企业的组织管理变革及其信息化战略

企业的组织管理变革及其信息化战略

1企业的组织管理变革及其信息化战略一、企业面临的市场环境二、企业的竞争力和竞争战略三、企业内部业务流程重组四、供应链管理五、企业信息化的目标和战略规划过程六、企业信息化建设策略七、企业信息化建设应特别注意的问题

2一、企业面临的市场环境

1、企业面临市场环境的演变过程2、目前企业面临的市场环境3、目前企业面临市场环境的基本特点31、企业面临市场环境的演变过程第一阶段：改革开放到1989年，供不应求大力提高企业的生产能力；努力提高对原材料、劳动力与资金的运用效率和效果，提高劳动生产率第二阶段：1989年到九十年代中期，供求基本平衡产品质量高；价格低；不断开发新产品第三阶段：九十年代中期开始，相对过剩产品质量高；价格低；不断开发新产品；服务优；速度快；核心能力强；战略柔性（灵活性）42、目前企业面临的市场环境1）新技术革命正在发生2）经济全球化成为不可逆转的时代潮流3）竞争方式正在发生巨大变化4）顾客的要求越来越高51）新技术革命正在发生技术创新的速度和技术传播的速度加快；人们获取信息的及时性、准确性和完整性与过去相比发生了质的变化产品中的知识含量越来越高，生产产品过程中知识的含量也越来越高企业获得竞争优势，知识的作用越来越重要62）经济全球化成为不可逆转的时代潮流(1)在世界范围内各国各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体，既形成“全球统一市场”。(2)在世界范围内建立了规范经济行为的全球机制。即在全球范围内，建立了越来越统一的贸易规则；建立了越来越统一的产品技术标准。72）经济全球化成为不可逆转的时代潮流机会：更容易进入别的国家的市场和国际市场；可以在更广阔的市场上搜寻到价格更低、质量更高的的人力、资金、技术和原材料等各种资源。挑战：必须面对更多的竞争对手；必须面对更加复杂的运行环境；必须具有更复杂的组织结构。83）竞争方式正在发生巨大变化

竞争已不再简单明了；竞争无情，淘汰率高；技术的进步改变了竞争的性质。94）顾客客的要求求越来越越高消息灵通通；百般受宠宠；挑剔讲究究。103、目前前企业面面临市场场环境的的基本特特点产品的生生命周期期越来越越短；产产品的品品种越来来越多，，生产能能力越来来越高；；企业要形形成自己己的核心心能力越越来越难难，成本本越来越越高；(3)行行业间间的相互互渗透越越来越明明显，它它们之间间的边界界变得越越来越模模糊，竞竞争对手手越来越越多；(4)企企业面面临的竞竞争环境境中其竞竞争的不不确定性性、模糊糊性和动动态性越越来越强强，成功功战略的的有效期期越来越越短。(5)越越来越越要求企企业能够够以低成本、高质量快速地提供各各种创新新性的、、个性化的产品和和服务，，以满足足用户各各种不同同的需求求；11二、企业的竞竞争力和和竞争策策略1、企业业的竞争争力2、企业业的竞争争策略121、企业业的竞争争力企业的竞竞争力与与顾客从从企业购购买的产产品和接接受的服服务中感感受到的的价值和和满意度度密切相相关。顾客感受受到的价价值和满满意度越越高，企企业的竞竞争力越越强。131、企业业的竞争争力1)速度(Time)。企业要有有快速响响应市场场变化的能力，，要有为为客户快快速提供供各种产产品的售前、、售中和和售后服服务的能能力。2)质量(Quality)。企业提供供产品的的质量要要高。3)成本(Cost)。企业所生生产产品品的成本本（价格）要低低。4)服务(Service)。企业提供供的对产产品售前前、售中和售售后的服服务要优优。141、企业业的竞争争力企业竞争争力的具具体体现现：1）企业业的市场场占有率率高；2）能获获得高于于行业平平均水平平的利润润。152、企业业的竞争争策略提高规模模。包括提提高资本本规模；；提高市市场规模模；提高高效益规规模。技术创新新。包括人人力资源源开发；；技术开开发和创创新；技技术转移移。机制创新新。包括经经营管理理机制创创新；决决策机制制创新；；激励机机制创新新；制度度机制创创新。