型的标准2.5

比较和建议2.6

数据管控2.7

资料：保险行业常用KPI3

软件开发标准化3.1

概述3.2

组织架构与角色标准化3.3

产品开发流程标准化4

运行控制标准化4.1

概述4.2

运行控制组织4.3

运行控制流程5

项目管理标准化5.1

概述5.2

项目管理组织标准化5.3

项目管理流程标准化内容安排项目成功文件报告摘要IT治理架构规划标准化高端设计结语报告摘要未来IT治理体系的关键特征垂直管理服务流程SLA实现的关键步骤与措施组织结构调整关键流程内容安排项目成功文件报告摘要IT治理架构规划标准化高端设计结语IT治理架构规划概述IT治理的现状评估IT服务流程规划IT组织IT人力资源管理IT投资管理管理IT战略EA设计原则(简单化，标准化，模块化，整合)特点远景主动性服务标准解决方案企业架构框架应用域数据域基础架构域治理域原则EA提供了一个可以描述IT战略的框架。IT战略决定了EA中特定的细节构件角色能力特点服务标准解决方案原则特点服务标准解决方案原则特点服务标准解决方案原则概述——IT治理与企业IT架构概况——IT治理的组件标准的可测量的IT治理流程高效的IT组织建立支持保险产品开发的IT流程优化IT投资，提高IT投资的回报IT投资IT治理关键组件IT治理关键成功因素IT人力资源IT战略关键成功因素l

对CIO角色的定义l

明确定义的SLAl

标准的流程和制度定义l

清晰的定义组织结构，角色，职责，IT员工的技能以及职业发展方向l

创建高效的HelpDeskl

遵循最佳实践或标准的治理架构l

与业务流程KPI的整合l

业务需求建立IT与业务进行良好沟通的流程IT组织IT流程概况——IT治理的架构IT治理在企业架架构中为应用用、信息及基基础架构提供供管理与控制制功能，IT治理支持IT战略目标的实实现，进而实实现对业务战战略目标的支支持IT组织IT人力资源IT流程IT投资管理理IT治理业务战略应用&数数据基础架构业务流程管理

