企业内部控制与风险管理培训课程

企业内部控制与风险管理Lecturer:吴春明2006年6月培训目标：掌握风险评估工具，识别企业业务流程内控关键点

了解内控的基本要素，探讨完善企业内部控制系统的有效方法理解全面预算管理的特点，从战略的角度对预算进行重新定位课程安排风险的识别与衡量透视企业内控系统管理制度控制

组织结构控制

业务流程控制财务预算控制风险的识别与衡量

风险是什么?损失?潜在损失?损失的可能性?概率?损失的程度?幅度?风险是客观存在的一些没有被认识到的变量或事件，风险损失是由于这些变量本身的不确定性造成的什么是不确定性?未来发生的事情无法预料或与预料的不一致，存在着偏差完全不确定/部分不确定对未来的结果以及各种可能发生的结果及其概率均不可知，完全无法对未来做出任何推断对未来的结果不确定，但未来可能发生的结果及其概率是已知的/可以估计的，可以对未来的状况做出某种分析和判断系统性风险与非系统性风险由整个系统的运行状况决定，是系统中各种因素相互影响、共同运动的结果由每个个体的自身状况决定，与个体的抗风险能力相联系企业经营会面临哪些风险？企业投资风险人员风险破产风险政治风险市场风险管理风险信用风险自然风险风险评估矩阵