161）基于于资源的的竞争优优势理论论基于资源源的竞争争优势理理论认为为企业获获得竞争争优势的的源泉是是两个方方面：（1）行业的特特点；（2）企业拥有有核心能能力的大大小。171）基于于资源的的竞争优优势理论论核心能力力应具备备如下特特征：（1）它它是有价价值的。。即它能能给企业业提供机机会和/或削弱弱来自企企业外部部的威胁胁；（2）它它是稀缺缺的。即即拥有这这种能力力的企业业数少于于企业所所在行业业内产生生完全竞竞争所需需要的企企业数；；（3））它是是不完完全可可模仿仿的。。之所所以不不完全全可模模仿，，或者者由于于其开开发过过程有有独特特的条条件，，或者者由于于其能能力和和持续续优势势之间间有模模糊的的联系系，或或者由由于它它自身身的复复杂性性；（4））它很很难有有等价价的可可替代代品。。即很很难找找到一一种方方法，，由它它去获获得同同样的的结果果。182）战战略柔柔性（（灵活活性））在动态态的、、不确确定的的、不不可预预测的的新的的竞争争环境境下，，企业业的竞竞争方方式要要发生生巨大大的变变化。。核心心是企企业需需要具具有战战略灵灵活性性（柔柔性））。企企业可可以从从下列列几个个方面面增强强企业业的战战略灵灵活性性：：形成企企业的的动态态核心心能力力；开发人人力资资源；；有效利利用新新技术术；采用有有效的的战略略；形成新新的组组织结结构和和企业业文化化。19三、企业内内部的的业务务流程程重组组1、业业务流流程重重组的的基本本概念念2、业业务流流程重重组案案例3、业业务流流程重重组的的方法法和步步骤4、实实现效效益：：变革革管理理201、业业务流流程重重组的的基本本概念念业务流流程重重组，，就是是对业业务流流程从从根本本上再再思考考，要要脱胎胎换骨骨重新新设计计，从从而使使公司司业绩绩有显显著的的长进进。211、业业务流流程重重组的的基本本概念念传达室室信件件和报报纸管理学学院计算机机系自动控控制系系仪器仪仪表系系221、业业务流流程重重组的的基本本概念念业务流流程：它是是指一一组共共同为为顾客客创造造价值值而相相互关关联的的活动动。显著：：重组的的目的的不是是略有有改善善，稍稍有好好转，，或有有5%或10%的增增长，，进行行重组组就是是要使使得业业绩有有显著著的长长进，，有大大的飞飞跃，，有突突破。。实绩绩的显显著长长进是是重组组的标标志和和特点点。231、业业务流流程重重组的的基本本概念念脱胎换换骨：重组组不是是修修修补补补，不不是对对现有有的东东西稍稍作改改良，，而是是要治治本，，要割割舍旧旧的东东西，，重新新做，，重头头做。。要做做到脱脱胎换换骨，，不从从思路路上根根本改改变，，是不不可能能的。。重新设设计：：这个词词是重重组的的核心心。进进行企企业业业务流流程重重组，，就是是从业业务流流程开开刀，，重新新设计计业务务流程程。重重新设设计要要敢于于抛开开旧框框框，，从顾顾客利利益出出发，，真正正解决决问题题。242、业业务流流程重重组案案例案例：：福特特汽车车公司司应付付帐款款部的的业务务流程程重组组案例：：美国国通用用电话话电子子公司司（GTE）电话维维修业业务流流程重重组1、业业务务流程程重组组的理理念是是基础础；2、有有良良好的的人力力资源源是条条件；；3、信息息技术的应应用是保证证。253、业务流流程重组的的方法和步步骤(1）系统统化改造法法：辨析理理解现有流流程，系统统地通过在在现有流程程基础上创创建提供所所需产出的的新流程。。系统化改改造方式最最常用于短短期绩效的的改进。(2)全新新设计法：：从根本上上重新考虑虑产品或服服务的提供供方式，零零起点设计计新流程。。