中注协会计师事务所管理学博士陈珉公司并购重组后的整合方案的设计与实施

公司并购重组后的整合方案的设计与实施“中注协会计师事务所管理咨询业务研讨班”报告人：陈珉

管理学博士2005年5月26日PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI项目工具研讨议题PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI案例分析第一部分推动并购活动的力量资金利率低资本充盈融资便利政策放宽/私有化全球化/自由贸易协定法律监管变化利润压力

跨地域性竞争全球性巨头的进入竞争环境需要大量投资规模经济成本交付方式的多样化技术进步一站式服务和产品提供新价值来源的压力相关性的消费偏好不断变化的客户需求预期的并购收益常常无法实现自1990年以来的主要并购案例中的50%侵蚀了股东受益17%贡献出了非凡的价值33%取得平均收益77%未能弥补或超过资本成本23%弥补或超出了资本的成本在500起最近的公司并购案例中，50%未能实现预期的目标,50%报告在并购发生48个月内存在生产力的全面性降低以及61%无法弥补资本成本。125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成功。三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且90%从未达到既定的并购期望目标(M.Leofke,WhySoManyMergers为何并购如此之多)NewMarkets58%Marketing66%CustomerServicesandbackup68%NewProducts71%SalesForceEfficiency74%AccesstoNewDistributionChannels68%34%HeadCountReductionNewProductDevelopment66%40%SupplyChainManufacturing65%Outsourcing75%R&D76%Procurement52%Warehousing/Distribution68%成本降低相互协同

40%Buying&Merchandizing68%NewProductDevelopment诸多专家估计，发生在去年的75%并购交易将无法达到原先预期的结果–华尔街日报1/16/01 CrossSelling75%NewCustomers55%Source:TheDailyDeal,publishedstudy,1999兼并和收购未能取得应有收益的频率资本成本股东回报根据毕博的调查，只有66%的企业购并成功毕博管理咨询对部分进行购并的企业进行了问卷调查。结果表明66%的企业认为达到或超过了原有的目标。0%12%15%20%12%27%12%0%2%66%34%超过达到失败战略目标财务目标达到失败超过调查反映出购并失败的原因主要有八点……调查同时发现，34%的购并失败的主要原因有：危险严重关注选择该原因的CEO人数比例购并失败的原因包括...购并后整合期间……调查显示购并后整合是购并成功的关键因素而多数成功的企业认为，购并成功的要素之一在于整合购并策略购并交易购并后整合认为购并过程中的主要步骤是?认为整合对购并成功至关重要?否是66%14%20%9%91%如何进行成功的并购整合？资源、时间、措施战略目标选择谈判整合现实情况理想情况只有28%的公司清楚公司的目标只有32%的公司实施积极的风险管理只有14%的公司与新同盟作充分的沟通

不足20%的公司考虑整合需要的阶段方案成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，并明确地定义、沟通整合的目的和风险值得学习的关键经验：员工持续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的顾虑把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。尽可能地避免把并购相关的工作和维持日常运营的平稳性同时分配给众多的一线员工在并购交易正式达成的100天以内，尽早地实施有效的员工保持计划准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购后重组过程中能够将他们保留在企业当中员工是第一位的资产；识别和保留关键员工是支持并购的必要措施值得学学习的的关键键经验验:财财务管管理建立关关键绩绩效指指标体体系用用以确确认失失败点点。