企业生产运作战略与管理者职责能力

企业生产运作战略与管理者职责能力智通培训中心

2006年04月目录企业经营的本质企业战略管理与生产运作战略管理者的本质与能力2企业经营的本质企业经营的本质即在于赢利3企业赢利的方式资本资本长期负债短期负债股东权益固定资产流动资产4利润从何而来？产品销售净利润税金利息折旧直接成本银行政府股东费用5如何增加利润—开源销售净利润税金利息折旧直接成本费用销售净利润税金利息折旧直接成本费用6如何增加利润—节流销售净利润税金利息折旧直接成本费用销售净利润税金利息折旧直接成本费用7如何衡量企业经营的绩效是否赢利回报率现金流8如何衡量企业经营的绩效—回报率ROA＝净利润总资产＝净利润销售额×销售额总资产＝销售利润率资产周转率×ROE＝净利润权益＝净利润总资产×总资产权益＝ROA×11－资产负债率9如何控制现金金流量10如何准确预测测现金流量要想准确地进进行现金流量量预测，首先必须准确确制定和执行行工作计划，，这就要求各部部门之间的数数据必须实现现共享。11如何准确制定定和执行工作作计划生产计划应当当“以销定产产”；原产材料采购购应当“以产产定购”计算机管理是是解决上面问问题的关键12全成本核算各项费用都要要追求效益的的。全成本核算可可以分析企业业利润不足的的原因，找出出改进的关键键环节单产品成本分分析可以分析析各产品事业业部的成本结结构，找出可可以改进的关关键环节。13企业管理系统统企业的三大系系统：信息流流系统、物流流系统、资金金流系统。企业经营成败败的关键在于于决策；正确确地做事不等等于做正确的的事。决策需要获取取各种基础数数据。14目录企业经营的本本质企业战略管理理与生产运作作战略管理者的本质质与能力15企业竞争的本本质企业经营的本本质即在于争夺利润16企业竞争的环环境整体社会环境境产业环境公司内部环境境17驱动产业竞争争的力量产业竞争对手手替代品供方侃价能力供方买方侃价能力力买方方替代品品替代产品或服服务的威胁潜在进入者新进入者的威威胁18企业价值链采购后勤保障人力资源市场调查研究产品开发制造销售顾客19进入威胁规模经济产品差异资本需求转换成本获得分销渠道道与规模无关的的成本劣势六种主要的壁垒源进入威胁的大大小取决于呈呈现的进入壁壁垒加上准备进入者可可能遇到的现现存守成者的的反击20现在竞争对手手间争夺的激激烈程度众多的或势均均力敌的竞争争对手产业增长缓慢慢高固定成本或或高库存成本本歧异或转换成成本欠佳大幅度增容形形色色的竞竞争对手高额战略利益益退出壁垒大现有竞争对手手间争夺的激激烈程度取决决于21替代产品压力力替代产品设置置了产业中公公司可谋取利利润的定价上上限，从而限限制了一个产产业的潜在收收益。22买方侃价能力力相对于卖方的的销售量而言言，购买是大大批量和集中中进行的；买方从产业中中购买的产品品占其成本或或购买数额的的相当大一部部分；从产业中购买买标准的或非非差异的产品品；买方转换成本本低；买方赢利高；；买方采取后向向整合的现实实威胁；产品对买方产产品的品质及及服务无重大大影响；购买者掌握充充分的信息。。买方的产业竞竞争手段是压压低价格，要要求较高的新新产品品质或或索取更多的的服务项目。。23供方侃价能力力供方产业由几几个公司支配配，且集中化化的程度比买买方产业高；；供方在向某产产业销售中不不必与替代产产品竞争；该产业并非供供方集团的主主要客户；供方产品是买买方业务的主主要投入品；；供方集团的产产品已经差异异化或已建立立起转换成本本；供方集团表现现出前向整合合的现实威胁胁。供应商可能通通过提价或降降低所购产品品或服务的品品质来威胁上上游厂商。