需关注的风险需关注的风险需关注的风险较大的风险最大的风险较小的风险较小的风险较小的风险较大的风险

概率影响程度低中低中高高分析每个风险因素并落位环境变化对企业可能的影响及应对措施风险因素影响程度可能性应对措施高中低高中低政策风险

技术风险

财务风险

社会风险

劳动纠纷

税务风险

企业经经营风风险分分析风险只只会带带来麻麻烦和和灾难难吗？？风险与与投资资收益益世界上上几乎乎不存存在完完全无无风险险的投投资机机会，，要投投资只只能进进行风风险投投资从事风风险投投资可可得到到相应应的风风险报报酬投资风风险的的衡量量投资实实际收收益与与期望望收益益的偏偏离程程度，，用投投资收收益标标准差差来表表示美国不不同投投资机机会的的风险险与收收益投资对象年收益率标准差小公司普通股票17.8%35.6%大公司普通股票12.1%20.9%长期公司债券5.3%8.5%长期政府债券4.7%8.4%美国国库券3.6%3.3%财务主主管-风险管管理者者角色色的回回归60-70年代：：帐帐房房先生生80年代：：决决策参参谋90年代：：资资本英英雄21世纪：：虚虚张声声势、、好大大喜功功招摇过过市的的骗子子财务工工作者者的道道德自自律与与职业业风险险如何在在压力力之下下守住住企业业的大大门?良好的的职业业道德德强烈的的风险险管理理意识识扎实的的专业业基础础知识识快速的的学习习能力力-不断学学习、、吸收收新知知识、、法规规，与与国际际接轨轨敏锐的的业务务判断断力-不要将将自己己局限限在财财务领领域，，要掌掌握企企业所所从事事的行行业、、业务务模式式等特特点小结:风险是是一种种不确确定性性风险评评估矩矩阵的的两个个纬度度财务总总监是是企业业的““守门门员””透视企企业内内部控控制系系统股东大大会董事会会监事会会审计委委员会会总经理理公司治治理结结构中中的委委托代代理关关系委托委托委托监督委托监督监督内部控控制的的定义义由企业业董事事会、、管理理层和和其他他员工工实施施的为为达到到以下下目标标而提提供合合理保保证的的程序序：运营效效率和和效果果，财务报报告的的可靠靠性，，遵守现现行的的法律律法规规-摘自COSO(CommitteeofSponsoringOrganizationofTreadwayCommittee《内部控控制-整体框框架》及美国国审计计准则则第319条COSO框架的的具体体内容容监控控制活活动风险评评估控制环环境信息与沟通信息与沟通诚信与与道德德准则则员工的的胜任任能力力管理理理念和经营营风格格组织结结构授权及及职责责人力资资源政策及及实施施董事会会的关注和和监督督控制环环境的7个要素素控制环环境:是其它它内部部控制制组成成部分分的基基础，，用来来描述述董事事会、、管理理层和和员工工对内内控的的态度度、意意识和和行为为控制环环境风险评评估控控制活活动信信息息和沟沟通监监控控制环环境风险评评估控制活活动信信息息和沟沟通监监控风险评评估:对企业业所从从事的的包括括销售售、生生产、、营销销和财财务在在内的的不同同活动动中的的风险险进行行确认认、分分析和和管理理的机机制目标设设定风险识识别风险管管理内部资资源外部资资源控制环环境风风险评评估控制活活动信息和和沟通通监监控控控制活活动：为保障障组织织目标标的实实现，，针对对相关关风险险采取取必要要措施施的政政策和和程序序，控控制活活动包包括：：审批授权确认对帐业绩考考核资产保保护职责分分配风险控制控制环环境风风险评评估控控制活活动信息和沟通通监控通过向员工工沟通职责责的规范、、及时提供供员工履行行职责所需需的信息，，支持其他他控制要素素信息不仅包包括内部产产生的数据据，还包括括经营决策策及对外报报告所需的的关于外部部事件、行行为和状况况的信息有效沟通必必须是组织织上下左右右之间的信信息互动，，并且在各各利益方，，如客户、、供应商、、政策制定定者及股东东之间充分分交流控制环境风风险评评估控控制活动信信息息和沟通监控管理层或独独立于管理理的外部成成员对内部部控制的质质量进行持持续监督和和独立评价价的过程1.持续监督：：对与实际有有重大偏离离的运营/财务报告提提出质疑通过职务分分离，使员员工之间相相互检查，，防止舞弊弊内部/外部审计师师定期提出出关于内部部控制的建建议2.