对对标应应包括括财务务、客客户、、运营营和组组织学学习能能力等等方面面在购并并的整整个过过程中中的绩绩效和和收益益的试试算必必须得得以监监控保证每每一位位员工工都已已经与与适当当的成成本中中心相相匹配配（尽尽管可可能错错误））先于于将成成本基基础和和并为为一个个系统统在100天天内必必须清清晰地地界定定管理理责任任以坚坚守财财务底底限该底限限须经经由企企业高高层设设定截截止以以便核核算并并购收收益冰冰箱资资本市市场公公告制定并并坚持持一个个财务务底限限是支支持合合并后后资本本市场场协同同效应应的关关键值得学学习的的关键键经验验:管管理确保一一线管管理者者们能能参与与100天天计划划的制制定和和实施施运用资资产管管理技技巧来来保证证业务务组合合能够够反映映合并并各方方的需需求分支机机构/整体体业务务的整整合可可能导导致收收入的的降低低需要整整合与与裁员员管理理方面面的专专才不要低估合合并所需的的努力和时时间水平值得学习的的关键经验验:信息系系统确保定期更更新你的灾灾难性事件件救护方案案在整合期间间系统安全全会减弱整合期间系系统使用者者培训需要要重复进行行加强内部风风险管理服服务及/或或内部审计计整合期间的的IT改型会造成成许多关键键业务项目目的停止或或延期值得学习的的关键经验验:分销渠渠道确定各地的的市场分布布，预测各各细分市场场的未来增增长选择应该保保留的销售售点在合并、改改变或关闭闭分销渠道道要慎重确保整合期期间不会丢丢失客户分支机构的的合理化进进程必须在在了解客户户往来信息息和利润水水平的基础础上进行值得学习的的关键经验验:项目办办公室整合程序办办公室应该该由一位执执行董事负负责明确的规定定顾问/咨咨询师的角角色项目办公室室必须负责责制定、发发布和修改改各项标准准所有项目成成员都必须须有明确的的职责分工工如果有咨询询顾问参与与其中，他他们须与企企业内部员员工结成联联合团队并并肩作战应该建立组组织控制下下的专门的的整合办公公室值得学习的的关键经验验:沟通在购并公告告的第一天天必须将统统一的消息息传递给所所有股东员工定期获获悉整合进进展情况并并反馈意见见CEO必须向所有有股东签发发关于合并并以及远景景的文件在正常业务务部门和整整合小组之之间必须建建立一套正正式的沟通通程序开放、定期期的内外沟沟通对于在在整合过程程中价值的的保持至关关重要总结：购并并及整合的的成功之道道在购并的早早期就拥有有清晰的战战略和定义义清楚的协协同是取得得成功的重重大关键启用时效性性强且聚焦焦性强的路路径（如80/20）以完成关关键的协同同，关注于于主要的风风险点以保保证合理使使用内外部部各项资源源路线图技术术的使用能能帮助整合合与转型达达到最优的的效果战略、运营营和人员的的整合是成成功的基础础一项“速度度加目的””的方法能能增进交易易价值达到到可能性的的实现PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因因素PMI项目工具第二部分对PMI项目的经典典设问：明确并购后后整合的目目的是什么么？“做大大、做强””的战略意意义通过什什么指标进进行体现？？如何能够有有效地开展展合并后整整合项目的的整体规划划？如何有有条不紊地地推动整合合工作的开开始？合并后整合合的项目应应该如何执执行？如何何保证整合合过程的平平稳性？如如何防止企企业有形、、无形价值值的流失？？如何在短期期内找到速速赢的机会会？实现价价值的“释释放”？如何在合并并后几年内内提高整体体的管理能能力，解决决复杂的遗遗留问题，，保证价值值的不断创创造？“明方向、、抓重点、、落实处、、争速度””是项目的的一般原则则尽早明确战战略以及准准确定义如如何取得协协同是成功功的关键运用分优先先级、分重重点的方法法（例：80/20）来实现现关键协同同和规避项项目风险，，以确保能能够最好地地利用内部部的和外部部的资源确定变革主主导者的职职权，选择择合适的团团队作为第第一出发点点在管理日常常营运的同同时实施快快速高效的的整合清晰定义整整体文化环环境，关注注变革的问问题，加强强沟通利用明确的的整合路线线来指导整整合/转型型的各个阶阶段高层领导、、实际业务务部门和整整合小组资资源是必不不可少的“速度加目目的”的方方法会增加加成功的可可能性战略重点领导人员平衡严谨速度文化如下的购并并整合方法法论能够在在帮助组织织长期转型型准确定位位的同时快快速地、有有针对性地地稳定现有有业务。购并整合方方法论规划阶段1(6-8周)设计和整合合阶段2(3-6月)优化阶段3(6-12月)创造价值实现价值保存价值协同管理项目、风险险和转型管管理企业战略转型策略合并目标和和绩效指标标合并评估和和优先划分流程组织业务转型系统切换后整合评估估快速奠基技术100天计计划筛选潜在交易对象尽职调查筹集项目资金新旧体系双轨并行营运合并业务整合向新组织转转型完成交易购并战略在实施整个个项目的过过程中必须须平衡两种种需求两种需求：：稳定业务务的需要以以及为合并并后的实体体确定合理理的模式阶段一：战略确认整合组织中中高优先级级的人员、、流程和技技术部分以便达到最最初的协同同目标阶段三:设计和整合合阶段四:优化组织转型通过实施包包括组织和和业务系统统重新设计计和转变的的最佳方案案，将公司司业务提高高到一个新新的水平制定“第一一天”营运运计划稳定业务(例:快速奠奠基)同时制定整整合的战略略性目标、财务目标和经营目标、实施速赢赢方案定义、筛