&控控制需求信息供给IT治理的现状——我们的差距组件现状/差距评价IT组织架构全公司的IT力量分散各地IT部门2条报告路线中IT人力资源没有完善的IT人员职业发展计划缺乏统一的IT人员培训体系缺乏完善的IT人员绩效考核与激励机制低IT运维管理IT管理处于应急的被动式管理，缺乏统一完善的IT服务管理体系低项目管理缺乏完善的项目管理体系没有围绕应用的完善的上线流程缺乏完善的外部供应商管理体系低IT投资IT采购效率低与同业比，IT投资偏小IT投资比例失调低公司已充分认认识到IT治理的重要性性，但还未形形成完善统一一的IT治理方法，IT治理的行为和和效果还处于于初级阶段。。IT治理的现状——努力的方向xx把提高IT治理水平作为为实现IT战略的重要因因素。结论为了适应今后后的业务发展展战略，IT组织架构应进进行优化调整整，整合和优优化IT人力资源公司应完善针针对IT人员的人力资资源规划与管管理应建立IT服务管理体系系，改变以往往被动式的IT管理模式建立完善的项项目管理体系系和应用系统统的上线流程程完善外部资源源管理体系优化IT投资采购流程程，加大IT投入，改善IT投资比例IT治理评价人员中流程低技术中IT服务流程规划划SalesUnderwritingandpolicyissuePolicymaintenanceandservicingInvestmentMarketingandproductdevelopmentIT服务生命周期期需求调研建设实施提供服务规划决策流程需求确立流程程IT采购流程SLA确立流程流程示例测试流程需求确立IT采购流程测试流程SLA确立流程IT服务流程规划划——方法与标准IT服务管理遵循循ITIL(IT基础架构库)标准，作为为xxIT流程的设计基基础业务评估IT战略规划客户管理服务规划服务级别管理理可用性管理容量管理成本管理开发与测试服务发布问题管理运维管理事件管理配置管理变更管理业务与IT整合服务运营与维维护服务设计与管管理服务开发与部部署用户（管理层）:服务销售，需求评估1.合同需求谈判用户(IT管理)2.SLA谈判3.SLA条款4.为新服务下订单5.新客户服务活动计划6.版本工作顺序与时间表7.标准服务蓝图8.购买服务9.客户化化配置数据10.标准服务复制与安装11.可实施的服务,服务激活12.建立帐单13.环境状态监控与管理14.事件最终用户15.最终用户支持电话16.事件筛选17.升级事件18.事件趋势19.建议修复20.服务性能数据21.服务性能检查IT服务流程规划划——流程间的关系系IT组织——目标实行垂直管理理逐步实现事业业部管理方式式实行服务水平平管理（SLA），为包括股份公司司在内的集团团公司下属公公司和职能部部门提供IT服务，并逐步步推行成本核核算将非核心业务务部分外包，，专注于自身身的核心业务务IT组织——实现目标步骤骤一xx集团公司xx股份有限公司司老业务委托代理信息技术部……风险管理部健康保险部精算部其他挂在集团公公司内的职能部门门……国寿投资管理公司人事部业务管理部资产管理部支持在股份公司框框架内，发展展IT服务组织，实实施垂直管理理。实施服务务水平协议管管理，IT独立核算，成成为利润中心心；清理和剥剥离资产。IT组织——实现目标步骤骤二xx集团公司xx股份有限公司司老业务委托代理信息技术部……风险管理部健康保险部精算部资产管理公司司……人事部业务开发部业务管理部计划财务部支持其他挂在集团公公司下的子公司……业务开发部人事部业务管理部计划财务部其他挂在集团公公司内的职能部门门……人事部业务管理部支持支持通过SLA为股份公司、、集团及其所所属公司提供供IT服务信息技术管理理公司IT组织——实现目标步骤骤三xx集团公司xx股份有限公司司老业务委托代理信息技术部……风险管理部健康保险部精算部资产管理公司司……人事部业务开发部业务管理部计划财务部其他挂在集团公公司内的职能部门门……人事部业务管理部……人事部业务开发部业务管理部计划财务部支持支持支持成立独立的IT服务组织（公公司），为xx集团提供IT服务IT组织——架构总公司总公司IT省公司2省公司3省公司1省公司1IT省公司2IT省公司3IT现状每个公司均有有自己的IT部门IT向本地公司报报告正式汇报关系系非正式汇报关关系总公司总公司IT省公司2省公司3省公司1省公司1IT支持省公司2IT支持省公司3IT支持IT向上级IT部门报告实施垂直管理理未来分散式集中式IT组织——价值链服务运营与维维护服务开发与实实施服务设设计与与管理理业务与与IT战略整整合变更管管理IT后勤保保障、、培训训、招招聘IT价值链链－设设计IT组织岗岗位的的基本本思路路IT组织——岗位设设置CIO业务需需求服务设设计与与管理理开发与与部署署支持维维护IT经理业务需需求支持维维护IT经理业务需需求支持维维护总公司司省公司司1省公司司2综合管管理IT战略规规划IT组织——岗位分分布(1)市公司司IT1省公司司IT2省公司司IT1业务需需求服务设设计与与管理理开发与与部署署支持与与维护护市公司司IT2总公司司IT综合管管理IT战略规规划IT总经理理IT岗位分分布IT组织——岗位分分布(2)市公司司IT1省公司司IT2省公司司IT1本地IT支持网络与与通信信支持持系统支支持应用支支持市公司司IT2总公司司IT其它支支持IT帮助台台支持与与维护护支持维维护部部门设设置与与分布布IT组织——岗位分分布(3)市公司司IT1省公司司IT2省公司司IT1人员开开发合同与与供应应商管理IT质量与与审计计后勤管管理市公司司IT2总公司司IT项目管管理办办公室室综合管管理综合管管理岗岗位设设置与与分布布IT组织——特点集中统统一的的IT运营管管理总部IT具有完完备的的运营营及管管理职职能职能在在不同同层级级的明明确划划分全系统统IT的垂直直管理理首席业业务/应用用设计计师系统分分析员员高级系系统管管理员员高级程程序员员系统管管理员员程序员员系统操操作员员总经理理项目经经理CIO首席架架构设设计师师管理层层面发发展方方向技术层层面发发展方方向高级业业务分分析员员业务分分析员员业务调调研员员首席业业务分分析师师技能发发展图图IT人力资资源管管理——职业发发展规规划IT人力资资源管管理——培训体体系层级培训体系整体培训思路高层管理人员综合管理类在职培训