24基本竞争战略略战略优势被顾客觉察的的独特性低成本地位差异化总成本领先专注化全产业范围特定细分市场战略目标25SWOT分析模型WO：面临巨大的外外部机会和自身劣势之之限制时，可可尽可能地消除内部部劣势，最大大限度地把握外部机机会。SO：充分利用内部部的优势与众多的外部机机会，企业可可以采取集中化、多多样化以及垂垂直一体化战略，在在实施上述战战略的过程中，可以以严格地控制制成本，突出价格竞争争的作用。WT：：面对内内部劣劣势与与外外部的威胁胁，采采取保保守性性的防防御战战略以避避开威威胁，，在有有可能能的情情况下，，力争争消除除自身身劣势势。ST：：拥有一一定的的优势势并面面临外部的的威胁胁时，，可以以采取取多样样化的战战略以以尽可可能利利用自自身优优势，分分散环环境所所带来来的风风险。。（O）机会威胁（T）（W）劣势优势（（S）增长战略转型战略多样化化战略防御战略26企业战战略决决策过过程及及基本本问题题1.评价当当前绩绩效：：考察和和评价价当前前使命命、目目标、、战略（（组织织）和和政策策。2.评审战战略管管理者者：董事会会及高高层领领导的的知识及能能力。。3.外部环环境考考察：：客户、、供应应商、、竞争争伙伴伴与战略联联盟；；债权权人、、政府府、社团；；国家家或区区域政政策、、法律；社社会文文化；；市场场需求求及其变化化、技技术进进步、、产业业及行业结结构。。4.内部环环境考考察：：企业组组织结结构、、企业业文化化、企业资资源、、部门门职能能战略略、企业综综合能能力分分析。。5.战略分分析（（目标标体系系构筑筑）必要时时重新新评审审和修修正：：使命命、目目标。。识别与与选择择战略要要素：：优势、、劣势势识别与与选择择战略要要素：：机会、、威胁胁6.产生、、评价价和选选择最最佳战战略方方案（包括括每个个层次次）7.战略实实施（组织织结构构梳理理、战战略变变革管管理））8.评价和和控制制：信息息反馈馈及处处理的的及时时性；；精确确的经经济指指标及及先进进性；；评价价的标标准与与激励励策略略。27生产与与运作作战略略与企企业经经营战战略的的关系系公司经经营战战略B事业部部战略略A事业部部战略略C事业部部战略略人力资资源战战略财务战战略营销战战略R﹠D战略生产与与运作作战略略28企业战战略体体系图图总体战战略公司战战略子/分分公司司战略略事业部部战略略层次职能战战略人力资源战略生产与运作战略财务战略营销战略R]D战略.....29生产与与运作作战略略体系系逻辑辑结构构图战略要要素与与竞争要要素工艺战略选址战略布局战略人力资源战略采购与准备生产战略库存策略生产进度策略维护与可靠性保证策略产品品战战略略生产组组织形形式战战略系统设设计系统运运行与与控制制战略决策运行决策主战略子战略30目录企业经经营的的本质质企业战战略管管理与与生产产运作作战略略管理者者的本本质与与能力力31何谓管管理者者？在任何何机构里，拥有自己己所辖的下属，同时向更高一一级管理者者负责。通过贯彻彻、传达、计划和实施施、指指示和和控制制员工来完成整整个组织织目标的管理理者。。32管理者者的金金字塔塔经营者经营者中阶主管初阶主管产销人发财广义的管理者狭义的管理者33管理者者对于于经营营者的的任务务辅佐业业务辅佐业业务有有回答答上司司的咨咨询及及提出出自己己的意意见，，为了了要能能做好好辅佐佐的业业务，，除了了对自自己所所管辖辖的部部门的的角色色、专专业内内容充充分理理解之之外，，还要要了解解经营营者的的经营营理念念、方方针、、经营营课题题；经经营者者对自自己部部门的的期待待；企企业环环境变变化对对经营营经营营的影影响等等。