选选并优先处处理协同机会、、持续地监控协同实实施情况以及其他相相关目标的的实施情况况管理项目团团队（例：：提供方案案、问题、、相对独立立等），优先考虑并并监控风险险，确保变革后后所需的管管理，组织织/文化和和沟通行为为能够顺利利完成协同管理项目管理、、风险管理理和变革管管理阶段二:合并后整合合规划明确企业的的发展方向，了解购并目标与与战略非现阶段项项目核心方法论应着着重于整合合战略，然然后通过严严格的计划划加以执行行，并尽可可能迅速地地发挥协同同效应阶段一阶段二阶段三我清楚地知知道自己将将要做什么么我知道自己己将要改变变什么我能看到改改变如何发发生我能看到成成效企业战略的的确认整合计划编编制，实现现速赢细节设计与与架构整合实施速赢20天100天100天后整合开始100天合并周年年时间表阶段一主主要进行行企业战战略与整整合战略略的确认认并整合合动员需要完成成的任务务交付品任命核心心整合队队伍立项确认企业业的高层层次发展展战略承担公司司业务运运作的初初步分析析为将要合合并的业业务准备备初步的的数据和和信息包包与管理层层及合并并小组进进行为期期3天的的整合工工作研讨讨，讨论论制定高高端的整整合战略略将战略文文件化项目成员员明确大大致的任任务完整的项项目管理理框架和和管理整整合队伍伍的机制制发展战略略框架对合并业业务的宏宏观理解解，发现现其可能能存在的的业务重重叠理解合并并相关的的法律法法规和劳劳动力情情况能够让管管理层和和合并小小组理解解当前业业务和合合并后业业务方向向的分析析确定项目目组成员员和参与与者的角角色和任任务初步的整整合战略略企业和咨咨询顾问问的联合合行动初步整合合战略文文件战略计划编制制实施阶段一一阶段二二阶段三三阶段一的的一项必必要元素素是为期期三天的的整合研研讨，在在此期间间与管理理层共同同商讨整整合战略略合并业务务的战略略远景讨讨论涵盖的范范围成果获得对合合并业务务及战略略发展方方向的确确认合并实体体的整合合原则:时间选择择，品牌战略略，市场场战略，，投资…制定整合合原则为为整合合设定环环境、节节奏和关关注点关键风险险评估:顾客，员员工，政政府,资源…理解合并并的主要要风险和和风险控控制计划划制定整合合战略和和每一个个业务领领域的活活动大致描述述哪些业业务及职职能将被被合并，，以及如如何合并并对业务间间的协同同进行高高层次定定义业务间协协同的初初步评估估协议高层次的的时间框框架整合的项项目为每个领领域业务务整合所所需的项项目制定定清单资源预估估初步估算算整合所所需的资资源及其其来源整合项目目架构在整合队队伍的管管理和运运作的框框架和治治理结构构上达成成一致‘第一天天“的行行动定义在““第一天天”或““第一天天”前必必须发生生的活动动，确保保其受到到必要的的重视：：财务报告告，客户户/员工工沟通，，雇员录录取通知知，合同同规定，，市场活活动等建立与认认同整合合运作从从开始到到完成的的初步时时间框架架第一阶段段行动和和工具：：界定合合并目标标和策略略为了迅速速实现成成功的合合并，组组织管理理层尽早早制定出出整合的的目标、、策略，，并开始始定义过过渡性的的运作模模式是非非常关键键的合并目标标和策略略“跳跃式式启动”流程此程序旨旨在整合合初期保保持业务务的价值值。通过过管理层层会议，，整合小小组得以以定义整整合的目目标，项项目管理理的框架架，关键键整合问问题或障障碍，过过渡性阶阶段的操操作和高高端的组组织设计计战略清晰晰化指南南此工具被被组织用用来总结结并向股股东通报报合并整整合战略略，包括括愿景，，战略性性目标，，市场区区分，关关键流程程和方法法等跳跃式启启动流程程SeniorExecutiveTeamFinanceSalesOperationsMergerSponsor(ie:CEO)A公司SeniorExecutiveTeamFinanceSalesOperationsMergerSponsor(ie:CEO)高级执行行官对财务销售运行合并责任任人(如:CEO)高级执行行官对财务销售运行合并责任任人(如:CEO)B公司战略清晰晰化指南南通过整合合的跳跃跃式启动动程序来来为第一一天设计计活动第一阶段段行动和和工具：：整合优优先度评评估与工工作时间间表1HomeHardwareBusinessModelHardwareVendorsCorpProcurementHardwareAdvertisingProcessesHomeHardwareDealersLBMVendorsCorpProcurementLBMProductManagementNationalAwarenessHardwareandOtherBuildingSuppliesDistributionFinancialProcessesA/PA/RTreasuryDealerAccountingHomeStoresDealerDevelopmentDealerSupportPaintDivisionCorporateSupportandDevelopmentDealerSupportandDevelopmentITProcessesRealEstateManagementCorporateStoreManagementLegalandInsuranceHumanResourcesPayrollPensionAdministrationHomeHardwareHomeHardwareWholesalerRetailerHighRetailInvolvementLowRetailInvolvement8整合机会会的时间间选择November1999November2000March2001June2001ACEConversionJVCConversionüIntegrationofHardwareProcurementx%increaseinhardwarevolumex%increaseinwarehousespaceFleetincreaseofxtrucksACEConversionPlanningandDetailedDesignJVCPlanning,Modeling,SellingandFinancingüIntegrationofLBMProcurement(Jointvendornegotiations)x%incresaseinpurchasesüExpansionofCustomerBaseforKitchenerDCüIntegrationofPayroll,PensionandBenefitAdministrationüPhaseoutofBusinessDevelopmentüIntegrationofRealEstateManagementüExpansionofArchitecturalServices(HBCsandHHBCs)üIntegrationofPaintManufacturing?üIntegrationofAccountsPayableüExpansionofHRDealerSupportServices(userpaybasis)üIntegrationofCorporateBankingüPhaseoutInternalAuditüPhaseoutYardAccountingüPhaseoutStoreBudgetingüIntegrationofCorporateBudgetingüIntegrationofCorporateReportingüIntegrationofOrderThroughDeliverlyProcess业务模型整合机会的的时间选择择业务模型和和流程评估估理解每一个个公司如何何在公司整整体和个人人流程层面面进行运作作可以帮助助我们就整整合的类型型和层次作作出关键的的决策整合机会的的时间选择择通过对业务务流程的评评估和优先先化决策，，并借助相相关的技术术，能够确确定整合过过程中各事事件的优先先次序优先度评估估与工作时时间表对组织业务务模型和流流程进行评评估以确定定整合机会会，核心问问题和整合合优先度第二阶段“100天”的的主要任务务是为整合合制定详尽尽的计划，，寻找并实实现“速赢赢”效应应执行“速赢赢”计划就整合战略略达成一致致，并进行行优化项目管理资源管理细化的整合合工作流:治理结构与与管控模式式决策体系业务与支持持职能组织织结构设计计财务管理人力资源绩绩效管理与与激励机制制物流平台集中采购共享财务与与人力资源源支持IT技术变革管理保持客户与与业务稳定定性战略计划编制实施阶段一阶段二阶段三第二阶段中中，我们将将进一步对对战略进行行确认，实实施详细的的整合计划划，并开始始实现协同同效应需要完成的的任务交付品任命非核心心的整合队队伍进行详细的的诊断制定和实施施变革管理理和人力资资源政策制定详细的的整合计划划制定，实施施和监控项项目的进展展评估解决工作流流之间的问问题和企业业转型问题题制定和开展展保留客户户和客户沟沟通计划建立IT整合原则和和详细的整整合战略在核心业务务领域开始始运作上的的磨合实现速赢的的协同效应应团队明确任任务，分配配角色和制制定章程优化整合战战略确定协同作作用与速赢赢点最后确定核核心业务的的长短期整整合目标新组织的架架构招聘要求人员缩减的的方法和政政策核心人力资资源政策和和流程培训和团队队沟通计划划通过测试的的职能整合合计划决定产品和和渠道的变变更战略确认的任务务目标和组组合绩效跟踪流流程和汇报报“救火队””团队到位位;分析问题及及建立问题题解决流程程并加以沟沟通客户细分和和价值分析析沟通和维护护计划完成员工培培训IT/系统战略和和详细的转转变计划完成IT差距分析和和评估对客客户的影响响支持项目管管理活动和和主要问题题的解决采取切实行行动实现速速赢战略计划编制实施在整合计划划阶段要特特别关注三三个关键领领域留住客户人事/变变革管理理信息技术成为顾客利利益的代言言人，通过过把整合对顾顾客的影响响降到最低低确保顾客在在整合的过过程中能够够知悉充分利用发发现和获得得新顾客的的机会保证每一个个员工能处处理好在整整合过程中中派生的问问题使