项目管理人员项目管理培训认证:PMP程序员系列保险业务培训软件开发培训系统分析培训认证:系统分析员以在职培训为主系统管理员系列保险业务培训系统软件,管理软件培训网络,存储,服务器,数据库等培训业务分析员系列高级保险业务培训软件工程培训应用系统,数据系统设计分析等培训不同职职业发发展方方向采采用不不同的的培训训体系系IT人力资资源管管理——绩效考考核层级考核办法整体考核思路高层管理人员采用平衡计分卡的方法综合考核

项目管理人员按照项目管理的各个方面进行质量考核采用360度考评办法进行考核程序员系列按照职责划分评价表现员工互评领导评价KPI关键业业绩指指标目标管管理系统管理员系列按照职责划分评价表现员工互评领导评价业务分析员系列按照职责划分评价表现员工互评领导评价不同职职业发发展方方向采采用不不同的的绩效效考核核办法法采购管理的六个要素采购什么(What)何时采购(When)

采购多少(Howmany)向谁采购(Who)如何采购(How)何种价格(Howmuch)IT投资管管理——采购管管理规范采采购流流程逐步规规范采采购流流程IT投资管管理——科学评评价IT投资效效益显性：：TCO（总拥有有成本本）采购费费用安装费费用数据中中心的的运营营费用用IT部门的的管理理费用用培训费费用咨询服服务的的费用用升级费费用等等隐性：：提高效效率保障业业务运运作降低业业务风风险管理——概述建议采采用以以业务务为中中心的的适应应性管管理方方式。。成本节节省－－IT成本集集中于于具有有较高高优先先级的的业务务和业业务灵灵活性性；质量改改善－－IT人员、、流程程和技技术均均根据据业务务流程程进行行调整整；风险管管理－－IT部门可可衡量量IT业务服服务级级别；；灵活性性－－IT服务根根据业业务灵灵活性性需要要进行行设计计，IT部门可可以更更快地地对业业务流流程变变动作作出反反应，，提高高了变变动范范围，，并简简化了了其难难度。。管理理———概述述管理理———概述述管理理贯穿穿于于IT治理理的的几几个个方方面面，，具具体体地地IT审计计项目目管管理理软件件开开发发管管理理供应应商商管管理理外包包管管理理IT资产产管管理理管理理———关注注IT内部部审审计计关注注点点：：安全全性性：：采用用各各种种方方法法来来测测试试系系统统的的安安全全性性，，并并对对来来自自内内部部和和外外部部的的安安全全隐隐患患提提出出相相应应对对策策；；稳定定性性：：提出出一一系系列列对对策策保保证证客客户户信信息息系系统统的的万万无无一一失失；；有效效性性：：最安安全全和和最最稳稳定定的的系系统统不不一一定定是是最最有有效效的的系系统统，，而而效效率率不不高高的的系系统统就就会会消消耗耗公公司司大大量量的的资资源源，，信信息息系系统统审审计计师师的的责责任任就就是是对对财财经经管管理理和和信信息息技技术术融融会会贯贯通通，，为为企企业业信信息息系系统统的的改改造造提提供供建建议议管理理———规范范供供应应商商管管理理管理理———标准准化化供供应应商商选选择择指指标标指标指标说明权重对需求的理解指供应商对买主的资源需求的准确理解，这可从其提交的建议书和报价中看出