独立评价：：评价范围和和频率依据据风险评估估和现有程程序的有效效性而定内部控制的的基本方式式组织结构控控制授权批准控控制会计记录控控制资产保护控控制职工素质控控制预算控制内部审计控控制内部控制的的局限性受成本效益益原则的局局限内部控制一一般仅对常常规业务活活动设计，，不适用于于例外事项项即使是设计计完整的内内控系统，，也可能因因执行人员员的粗心、、判断失误误或对指令令的误解而而失效可能因有关关人员相互互勾结、内内外串通而而失效可能因执行行人员滥用用职权或屈屈从于外部部压力而失失效可能因经营营环境或业业务性质的的改变而削削弱或失效效中国企业内内控现状分分析对内部控制制认识不完完善，缺乏乏实施的主主动性内部控制设设计不系统统、不科学学制度、流程程的设计与与执行由执执行部门来来完成，缺缺乏整体规规划与协调调重事后控制制、轻事前前控制重有形资产产控制、轻轻无形资产产控制中国企业内内控现状分分析已建立的一一些控制措措施、方法法、程序不不能有效执执行-有章不循、、执法不严严-“写在纸上、、贴在墙上上”内部控制的的监督、检检查不力，，考核奖惩惩力度不够够-各职能岗位位之间缺乏乏必要的监监督，导致致各职能部部门各自为为政-未建立内部部审计制度度-缺乏一个赏赏罚有度的的奖惩制度度控制是所有有大企业面面对的共同同问题企业在发展展过程中，，从一个小小企业做到到一个大企企业，从只只做一个行行业变成做做六个行业业，从只做做一个业务务变成做上上下游业务务，都会遇遇到权力下下放的问题题，如何避避免“一抓抓就死，一一放就乱””的局面？？融资权、重重要人事权权一般不下下放欧洲企业用用文化整合合的手段较较多美国企业基基础设施较较好，财务务控制手段段比较到位位中国企业尚尚处于“用用人不疑，，疑人不用用”阶段三个决定因因素竞争优势业务组合组织结构如何建立行行之有效的的内控系统统？1、统一规范范的管理制制度2、设计合理理的组织结结构3、简捷高效效的业务流流程4、实事求是是的财务预预算小结:COSO关于内部控控制的定义义-内部控制的的三个目标标内部控制的的五大要素素内控的方法法与局限性性集权与分权权的三个决决定要素管理制度控控制管理制度控控制的基本本原则1、合规性原原则企业制度不不能与现行行法律法规规相冲突2、一致性原原则（1）与企业的的价值观保保持一致（2）与企业的的业务循环环保持一致致3、统一性原原则（1）统一的会会计期间（2）统一的会会计科目（3）统一的核核算方法管理制度控控制的基本本原则4、严谨性原原则管理制度应应严谨周密密，防止漏漏洞，力求求将企业的的整体风险险降到最低低制定的管理理制度目的的在于防患患于未然，，规避风险险，或将风风险控制在在企业可以以接受的范范围内管理制度控控制的基本本原则5、明确性原原则管理制度要要明确、清清晰，避免免使用模棱棱两可、易易产生歧义义和误解的的词句，导导致在执行行过程中发发现不合规规现象后无无法可依管理制度控控制的基本本原则6、务实性原原则制定管理制制度，一定定要考虑企企业和行业业内的实际际情况，如如果盲目引引进国外或或国内成功功企业的模模式，不考考虑企业现现状与管理理水平，就就会造成制制度与实务务脱节很多企业管管理制度制制定得相当当不错，但但实施效果果却不能令令人满意，，其原因就就在于企业业内部缺少少实施的基基础和保障障世界上有两两种制度：：一种是写在在纸上的制制度，另一种是印印在全体员员工心里贯贯穿于整个个业务流程程中的制度度目前有许多多企业的管管理制度只只停留在书书面上，没没有落实到到工作流程程之中！管理制度的的执行1、建立规范范的业务和和工作流程程，明确定定义每个岗岗位的职责责权限2、尽量以事事前控制和和事中控制制代替事后后控制3、对员工进进行培训4、审计和奖奖罚-让员工知道道违反制度度的代价集团性企业业实施有效效的内部控控制？1、管理制度度对接2、梳理业务务/工作流程3、通过安装装管理信息息系统对子子公司的运运营进行实实时监控4、加强内部部审计小结:管理制度控控制的六项项基本原则则管理制度的的执行集团型企业业如何实施施有效的内内部控制？？组织结构控控制组织结构控制的三个个原则组织跟随战战略分工协作责权利对等等员工员工总经理市场部销售部生产部员工制造总监主管主管员工员工员工员工员工员工主管主管员工员工员工员工员工员工主管主管员工职能型组织织结构营销总监产品部/事业部型组组织结构CEO地区国家经营及职能能部门全球产品部部执行委员会会总部职能部部门关注产品特特性Staff部门经理部门经理部门经理StaffStaff员工AStaffStaff员工CStaff员工B相关工作在在部门间的的协调工作过程中中需配合的的员工跨部门协调调的困难矩阵型组织织Staff总经理部门经理部门经理项目总监Staff员工StaffStaff项目/产品经理员工项目/产品经理项目/产品经理相关工作在在部门间的的协调有利于部门门间/岗位间的的沟通/协调（大跨国公公司采用用）克莱斯勒勒，摩托托罗拉总经理项目经理理项目经理理项目经理理项目成员员项目成员员项目成员员项目成员员项目成员员项目成员员项目成员员项目成员员项目成员员项目自成成系统结构变为为横向/多功能:多为IT行业的跨跨国公司司采用项目型组组织–多功能团团队结构构行政/IT财务人力资源源如何选择择组织机机构？