管理业业务管理业业务是是管理理者最最主要要的工工作，，能发发挥1＋1＞2的贡贡献，，使担担负的的业务务内容容能有有效率率地完完成。。实施业业务部属没没有能能力完完成的的工作作、无无法授授权的的工作作，或或是经经营者者要求求的工工作。。34管理者的本本质自己明确的的想法自律动员能力基于结果的的评价切实留下业业绩35自己明确的的想法对所有管理理者而言，，最根本的的问题在于于，在不同同的职位上上管理者是是否有明确确的“自己己的想法””，是否明明确本部门门内存在什什么问题，，是否有决决心解决这这些问题。。今天的管理理者不能只只仅负责执执行上级的的指示，更更应该是主主动、自觉觉的部门经经营者。必须有自己己明确的想想法，这是是所有管理理者的首要要条件。36自律管理者的本本质在于其其自律性，，信念坚定定地采取行行动，并心心甘情愿地地接受其结结果，这才才是真正的的管理者。。公司的总体要求部门内部要要解决的课题题在本职位上上应该做的事事情37自查关于你在现现职上“自自己的想法法”，下列列表述中哪哪一项最合合适？在最最接近自己己现状的项项目之前打打√从应该解决决的重点问问题到其对对策方法，，都能够迅迅速而有条条不紊地表述清楚楚；能够阐述自自己的想法法，但能否否说出具体体的解决方方法，还没没有把握；上任不久，，尚在研究究阶段；上任已久，，但还没有有明确的想想法。38动员能力自己上级外部同事部属管理者必须须具有针对对不同对象象均衡地““动员他人人的能力””。这是因因为当代管管理者是具具有主见的的经营者，，而不是经经营者的高高级佣人。。39自查自己不仅能能动员部属属，而且对对上级、同同事、外部部也具有必必要的“动员能力力”；对部属、上上级、同事事及组织内内部尚有信信心，但对对于外部还还不够；动员上级的的能力有问问题；在取得其他他部门的合合作上，能能力尚不足足。40基于结果的的评价管理者这项项工作另一一个重要的的特征是评评价他的所所有尺度都都是通过实实际完成什什么来衡量量的；存在于社会会中的组织织体都是出出于某种目目的而承担担不同的分分工；管理者是实实现这些目目的的中坚坚力量，所所以用实际际成果作为为标准来衡衡量、评价价管理者也也是理所当当然的。知知识和信息息固然重要要，但他们们都不过是是创造新状状态的手段段；可以说，管管理者必须须明确区分分和认识目目的与手段段、本质性性的东西与与非本质性性的东西，，不能将其其混为一谈谈。41切实留下业业绩对于管理者者而言，永永恒不变的的命题是，，在历任的的各个职位位上，至少少留下一件件或一件以以上对该组组织而言有有意义的工工作或业绩绩。这种业绩或或工作必须须是在管理理者离任后后依然继续续造福后人人，并对组组织有贡献献的永恒财财产；唯有这样，，组织才能能通过日积积月累，素素质才能提提升。管理者是：：动员他人实现自己想法的的人42自查自己在前任任的职位上上切实留下了了可以称为为“永恒财财产”的东东西；自己觉得有有意识地付付出了努力力，但不清清楚能否造造福后人；；只是处理了了日常业务务，好像并并没有留下下什么。43管理者工作作业绩的表表现方式自己在任期间前任在任期间后任在任期间自己的业绩绩表现出来的的期间（正面·负面）着手实现44三个课题管理者在一一个职位上上应该完成成的课题有有以下三项项：遗产处理课课题自主课题铺路课题45前任的遗产产在一个具有有永恒生命命的组织之之中，管理理者是本部部门历史里里程中某个个片段的承承担者；前任留下的的“遗产””以各形式式影响到后后任管理者者，类似的的经历，在在管理者中中是很常见见的；如果存在负负面遗产时时，管理者者首先必须须不声不响响地去解决决它；如果前任未未完成的工工作值得肯肯定，管理理者