全生命期成本中选的供应商是否能够按照项目的全生命期最低成本供货

组织的技术能力供应商是否具备项目所需的技术诀窍和知识，或者能够合理地预期供应商最终会得到这些技术诀窍和知识

管理水平供应商是否已经具备，或者能否合理地预期供应商最终能够开发出项目所需资源的管理能力，以确保管理的成功

财务能力供应商是否已经具备，或能否合理地预期供应商能够具备项目所需的财力资源和财务能力

管理理———完善善IT资产产管管理理IT资产产动动态态监监控控初始始配配置置数数据据库库上上传传初始始资资产产清清单单持续续的的资资产产跟跟踪踪软件件分分发发自动动软软件件发发布布功功能能可可以以大大幅幅减减少少软软件件移移动动、、添添加加和和更更改改操操作作的的数数量量。。强强制制完完成成软软件件安安装装和和升升级级，，或或由由最最终终用用户户自自己己采采用用远远程程方方式式来来选选择择并并执执行行安安装装报表和配置管管理预定义的专用用报表使管理理员能够灵活活地管理资产产、合同、软软件许可证及及相关成本，，从而做出明明智的决策管理——逐步推行外包包管理可以考虑外包包的服务：帮助台系统现场客户支持持IT资产管理用户培训网络管理部分软件开发发内容安排项目成功文件件报告摘要IT治理架构规划划标准化高端设设计结语标准化高端设设计概述数据标准化软件开发标准准化运行控制标准准化项目管理标准准化概述——企业架构与标标准化业务战略应用和数据基础架构业务流程管理和控制需求信息数据标准化软件开发标准准化项目管理标准准化运行控制标准准化供应概述——标准化规划方方法标准化的范围围数据标准化软件开发标准准化项目管理标准准化运行控制标准准化标准化的考虑虑层面组织流程标准软件开发标准准化——建议建议未来软件件开发全部由由总部实施；；建议软件开发发采用软件成成熟度模型(CMM)为标准，并结结合公司实际际；建议达到CMM2水平，，向CMM3靠拢；；建议通通过关关键实实践逐逐步实实施软软件开开发标标准化化。软件开开发标标准化化——组织市公司司IT1省公司司IT2省公司司IT1业务需需求服务设设计与与管理理开发与与部署署支持与与维护护市公司司IT2总公司司IT综合管管理IT战略规规划IT总经理理软件开开发标标准化化——开发与与部署署部开发与部署软件工程组质量保证组系统测试组配置管理组部署与培训组软件工工程组组－－整整体项项目的的软件件开发发和维维护工工作，，推进进组织织所采采用的的软件件过程程的定定义、、维护护和改改进工工作。。人员员可来来自于于程序序员系系列和和项目目管理理系列列；质量保保证组组－－计计划和和项目目实施施的质质量保保证，，保证证项目目过程程的步步骤和和标准准得到到遵守守；系统测测试组组－－策策划和和完成成独立立的软软件系系统测测试，，确保保软件件产品品满足足对他他的要要求；；软件配配置管管理组组－策划、、协调调和实实施软软件项项目的的配置置管理理；部署与与培训训组－软件产产品在在全公公司范范围的的部署署、上上线及及协调调和组组织培培训活活动。。软件开开发标标准化化——实施过过程启动：：首先做做好人人员、、组织织、设设备等等方面面的准准备；；诊断：：对目前前的xx的软件件开发发进行行评估估，明明确目目前所所在的的位置置及应应达到到的目目标；构建：：制定实实施计计划，，明确确应采采取那那些行行动，，如何何达到到预定定目标标；行动：：具体实实施该该计划划；学习：：积累以以往的的经验验，并并将其其用于于持续续的改改造过过程中中，同同时应应注意意新技技术和和工具具的引引入以以协助助过程程的实实施。软件开开发标标准化化——关键实实践与与流程程需求管管理软件项项目计计划项目跟跟踪软件子子合同同管理理软件质质量保保证软件配配置管管理组织流流程定定义组织过过程焦焦点培训管管理集成软软件管管理软件产产品工工程运行控控制标标准化化——建议建议xx未来的的运行行控制制参照照ITIL（（信息技技术基基础架架构库库）为为标准准，并并紧密密结合合xx的实际际。引入SLA(服务水水平协协议)的概概念，，IT部门为为业务务部门门提供供的IT服务达达到SLA的要求求。通过服服务的的监测测与控控制，，主动动对事事件作作出反反应，，在问题题尚未未发作作，并并造成成影响响之前前就发发现并并解决决它。。运行控控制标标准化化——组织市公司司IT1省公司司IT2省公司司IT1本地IT支持网络与与通信信支持持系统支支持应用支支持市公司司IT2总公司司IT其它支持持IT帮助台支持与维维护运行控制制标准化化——流程系统运行服务控制服务准备流程服务监测SLA服务准备备流程服务监测测流程服务控制制流程项目管理理标准化化——建议建议xx未来的项项目管理理参照美美国项目目管理学学会（PMI））为标准，，并紧密密结合xx的实际；；建立项目目管理办办公室(PMO)；关注于启启动、控控制和收收尾阶段段；关注于多多项目协协调。项目管理理标准化化——组织市公司IT1省公司IT2省公司IT1人员开发合同与供应商管理IT质量与审计后