261)系统化化改造现有有流程的方方法（1）清除除（2）简化化必要的活活动（3）任务务整合（4）流程程任务自动动化272）全新设设计新流程程的方法（1）从高高层次理解解现有流程程（2）标杆杆瞄准、集集思广益和和奇思幻想想（3）流程程设计（4）检验验284、实现效效益：变革革管理1）营造环环境2）分析、、诊断和重重新设计流流程3）重构组组织4）试点与与切换5）实现战战略291）营造环环境树立远景获得有关管管理阶层的的支持，如如果是涉及及整个组织织范围，需需要得到首首席执行官官的支持制订计划，，开展必要要的培训找出核心流流程建立项目团团队／指定定领队沟通远景和和目标、改改进的必要要性和改进进计划302）分析、、诊断和重重新设计流流程组建和培训训团队找出流程的的结果和联联系分析并量化化度量现有有流程诊断环境条条件标杆瞄准最最佳实践重新设计流流程——运运用系统化化改造法或或全新设计计法，或两两种方法并并用审评新流程程设计对人人员的要求求审评新流程程设计对技技术的要求求检验新流程程设计313）组织基基础结构的的重新设计计●审评组织的的人力资源源：结构、、能力和动动机●审评技术结结构与技术术能力●设计新的组组织形式●定义新角色色，指导和和培训员工工●必要的外部●建设新的技术基础结构和技术应用

324）试点与与切换●选定试点流流程●组建试点流流程团队●约定参加试试点流程的的顾客和供供应商●启动试点、、对试点监监督并提供供支持●审评试点和和来自其他他流程团队队的反馈●排定切换次次序，在整整个组织范范围分阶段段实施335）实现战战略●评价流程再再造的收效效●获取改进绩绩效的效益益●发展流程再再造所得能能力的新用用途●不断改进34四、供应链链管理1、供应链链管理的基基本概念2、企业间间的合作伙伙伴关系3、供应链链的构建351、供应链链管理的基基本概念1）供应链链的定义和和结构模型型供应链是围围绕核心企企业，通过过对信息流流、物流和和资金流的的控制，将将从原材料料采购、到到中间产品品和最终产产品制造、、再到通过过销售商将将产品销售售到消费者者手中整个个过程中涉涉及到的供供应商、制制造商、分分销商、零零售商、直直到最终用用户联系起起来构成的的功能网络络。361、供应链链管理的基基本概念供应链的结构构模型供应/供应应商制制造装装配分分销零零售用用户供应商供供应商制制造造商分分销商零零售商用用户（核心企业业）供应源371、供应链链管理的基基本概念2）供应应链的特征征（1）复杂杂性（2）动态态性（3）面向向用户需求求（4）交叉叉性381、供应链链管理的基基本概念3）供应链链的类型（1）稳定定的供应链链和动态的的供应链稳定的供应应链：基于相对对稳定、单单一的市场场需求而组组成的供应应链；动态的供应应链：基于相对对频繁变化化、复杂的的需求而组组成的供应应链。391、供应链链管理的基基本概念3）供应链链的类型（2）有效效性供应链链和反应性性供应链有效性供应应链：以最低的的成本供应应可预测的的需求；反应性供应应链：尽可能快快地对不可可预测的需需求做出反反应，使缺缺货、降价价、库存最最小化。401、供应链链管理的基基本概念4)供应链链管理与传传统管理模模式的区别别（1）由主主要针对一一个企业的的管理到针针对一群企企业的管理理;(2)目目标由成本本、质量向向成本、质质量、服务务、快速反反应、柔性性等综合要要求转变；；（3）需要要采用战略略管理、协协调管理和和集成管理理思想和方方法，而不不仅仅是单单个企业的的管理方法法；（4）充分利用信信息技术和和信息系统统。411、供应链链管理的基基本概念5）供应链链管理内容容：供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。·战略性供供应商和用用户合作伙伙伴关系管管理；·供应链产产品需求预预测和计划划；·供应链的的设计；·企业内部部与企业之之间物料供供应与需求求管理；·基于供应应链管理的的产品设计计与制造管管理、生产产集成化计计划、跟踪踪和控制；；·基于供应应链的用户户服务和物物流(运输输、库存等等)管理；；·企业间资资金流管理理(汇率、、成本等问问题)；·基于Internet／／Intranet的供应链交交互信息管管理等。