得员工在在与顾客交交流过程中中始终保持持积极的态态度，通过过高效的文文化和组织织转变计划划沟通确保IT能够成功处处理:与整合相关关的工作维持进行中中的业务实现协同合合作支持特殊的的项目关键领域第二阶段行行动和工具具：整合计计划设置进程合并后公司司有清晰的的战略设计筹划指指导委员会会，整合管管理和转变变团队设置整合指指导原则和和执行措施施执行“百日日计划”明确项目的的目的几种规划兼兼并的相关关行动明确责任、、需要的资资源及时间间充分利用相相关力量的的支持将项目与关关键绩效指指标相关联联尽量与速赢赢目标相联联系第一个百日法律要求确定第一天法律要求运作稳健确定保持运作效率的必要条件非合并问题的短期搁置列出主要合并问题和风险注意点尽可能快速地实现成本节约，收入增长和过程改进，如几种采购、物流共享平台百日项目计计划收购会造成成深远的运运作和组织织影响。为为了高效的的实现目标标，所以必必须有一个个清晰的，，综合的计计划来协调调整个行动动。短期来来说，这个个计划必须须保证风险险的最小化化和运作的的稳定性第一个百日日计划整合计划每周工作计计划第三阶段将将对企业进进一步进行行深化的整整合贯彻战略方方向合理化产品品线IT外包运作效率提提高技术合理化化系统整合共享服务中中心最佳实践方方法

共享享业务合理化化业务单元业务单元信息技术变革管理培训&发发展计划划愿景和战略略顾客保留业务单元PMO和问题解决决战略计划编制实施业务单元第三阶段的的实施包括括执行在第第二阶段已已制定的计计划，以及及实现已合合并公司的的价值实现协同配配合这一阶段将将设计集团团公司及下下属各企业业的主要业业务管理流流程参考模模板的整合合、规范和和优化策略发展1.1企业业策略规划划流程1.2项目目投资管理理流程1.3绩效效管理流程程财务2.1预算算规划流程程2.2资金金管理流程程2.3应付付款流程2.4应收收款流程2.5成本本管理流程程人力资源3.1人力力规划流程程3.2招聘聘流程3.3培训训流程3.4薪资资规划流程程3.5晋升升管理流程程信息技术4.1信息息技术策略略规划流程程4.2信息息技术服务务提供流程程4.3信息息技术资产产管理流程程4.4系统统开发项目目管理流程程供应链5.1供应应链网络管管理5.2运输输计划和优优化5.3需求预测分分析5.4采购定单管管理分支机构管管理6.1分支支机构规划划6.2员工工考勤6.3销售管理6.4存货管理6.5收货管理商品规划8.1商品品目录规划划8.2供应应商管理8.3价格格管理8.4促销管理8.5门店空间管管理裁决10.1裁裁决流程市场营销9.1市场场分析9.2制定定市场战略略／市场计计划9.3制定媒体和和促销战略略客户关系7.1品牌牌宣传与策策划流程7.2营销销计划7.3销售售流程7.4客户户关系流程程内部审计11.1内内部审计流程各流程主要要是强调各各部门之间间的协调和和相互支持持3.1人力规划流流程人力资源部部各部门分管人事行行政副总/COO/CEO3各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估开始招聘计划和和日程表培训计划和和日程表分析未来市场的竞争要求，评估所需人力是否存在及及现有人力技能分析未来技能需求及预估人力需求12决定人员需求否4是5招聘流程培训流程相关政策及法规审核通过对各种流程程的设计必必须有详细细的说明，，便于实施施参考资料和和表单参考市场状状况和动向向及员工的的工作小结结和自我技技能评估，，产生各部部门年度人人力需求计计划参考行业发发展趋势分分析资讯和和战略性中中长期人力力需求各部门年度度人力需求求计划参考人力市市场行情，，产生公司司年度人力力需求计划划产生招聘计计划和日程程表，培训训计划和日日程表流程步骤说说明1.各部门从实实际业务出出发，分析析未来的市市场状况和和竞争形势势，并藉此此来核查、、评估现有有的人员配配备(数目目和素质)和技能水水平。2.人力力资源部根根据行业发发展趋势，，分析未来来为赢得或或维持竞争争优势而必必须具备的的人员技能能，并综合合考虑人力力市场的供供应，通过过人力供需需计划匹配配等技术措措施，以现现有技能与与未来需求求之间的差差距作为预预估的人力力需求。3.人力力资源部汇汇总整理各各部门呈交交的年度人人力需求计计划，依照照政府相关关法规和企企业人事政政策作审核核并与人力力资源部所所作的人力力需求预估估结果作比比较，通过过从宏观角角度作部门门之间的平平衡和调整整，从而决决定总体的的人员需求求。4.人力力资源部评评估为完成成计划的人人力配置所所需的预算算，包括招招聘、培训训及薪资调调整等方面面的花费。。5.由公公司决策高高层核准人人力资源部部呈交的年年度人力需需求计划：：分管人事事行政的副副总初审，，COO或CEO终审。通过过的年度人人力需求计计划将是人人力资源部部制定招聘聘计划和日日程表以及及培训计划划和日程表表的主要依依据。