没有最好好的，只有最合合适的！！财务主管管的委派派与管理理集中管理理模式各子公司司的财务务部都是是母公司司的派出出机构，，财会人人员的任任免与人人事关系系均集中中在母公公司集中管理理模式的的利弊利：（1）财务统一一管理，，有利于于母公司司财务政政策的实实施（2）管理专专业化，，有利于于提升财财务管人人员的素素质（3）统一核核算，有有利于提提高财会会信息质质量（4）有利于于财务人人员正常常行使职职权弊：与业务单单位的联联系不够够紧密，，容易造造成脱节节与冲突突各子公司司财务机机构主要要管理人人员的任任免权集集中在母母公司，，但其人人事关系系和工资资关系放放在子公公司利：加强了财财务部与与业务单单元的分分工协作作，避免免了工作作的脱节节，又体体现了一一定的垂垂直领导导弊：财务管理理人员的的人事和和工资关关系不在在母公司司，削弱弱了母公公司的控控制力度度双重管理理模式各子公司司财务部部正职由由母公司司委派，，其人事事和工资资关系保保留在母母公司，，副职由由子公司司委派，，这种方方式可以以减少子子公司的的抵触心心理，加加强沟通通，有助助于财务务管理工工作的顺顺利开展展各子公司司主要财财务管理理人员应应在适当当的期限限内进行行岗位轮轮换，这这样既有有利于财财务管理理人员个个人职业业生涯的的发展，，又可杜杜绝因在在某一岗岗位上长长期工作作可能发发生的营营私舞弊弊现象重点管理理模式小结:组织结构构控制的的三个原原则组织结构构的三种种模式财务主管管的委派派与管理理业务流程程控制业务流程程控制的的基本原原则1、服从战战略管理理的需要要2、目标、、资源、、权限与与责任相相匹配3、防止岗岗位利益益冲突4、高效运运作5、偏差的的自动反反馈与及及时纠正正一、识别别/评估风险险运用风险险评估矩矩阵，对可能发发生的风风险进行行定量分分析，通过评估估风险发发生的概概率及其其影响程程度来识识别/判断影响响企业运运营的重大风险针对业务务流程中中需要控控制的风风险关键键点，设设置“内内部控制制关键点点”，明明确与这这些关键键点相关关岗位的的责任/权限，，并对对这些些关键键点进进行有有目标标的实实时监监控二、梳梳理流流程，，找出出关键键控制制点采购付付款流流程销售收收款流流程生产流流程投融资资流程程传统采采购的的四大大误区区采购就就要拿拿回扣扣采购就就是狠狠砍价价采购要要用自自己人人老采购购员要要常换换采购的的三个个重点点供应商商开发发(Sourcing)产品购购买相相关活活动(Purchasing)采购职职能管管理(Procurement)采购的的三大大原则则就近采采购原原则统一采采购原原则实地考考察原原则采购的的三大大目标标稳定货货源－供应应商要要相对对稳定定，但但至少少要保保持两两家，，避免免“OnlySourcing”和“SingleSourcing”物美价价廉－质量量稳定定，价价格合合理－追求求低价价格采采购战战略思思想是是错误误的战略伙伙伴－追求求“双双赢””，让让供应应商有有钱赚赚－保持持距离离，避避免““做久久了就就做疲疲了””如何与与供应应商建建立战战略伙伙伴关关系？？精减供供应商商数目目定期量量化评评估供供应商商优化供供应商商关系系如何评评估供供应商商？-加权法法先规定定衡量量供应应商的的各种种重要要指标标（质量量、交交货、、价格格、服服务等等）2.根据各各衡量量项目目的重重要程程度，，给予予不同同的权权重（质量量：40分；交交货：：35分；价价格：：15分；服服务：：10分）3.根据统统计资资料根根据计计算得得出分分数如何评评估供供应商商？-成本比比较法法在质量量和交交货期期得到到满足足的前前提下下，进进行成成本比比较，，选择择成本本最低低的供供应商商采购成成本主主要包包括：：产品售售价采购费费用运输费费用供应商商综合合考评评指标标体系系一览览表考评项目考评分数考评内容得分值考评部门评审周期质量20分批次合格单10分品管部1次/3个月