421、供应链链管理的基基本概念6）供应链链管理的效效益1997年年PRTM公司调查得得出结论：：总供应链管管理成本降降低10％％以上；中型企业的的准时交货货率提高15％；订单满足提提前期缩短短25％-35％；；中型企业的的生产率提提高10％％以上；绩优企业资资产运营业业绩提高15％-20％；中型企业的的库存降低低3％，绩绩优企业的的库存降低低15％；；绩优企业在在现金流周周转周期上上具有比一一般企业少少40-65天的优优势。432．企业间间的合作伙伙伴关系1）传统交交易关系特点：购买商使用用短期合同同；频繁地在多多个供应商商中轮流采采购。存在问题：：与管理大量量的卖主相相联系的管管理和交易易成本一般般会超过收益；；把采购在多多个供应商商之间细分分降低了供供应商取得得较大规模经济济的能力；；只要供应商商平等竞争争并对其有有效管理，，在两到三三个供应商之间间就会形成成强有力的的竞争。442．企业间间的合作伙伙伴关系2）非战略略性物品交交易中的持持久正常交交易关系特点：最初的供应应商选择要要求有某些些基准能用用以决定哪哪些供应商商有潜力长长期保持低低成本；供应商和购购买商在企企业间的合合作机制中中进行一些些专项投资资，例如订订单报关系系统、电子子数据交换换、以及后后勤制度；；只要价格具具有竞争性性，供应商商未来的业业务就能得得到确保。。452．企业间间的合作伙伙伴关系2）非战略略性物品交交易中的持持久正常交交易关系优点：最小化了采采购（交易易）成本；；允许供应商商最大化规规模经济；；维持了有力力的竞争。462．企业间间的合作伙伙伴关系3）企业间间的合作伙伙伴关系适用场合：：在复杂产品品工业中，，复杂性增增加了企业业间有效合合作的价值值；在长期的经经济扩张期期间，资源源稀缺也许许成为一个个问题时；；当长期价值值创造成为为目标时（（通过质量量、新技术术等）472．企业间间的合作伙伙伴关系3）企业间间的合作伙伙伴关系购买企业必必须在以下下方面是有有效率的：：能力校准以以确保选择择最好的合合伙人；发展信用以以使合伙人人愿意进行行关系特定定性投资和信信息分享；；参与企业间间的知识分分享以有效效地进行协协作，并优化企业业间的学习习。482．企业间间的合作伙伙伴关系案例：Wal-Mart与宝洁公司司之间的合合作伙伴关关系1）““合作竞争争”的管理理理念是基基础；2）信信息技术的的应用是保保证。493、供应链链的构建1）供应链链设计的原原则自顶向下和和自底向上上相结合的的设计原则则简洁性原则则集优原则(互补性原原则)协调性原则则动态性(不不确定性)原则创新性原则则战略性原则则503、供应链链的构建2）供应链链设计的步步骤分析市场场竞争环环境分析企业业现状提出供应应链设计计建立供应应链设计计目标分析供应应链的组组成分析和评评价可能能性设计和产产生新的的供应链链检验新供供应链完成供应应链设计计513、供应应链的构构建案例：惠普台式式打印机机供应链链的构建建52五、企业业信息化化的目标标和战略略规划过过程1、企业业信息化化的定义义内容2、企业业信息化化的发展展历史3、企业业信息化化的目标标4、企业业信息化化的战略略规划过过程531、企业业信息化化的定义义内容定义：企业以业业务流程程重组为为基础，，在一定定的深度度和广度度上将信信息技术术应用于于企业的的诸多方方面，建建设计算算机网络络和应用用系统，，控制和和集成企企业生产产经营管管理活动动中的信信息，实实现企业业内外部部信息和和知识资资源的共共享和有有效开发发利用，，服务于于企业发发展目标标，提高高企业的的经济效效益和竞竞争能力力的过程程。541、企业业信息化化的定义义内容：产品信息息化产品设计计、生产产过程信信息化管理过程程信息化化事务处理理过程信信息化交易过程程信息化化（电子子商务））综合集成成信息化化552、企业业信息化化的发展展历史1）主机机时代2）分布布式时代代3）Web时代563、企业业信息化化的目标标1）提高高工作效效率2）提高高经济效效益3）增强强竞争力力573、企业业信息化化的目标标案例：美洲航空空公司的的机票销销售系统统案例：美国一家家农药和和化肥销销售公司司的电子子商务系系统584、企业业信息化化的战略略规划过过程企业信息息化的战战略规划划的目标标1)找找到企业业利用信信息技术术获得竞竞争优势势的机会会；2)明明确企业业应用信信息技术术的领域域、步骤骤和方案案；3)确确定企业业为应用用信息技技术而应应该进行行的组织织管理变变革计划划；4)明明确企业业具体的的信息技技术应用用计划。。