3.1人力规划流流程集团和各企企业的组织织结构将在在新的治理理架构下，，以优化的的流程为基基础，进一一步进行调调整采购市场商品门店/区域管管理战略物流信用门店设计/建造法律互联网络销售售公共关系损耗处理和预预防新品开发房地产管理流通人力资源信息技术财务行政/运营支支持总经理各下属企业集团在结合了流程程设计和组织织设计的基础础上，确定各各职责部门的的岗位职责工程维修部技术科质量科部门主要职责责部门组织结构构负责飞机等各各类维修的质质量检验工作作，完成工程程维修质量审审核负责外委维修修单位的质量量审核和维修修授权工作负责适航联络络工作，完成成各类适航文文件的管理负责安全协调调工作，完成成各类不正常常事件与相关关部门的信息息通报负责航材检验验工作，监督督航材管理状状况负责制定飞机机的维修方案案、维修计划划的编写与飞飞机运力保障障控制工作协助完成航空空器、动力装装置、机载设设备的选型和和引进工作提供各种技术术支援，参与与飞机重大、、疑难、重复复故障的排除除工作，参与与特殊、应急急事件的处理理工作负责工程部的的合同管理和和维修成本控控制工作制定飞机维修修所需工具设设备、消耗品品计划，并负负责采购和验验收维修科负责完成所有有维修许可范范围内的航线线和基地维修修工作完成所有工程程指令和一般般故障的排除除工作，执行行保留项目工工作程序完成地面维修修工具设备订订购计划，负负责日常保养养、维修、换换季和管理工工作负责地面电瓶瓶的充电工作作负责工具间工工具的管理、、计量器具的的送校工作负责飞机内外外保洁工作合理和科学的的绩效体系是是新业务流程程得以实施的的保障过程性指标结果性指标财务面客户面平衡计分卡(BalanceScorecard)财务性绩效指指标可显示出出策略和执行行是否改善了了公司利润。。典型的财务务目标和盈利利、成长及股股东价值有关关。财务性指指标是一般企企业常用於绩绩效评估的传传统指标但是，不是所所有的长期策策略都能很快快产生短期的的财务盈利企业应利用其其对外部世界界的独特认识识和对成功关关键因素的理理解来帮助自自己对客户满满意度、内部部运营效率、、创新和进步步作出分析。。这些最终在在财务指标得得到反映企业应以目标标顾客和目标标市场为方向向，客户面的的考核是检视视满足核心顾顾客的关键方方面平衡计分卡要要求企业将使使命和策略诠诠释为具体的的与客户相关关的目标和要要点客户最关心的的不外于五个个方面：时间间，质量，性性能，服务和和成本。要使使平衡计分卡卡有效地发挥挥作用，公司司必须为这五五个方面树立立清晰的目标标，然后将这这些目标细化化为具体的指指标发展平衡计分分卡的顺序，，通常是在先先制定财务和和客户方面的的目标与指标标后，才制定定企业内部流流程面的目标标与指标，这这个顺序使企企业能够抓住住重点，专心心衡量那些与与股东和客户户目标息息相相关的流程以客户需求为为基础而建立立目标固然重重要，但如何何满足客户的的需求则对公公司的内部营营运提出要求求。在这方面面应以对客户户满意度产生生最大影响的的业务流程为为中心应该努力去确确认公司的主主要能力以及及为了保持市市场领先地位位所需的关键键技术，进而而细化成各项项指标关于学习与成成长的目标为为其他三个方方面的宏大目目标提供了基基础架构，是是驱使前述计计分卡三个方方面获得卓越越成果的动力力平衡计分卡强强调投资未来来的重要性。。为增强长期期竞争力，企企业不可只投投资于传统的的领域(如新新设备和新产产品研发)，，而同时必须须投资于基础础架构。学习习和成长的三三个主要范畴畴：1)员员工的能力；；2)信信息系统的能能力；3)激激励、授权权与配合度。。一个公司创创新、进步和和学习的能力力与公司的价价值息息相关关。只有不断断推出新产品品，为客户创创造价值及不不断提高业务务运作效率，，公司才能成成功进入新的的市场，提高高股东收益传统的绩效指指标新增的绩效指指标内部营运面学习与成长面面从策略发展而而来的平衡评评分卡能提供供一套从公司司到部门再到到个人的绩效效目标确保协协调一致企业集团负责责人下属企业负责责人/职能分分管各副总部门层级小组层级股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股東的附加价值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率(如:作业、行销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训执行，如期完成财务报表企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标由上而下的绩绩效目标建立立信息技术的整整合规划将有有助于在新的的竞争中获得得新的竞争优优势零售收益管理理供应链管理商品管理门店管理广告营销和促促销管理商业智能和网网站信息技术的整整合将有利于于信息共享技术共享资源共享……物流财务人力资源基础架构协同管理协同管理工具具协同的定义-自上而下下的协同决定定可以帮助整整合团队制定定参数，更详详细的分析自自下而上的行行为。