个数合格单10分

交货期15分如期交货15分物流部/1次/3个月

延迟5日以内10分储运部

延迟10日以内5分

延迟10日以上0分

价格15分低于市场价5%15分采购部1次/3个月

与市场价相同12分

高于市场价5%8分

高出10%以内4分

高出10%以上0分

供应商商综合合考评评指标标体系系一览览表（（续前前页））考评项目考评分数考评内容得分值考评部门评审周期服务15分对需求反应速度7分采购部1次/3个月

对需求反应措施5分

专业服务外包率3分

技术水平15分机械设备5分品管部+1次/3个月

检验设备5分工程部

生产技术5分

经营管理20分营业状况8分采购部1次/3个月

财务状况7分

员工人数5分

供应商商月度度考评评打分分表档次极差差较好良好优秀分数0分1分2分3分4分1产品质量2服务能力3交货速度4市场信誉5产品价格6付款期限7人员素质8产品说明总分=4+4+2+3+3+4+4+2=26（占满满分32分的81.25%）平均分分=26/8=3.25供应商商月度度考评评积分分表项目总分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月质量35232424283033

交期25242423222424

价格20141414151515

服务20121212121212

总分100737473778486

供应商商：产品名名称：：统计员员：供应链链的““三流流合一一”订单信信息流流+物流+现金流流订单是是发动动机/心脏，，信息息是润润滑剂剂/血管物流是是架接接订单单流和和现金金流的的桥梁梁现金流流有如如人体体的动动脉，，是企企业的的一日日三餐餐供应链链的桥桥梁订单流流现金流流物流供应链链的““三大大支柱柱”SRMCRMERPCRM:客户关关系管管理ERP:企业资资源计计划SRM:供应商商关系系管理理1、供应应商信信息管管理供应商信息层次供应商公司名称地址业务目的地SiteASiteBSiteC业务目的地采购付付款流流程2、请购购管理理物料需需求固定资资产请请购单单供应商商信息息库供应商商生产计计划采购部部订单各部门门请购购销售订订单物流部部车间MRP销售部部3、询价价管理理信息库库PO报价单单查询打印/发送询价单单供应商商自动创创建供应商商列表表请购单单采购部部NoYes4、接收收管理理No退货Yes检验转移车间仓库供应商商费用接收交货收到发票录入发票

审批发票与采购订单匹配发票归档发票过账查看发票付款5、核对对发票票二维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价三维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价开票数量<=接收数量四维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价开票数量<=接收数量开票数量<=接受数量发票–与采购订单匹配