594、企业业信息化化的战略略规划过过程企业信息息化的战战略规划划步骤1）定义规划划范围和和组织队队伍(1)确确定关关键的规规划问题题；(2)定定义规规划的范范围和方方法；(3)组组织规规划队伍伍；(4)获获取企企业内高高层决策策人的理理解和支支持。604、企业业信息化化的战略略规划过过程2）评评价经营营战略和和竞争环环境(1)明明确企企业经营营战略和和竞争环环境；(2)识识别环环境的影影响；(3)定定义战战略信息息需求。。3）评估估企业内内部状况况(1)评评价已已存在的的信息及及其系统统；(2)评评价信信息系统统管理部部门的工工作状况况；(3)分分析已已存在系系统的运运行情况况；(4)评评价企企业目前前的技术术实力和和能力；；(5)评评价企企业利用用信息系系统技术术的状况况。614、企业业信息化化的战略略规划过过程4）识别别企业利利用信息息系统技技术的机机会(1)分分析信信息系统统技术的的发展趋趋势；(2)确确定信信息需求求；(3)明明确主主要信息息系统技技术的目目的；(4)识识别改改进的机机会。5）确定定信息系系统技术术战略(1)明明确信信息系统统技术战战略；(2)进进行概概念设计计；(3)对对各个个项目排排列优先先次序；；(4)与与企业业高层决决策者进进行讨论论。624、企业业信息化化的战略略规划过过程6）制定定企业计计划(1)确确定实实现企业业转变的的途径；；(2)制制定人人力资源源计划。。7）制定定数据和和应用计计划(1)定定义数数据和应应用领域域；(2)明明确开开发和维维护方法法；(3)制制定开开发和应应用计划划。634、企业业信息化化的战略略规划过过程8）制定定技术计计划(1)确确定技技术框架架；(2)制制定技技术计划划。9）制定定信息系系统行动动计划(1)制制定扩扩充计划划(2)制制定信信息系统统行动计计划(3)批批准和和启动信信息系统统行动计计划644、企业业信息化化的战略略规划过过程10）项项目确定定和规划划(1)明确确项目内容；；(2)明确确需求和进行行概念设计；；(3)获取取计划批准。。65六、企业信息化建建设策略1、合作开发发2、最终用户户开发3、购买成熟熟的应用软件件4、信息系统统外包661、合作开发发当企业的业务务与计算机联联系很少，企企业内没有太太多计算机方方面的专业人人员的情况下下，可考虑采采用合作开发发的方式进行行系统的开发发、建立。在在合作开发中中，系统一般般是由组织外外部的人员进进行建立，但但在这种开发发方式中，企企业内部的管管理人员、系系统的最终用用户与外部技技术人员的很很好配合是系系统开发成功功的关键。整整个开发工作作最好由用户户单位、开发发商、中介机机构或咨询机机构三方人员员完成。672、最终用户户开发优点：1）改进了需求的的确定：用户自己开发发自己的系统统，自己进行行系统需求的的确定，这样样就不存在用户需求被系系统开发人员员误解的问题；2）用户参与和满满意度：用户户自己开发系统，更愿意意使用系统；3）用户自己己控制系统的的开发：用户户自己积极进进行系统的开开发，随时根根据自己的需需求变化进行行系统的修改改，消除了传传统用户与程程序员之间交交流存在的障障碍。682、最终用户户开发缺点：1）用户自己进行行系统需求的的分析，没有有经过规范化训练的信息系统分分析人员的参参与，用户往往往很难完整整、综合地进进行需求的分分析；2）缺乏质量保证证的标准：用用户迅速地、、非规范化地地完成系统的的开发，往往往无法制定一一个企业内系系统开发的标标准，对企业业范围内信息息系统的建立立在完整性、、系统之间的的集成性等方方面缺少有效效的控制方法法；3）无法控制数据据：由于各个个用户生成自自己的应用程程序和文件，，如果没有有有效的数据管管理方法，整整个企业的信信息系统中将将会出现大量量的数据的冗冗余和数据的的不一致；4）私有信息息增多：用户户会从自己的的利益出发开开发出一些私私有的信息系系统，这些系系统很可能与与组织中的其其它系统无关关，而当这些些系统开发人人员离开企业业后，这些系系统往往无法法被其它人员员接受使用。。