每一层层的详细分析析帮助确认合合适的协同区区域和目标协同项目管理理模式-定义协同同的过程包括括决定合适的的方法，设定定基线，确定定所需的投资资，以及利益益实现的时限限领导层:整合团队:协同管理模式式自上而下自下而上协同项目管理理需要一个严严格的自上而而下和自下而而上的步骤。此外,投资和利润获获得必须时时时受到监控。。效益管理企业价值创造造架构阶段定义提供阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5价值锁定操作性战略价值最优化价值提速价值跟踪价值影响分析析价值连蓝图价值实现规划划图R2I程式企业价值记分分卡我们吸引客户户的方法是企企业价值创造造（EVC）），，即基基于于价价值值的的交交付付框框架架。。这这样样的的方方式式非非常常灵灵活活，，对对于于已已开开始始运运用用企企业业价价值值创创造造的的客客户户很很容容易易接接受受已经经由由客客户户完完成成估算算的的项项目目前前景景以项项目目/主主动动标标准准计计算算真真实实的的项项目目收收益益企业业价价值值记记分分卡卡帮帮助助企企业业追追踪踪各各个个层层面面的的成成本本与与收收益益，，从从而而实实现现不不同同层层面面的的收收益益2年的的直直接接投投资资收收益益估估计计变革革管管理理未来来状状态态目前前状状态态变革革的的共共享享愿愿景景*组织织准准备备*变革革构构架架/战战略略*沟通通*绩效效管管理理组织织设设计计*文化化和和行行为为*领导导力力发发展展*个人人与与团团队队发发展展实现现设计计指导导开始始发现现结束束组织织的的个人人的的变革革管管理理的的最最佳佳实实践践:培养养熟熟悉悉项项目目、、认认可可项项目目、、支支持持项项目目的的领领导导人人和和股股东东为变变革革制制定定一一个个清清晰晰的的业业务务愿愿景景建立立一一个个多多部部门门的的项项目目基基础础配置置一一个个多多人人参参与与、、两两层层沟沟通通的的战战略略确认认文文化化价价值值为变变革革培培养养团团队队和和个个人人技技能能结合合组组织织架架构构和和绩绩效效管管理理系系统统发展展有有能能力力的的、、认认知知的的、、愿愿意意参参与与并并准准备备在在新新的的环环境境中中工工作作的的终终端端用用户户使项项目目团团队队对对结结果果满满意意并并毫毫无无保保留留的的将将知知识识传传授授于于你你PMI概述述PMI的方方法法论论PMI中的的文文化化因因素素PMI项目目工工具具第三三部部分分跨文文化化购购并并后后整整合合的的难难题题首期期100天购并并前前规规划划/动员员购并并交交易易日日100天后后企业业文文化化影影响响下下的的并并购购整整合合占统统治治地地位位的的企企业业核核心心价价值值观观和和信信仰仰不断断证证明明是是正正确确并并灌灌输输给给员员工工的的思思考考定定势势和和架架设设游戏戏规规则则或或者者组组织织行行为为标标准准其他表象行为举止文化整合是是并购整合合的重要因因素对企业文化化的理解需需要对企业业总体的文文化、子文文化、及其其这些文化化是如何互互相作用以以影响企业业的决策及及行为进行行分析。经经验证明，，企业文化化不仅对企企业的管理理方式及企企业的行为为产生影响响，而且企企业文化与与其战略的的匹配程度度也直接影影响了企业业的战略是是否可以成成功实施。。企业并购整整合的目的的是实现协协同效益的的最大化。。而协同效效应的实现现往往会面面临一系列列的困难及及问题：如如管理方式式的差异，，薪酬体系系的差异，，员工对组组织变革的的反对，及及员工对并并购另一方方文化及行行为的不适适应等等。。企业如果果不能在尽尽量短的时时间内，成成功地解决决这些问题题会导致效效率的下降降，人员的的流失，乃乃至整个并并购失败。。企业文化整整合的模式式并购企业的的文化吸引引力单向的文化交流，被并购企业主动放弃原有的文化而接受并购企业的文化双方在保持各自文化特征的基础上对企业文化进行变革，交流是平等的，双方在组织形式上是整合的被并购企业既不认同自身的文化也不愿意接受并购企业的文化，员工处于一种没有文化的状态被收购方不认同收购方文化而对自身文化认同度高。被并购企业拒绝以任何形式与并购企业进行整合高低被并购企业业对自身文文化保存的的认同度高低“同化”去去粗取精精“独立”各各持己见见“迷茫”不不知所措措“整合”求求同存异异文化整合文化整合从从并购前开开始—文化化审慎调查查流程并购前阶段段：审慎调调查基础和信任任建设阶段段快速整合阶阶段融合阶段继续开发共共同流程、、工具和实实践通过企业大大学推行新新文化短期管理人人员互换增进了解促促进融合解决压力文化改变和和跨文化培培训执行时间敏敏感文化问问题必要时成立立特别小组组解决突发发文化问题题结果为基础础的短期项项目一起讨论新新文化建设设反馈新文化化建设过程程文化评估并购方进行行自身文化化评估企业文化评评估国家文文化评估主主要人才评评估其他并购审审慎调查商业计划、、

明确战战略目标准备新的组组织结构主要人员挽挽留计划/选择整合合经理并购目标文文化审慎调调查分析起草整整合计划选择董事会会制度/组组织调整讨论最后结结果并向CEO建议找出急需解解决的问题题完善计划并并和新管理理团队讨论论制定对所有有相关人员员的沟通、、培训计划划秘密整合计计划（如果果需要并可可行）组合改变模模式价值观行为战略目标态度使命/愿景景结果规则/实践践具体目标基础