二维、三维及四维匹配采购订订单的的分层层审批批权限限公司经经理可可以审审批任任何金金额的的订单单部门总总监可可以审审批100000元以下下的订订单供应科科科长长可以以审批批50000元以下下的订订单6、付款款审批批1、客户户信息息管理理客户类客户信息层次客户公司名称地址业务目的地信用额额度付款表表现业务量量SiteASiteBSiteC业务目的地销售收收款流流程客户订单录录入物流部发运需货计计划订单预预订标准订订单处理流流程关闭订订单应收订单信用额额度检检查2、订单单处理理3.应收款款管理理产生拖拖欠的的内部部原因因客户信信息管管理问问题，，档案案不完完整财务部部门与与销售售部门门缺少少有效效的沟沟通；；企业内内部业业务人人员与与客户户勾结结；企业内内部资资金和和项目目审批批不科科学，，领导导主观观盲目目决策策缺少准准确判判断客客户的的信用用状况况的方方法；；没有正正确地地选择择结算算方式式和结结算条条件；；对应收收帐款款监控控不严严；对拖欠欠帐款款缺少少有效效的追追讨手手段对内缺缺少科科学的的信用用管理制制度和和组织织体系系对客户户缺少少科学学的信信用政政策和规规范的的业务务管理理流程程信用风风险产产生的的原因因信用用风风险险贸易纠纠纷偿债能能力不不足信誉欠欠佳欺诈延期支支付呆帐、、坏帐帐销售战战略决决策失失误资金不不足人员管管理失失控监控力力度不不够客户资信信状况应收帐款款状况企业自身身状况企业的信信用管理理信用销售售信用风险险信用管理理双链条全全过程控控制方案案开发客户户争取订单单签订合同同按时发货货到期收款款收回欠款款初选客户户资信调查查信用政策策货款监控控早期催收收特殊处理理信息开发发信息更新新合同评审审指标控制制收帐程序序特殊程序序数据库和和信用管理软软件信用分析析模型监控指标标系统债务分析析模型资信管理理制度（签约前前风险控控制）客户授信信制度（签约风风险控制制）帐款监控控制度（履约风风险控制制）技术支持持系统客户风险险控制链信用销售售流程内部风险险控制链制度保障障体系信用管理理组织体体系和信信用风险险管理部部门明确各部部门职能能销售部门门项目执行行部门发货部门门财务部门门技术部门门售后服务务部门建立证据据链订单合同收货确认认项目洽商商和变更更确认往来信函函、帐单单和其他他单证还款承诺诺等梳理发货货程序订单执行行和送货货，送货货依据发货控制制及时收回回单据项目执行行财务开具具发票销售台帐帐制度查询货物物抵达情情况查询客户户仓库收收货情况况，是否否有短少少了解客户户入库单单编号了解客户户入库单单仓库记记帐情况况了解客户户业务部部门单证证签收及及处理情情况了解客户户业务部部门核算算记帐情情况了解客户户业务部部门同意意付款后后单据是是否转移移财务了解客户户付款情情况影响应收收帐款水水平的因因素信用销售售决策信用期限限信用额度度风险控制制现金折扣扣收帐代理理非信用销销售决策策价格、质质量促销、广广告存货水平平外部环境境市场条件件经济环境境平均收帐帐期销售量应收帐款款水平利润帐龄记录录表帐单日期期付款日期期已付金额额未付金额额拖欠时间间基本信息息来源帐龄分析析表随时了解解客户在在不同时间间段内的的付款和拖拖欠情况况按照客户户付款时时间段衡量量企业应应收帐款管管理水平平帐龄管理理帐龄分析析表1.应收收帐款余余额/年年度销售售总额=1000000/5000000=20%2.应收收帐款余余额/流流动资产产=1000000/10000000=10%3.应收收帐款余余额/资资产总额额=1000000/30000000=3.33%与企业上上年度做做比较与行业平平均水平平做比较较帐龄分析析象限图图（客户户）ACBD帐龄金额10万60天A：立即催收收、重重点点催收B：暂缓催收收、自行行催收D：立即催收收、发催催讨函C：上门催讨讨DSO———销售变现现天数6月30日总总应收帐帐款3500000元6月的销销售额140000030天5月的销销售额160000031天4月的销销售额50000010天天平均收帐帐期为71天天倒推法客户付款款的四种种类型应该付款款时才付付被提醒时时才付款款使用各种种技巧时时才付款款在付款前前宣布破破产方法：作作帐龄分分析时，，将不同同客户放放到四类类中，一一般总是是第二类类最多。。绝大多多数客户户是被提提醒后才才付款。。如果没没有被提提醒，则则一般在在方便的的时候付付款。