693、购买成熟熟的应用软件件在这样一些情情况下企业可可考虑购买软软件包：1）许多企业业所共用的功功能；2）企业内部部缺少进行信信息系统开发发的资源；3）微机应用用程序上已有有很多方便易易用的软件包包，为此，企企业在配置用用户微机上的的应用程序时时可考虑购买买软件包。703、购买成熟熟的应用软件件优点：1）购买软件件包可以在很很大程度上减减少企业信息息系统开发的的时间和精力力，并且通常常软件销售商商会提供安装装、系统维护护、周期性的的系统改进或或更新等良好好的服务。2）购买软件件包只需很少少的内部信息息系统资源的的支持，减少少了系统的维维护费用。3）软件包的的使用使得企企业可充分利利用其它企业业的经验。另另外由于软件件花费是固定定的，管理层层更容易接受受软件包系统统，软件包的的最大贡献也也许是降低了了组织对系统统开发的阻力力。713、购买成熟熟的应用软件件缺点：1）对于复杂杂系统，商业业软件包的复复杂程度和技技术质量远未未达到能满足足特定用户的的一些特殊需需求。2）销售商对对程序所做的的修改一般来来说都是在不不需要修改他他们的源代码码的前提下进进行的，如果果为了满足用用户的需求需需要进行很多多修改和增加加附加的程序序时，系统的的实现将会延延误，并且成成本会大幅度度提高。3）软件包的的初始购买成成本往往具有有欺骗性，这这是由于这其其中隐藏了系系统的实现成成本。724、信息系系统外包优点：1）经济性：外外包销售商商在他们所所提供服务务方面是信信息系统服服务和技术术专家，由由于它们的的专长和规规模经济，，与组织内内部开发信信息系统相相比，企业能以更低的的成本得到到同样的服服务和价值值；2）外包可以使使企业以较较低的成本本从服务提提供商处获获得更高水水平的服务务；3）可预测性：：外包合同同上，明确确了一定的价格格获下可以获得得服务的水平，减少了系统开发和和实施成本本的不确定性性；734、信息系系统外包4）降低了了资金的占占用量：一一些外包协协议中包括括了将企业业自己原有有的一些技技术设备转转让给外包包商。5）使固定成本本变成可变变的：诸如工资单单系统的运运行，这类类系统的外外包是以工工作单元为为计价单位位的，如以以处理每张张支票来计计价，许多多外包企业业考虑一年年中或外包包合同期限限内处理业业务量的可可能变化，，客户只需需支付他们们所消费的的那部分服服务，而不不再需要花花费固定成成本来维护护内部根本本不使用的的系统；6）减少了人力力资源消耗：只需要更少少的但水平平更高的技技术人员工工作于信息息系统。744、信息系系统外包缺点：1）失去控制：：当企业将将信息系统统的开发和和运行交由由另一公司司负责时，，销售商处处于优势地地位，客户户必须接受受他们的服服务以及他他们所索取取的费用，，如果销售售商是唯一一选择，这这时客户就就必须接受受销售商所所提供的任任何服务，，这种依赖赖性最终将将导致更高高的成本以以及在技术术方向上失失去控制；；2）战略信息的的安全性：：采用外包包时，商业业机密以及及一些私有有信息可能能被竞争对对手获得，，如果外包系统能能给企业带带来竞争优优势时，这这将会带来来特别严重重的危害；；3）依赖性性：企业依依赖于外包包商，提供供劣质服务务的外包商商可能给企企业带来严严重的损失失。754、信息系系统外包信息系统外外包的适用用场合：1）对于企企业很难从从中获得竞竞争优势的的信息系统统可以考虑虑采用外包包的方式；；2）当信息息系统服务务中断对企企业不会带带来严重的的影响时可可考虑实行行信息系统统的外包；；3）当外包包不会影响响未来信息息系统革新新需要的技技能；4）当企业业现有的信信息系统技技能很有限限、效率不不高或技术术落后时，，企业可将将外包作为为改进他们们信息系统统技术的一一条有效的的途径。76七、企业信息化化建设应特特别注