处理：采采用账龄龄象限分分析图合合理、有有效地安安排时间间来提醒醒。提醒醒的越及及时、提提醒的方方式越高高明，越越能及早早得到付付款。对帐制度度要有“对对帐确认认单”，，一式两两份、存存档明确对帐帐职责和和步骤对帐制度----步步骤准备资料查实应收帐帐款情况核对客户付付款情况列出客户未未付款发票票清单整理客户各各项扣款核对双方帐帐面余额，，列明调整整项目填写对帐确确认单调整项目跟跟踪处理如何对待客客户的延期期付款请求求延期付款申申请送入追帐程程序不同意延长长即期资信调调查结果不好好即期资信调调查结果好同意延长不还款部分还款还款<50%：违违约金和余额利息还款>50%：余余额利息全额违约金金和利息收账会议和和监控报告告客户发生拖拖欠的理由由资金周转困困难我们的客户户没有付款款。你为什么不不相信我公公司，我们们很快会付付款的。你们公司货货物质量有有问题。购货单与帐帐单不一致致。老板出差了了。财务人员不不在。支票已寄出出了。我公司还没没有收到单单据。客户发生拖拖欠的信号号付款变慢。。推翻已有的的付款承诺诺。未经同意退退回有关单单据。突然或经常常转换银行行、帐号。。不经许可退退货。交易额突然然增大，超超过客户的的信用限额额。客户提出延延期付款。。客户提出改改变原有的的付款方式式。客户提出了了破产申请请。收帐基本要要领准时拜访掌握客户心心理注意自己形形象名正言顺，，理直气壮壮第一步做做好准备备工作客户的名称称、地址与与电话号码码付款期限和和客户付款款记录期限内支付付的金额、、逾期金额额和到期日日过去曾经采采取过的收收帐行动客户未信守守的承诺有有哪些预先设想一一些你可以以接受的情情况除非在什么么情况下，，否则将采采取法律行行动第二步找找到关键键的联系人人对方是正规规的大企业业且管理规规范，应与与指定付款款联系人或或财务人员员联系；对方是小型型家族企业业，最好与与负责人或或老板联系系；另一种联系系是通过给给客户秘书书、妻子、、赞助商电电话，也可可能加快付付款进程。。第三步谈谈话展开开一开始就要要提到债务务的准确数数额，并在在谈话中间间和结束谈谈话一再提提到这一数数额；谈话开始要要用开放式式的问题了了解情况，，你的问题题不可以用用简单的““是”或““不是”来来回答，这这样一来可可以强迫对对方讲话，，每个问题题之后要保保持沉默一一会儿或强强调要点；；一旦必要的的信息沟通通完，可提提一些须用用“是”来来回答的问问题，从逻逻辑上迫使使客户找不不到任何拒拒绝支付过过期货款的的理由。例例如：“你你在三月份份收到我们们的货了吧吧？”“那那么，你是是否同意这这5万元货货款已经逾逾期并需要要清偿呢？？”。在对话当中中，要前后后一致，不不能自相矛矛盾，要保保持一种冷冷静的但很很坚决的态态度，对客客户的实际际付款困难难要积极地地提供帮助助。一个好的电电话收帐员员的五条金金律：用你独特的的开场白赢赢得客户注注意；要以积极的的、信任的的而不是批批评的方式式展开对话话；尽可能给客客户“留点点面子”；；如果自己有有错误就坦坦率地承认认；不怕拒绝并并获得一个个明确的付付款承诺。。第四步得得到承诺诺持续行动。。不管对方方说出什么么承诺，都都要继续追追踪他的行行动，直到到他付款为为止。商场场有一句老老话：“承诺并不代代表付款”。注意：使自自己成为一一个好的听听者并带有有一种友好好的声调，，你的态度度始终是：：“听到这这个消息我我很遗憾，，我们确实实需要你们们立即付款款，我们已已经尽了我我们的责任任——我们们不是银行行。”对电话收帐帐员的十条条建议要有所准备、、作好文字计计划要坚持自己的的意见。不要要偏离目标、、始终回到要要求付款这一一条上。要及时。想拨拨电话、有必必要拨电话时时就拨通电话话。要紧急。让债债务人感觉他他今天就必须须付款。要有礼貌。树树立信誉，改改善企业形象象。要机敏。应付付对方的不礼礼貌要认真而友好好、不轻浮。。与人合作、表表现出为了得得到付款愿意意帮助对方。。要重复，一再再提到要求付付款的金额。。作好记录。起起码得到对方方的确认。首次提醒信举举例尊敬的王先生生：帐号：123456120000.00元人人民币我们上次寄给给贵公司的详详细清单中总总额为12000.00元人民币的的货款已过期期。我们再次附上上这一数额的的详细项目。。烦请即刻支支付我公司该该数额货款，，或者告诉我我们不付款的的原因。说明：直截了了当，以事实实为根据提