（结结构、系统统、

流程程、政策等等）战略文化外部环境利益相关者者企业和地域域文化差异异的主要表表现主要企业文文化差异领导风格CEO个性管理决策流流程沟通和传播播风格薪酬制度退休制度营销策略组织绩效考考核方法医疗制度奖励和提升升方式员工个人绩绩效考核方方式员工职业发发展计划地域文化主主要差异对自然的态态度规则观念地位/权力力的看法个人和集体体观念时间观念沟通方式思维方式人和人之间间的关系在并购中的的文化整合合策略选择择被并购方文文化改变程程度全部融合

GECapital,Coke,CiscoSystem创新新的文化

Unisys保存双方文化

USX/Marathon反向的“工程”

Lotus/IBM高低并购方的文文化改变量量高低整合双方最最佳方面ExxonMobil运用文化整整合创造““人”的价价值留住关键人人才和关键键领导者快速创造早早期整合成成功样板交流、交流流、再交流流积极处理国国家、地区区文化差异异问题从少数人到到多数人推推广新企业业文化$给中国企业业的几条建建议“知己知彼彼”——在在并购前期期了解潜在在的文化差差异和冲突突“整合愿景景”——树树立合并后后企业的发发展方向并并进行沟通通“从我做起起”——主主动吸收其其他企业先先进的文化化来创造““共同点””“重点突破破”——通通过管理变变革带动文文化变革“借助外力力”——聘聘用具有文文化整合能能力的人来来管理合并并后的企业业“关注机制制”——掌掌握企业文文化形成的的机制，推推动企业文文化的整合合PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因因素PMI项目工具第四部分企业战略规规划企业文化现现状评估企业变革管管理组织诊断与与评估中国目前所所处的转型型经济体制制环境，将将有助于企企业实施多多元化战略略在开始进行行动态业务务组合管理理时，企业业必须考虑虑实施多元元化的时机机。处于新新兴或成长长期产业的的企业必须须将大部分分精力放在在如何应付付增长带来来的压力，，因此此时时应该执行行相对高度度专一化策策略相反，处于于正在进入入成熟期产产业的公司司应该发现现很多进行行适度多元元化的机会会。此时企企业应该开开始审慎的的评估自身身的核心能能力，管理理层必须清清楚了解目目前业务集集中度情况况，了解资资本市场对对企业长期期增长率的的要求，并并对业务组组合进行重重组的机会会进行初步步假设多元化策略略的演进历历程12通常而言，，高度多元元化的企业业迫于资本本市场的压压力需要对对业务进行行重组，进进行业务的的集中化。。即使是那那些具有很很高预期增增长率的多多元化企业业也必须认认识到业务务会逐渐进进入成熟期期而导致价价值创造能能力下降，，因此应该该进行动态态的业务重重组，在这这些业务进进入衰退期期前开始退退出，以避避免价值损损失3集中化阶段段适度多元化化阶段业务组合重重组阶段由于高度多多元化公司司所需要的的管理技能能复杂程度度很高，因因此高度多多元化成功功的公司很很少适度多元化化型高度多元化化型对3-4个行业（通通常是相关关性行业））整合的能能力对3-4个行业发展展趋势及成成功模式的的掌握能力力对3-4个行业的公公司价值判判断能力较强的融资资能力和资资本市场控控制能力较强的总部部控制能力力对多个行业业的发展趋趋势及成功功模式的掌掌握能力以以及整合能能力对多个行业业的公司价价值判断能能力很强的融资资能力和资资本市场控控制能力很强的总部控控制能力关键成功要素较难很难难易程度根据价值提升升模式的特点点，集团可以以采取不同方方式来对待未未来业务的发发展低强通过业务组合合调整提升企企业价值创造造能力内部份额发展途径：通过扩大营业业规模有效提提升公司的利利润结构高中弱一般内部毛利率XX增值业务XX设备制造XX工程监理物业管理XX工程房地产教育培训贸易代理服务发展途径：寻找新的业务务模式和市场场，提升现有有业务的盈利利能力XX工程设计分别采用：维持有限投资适时退出目标区域不同类型的业业务在集团发发展中发挥着着不同的作用用，应该有不不同的战略重重点核心业务战略业务新兴业务占公司销售比比重高公司现金流的的重要来源优势的市场地地位成长迅速，且且有较大的的发展空间成形且可行的的业务模式但目前尚未成成为行业领导导者有巨大成长潜潜力但市场尚未明明朗，风险高高尚未成形的业业务模式目前业务特征征维持市场地位位，巩固竞争争优势通过自身的核核心能力，加加大业务的扩扩展力度追加投资，在在关键成功要要素上加大投投入追求收入成长长的以及市场场份额的提升升迅速抢占行业业领先地位广泛的点子筛筛选业务模式的尝尝试及其完善善寻求市场机遇遇未来业务的发展战略重点公司目前的业业务支柱提供公司现金金流及利润为其他业务发发展提供技能能支持及资源源支持公司未来几年年的业务支柱柱公司明天的的的战略业务并并可能成为未未来的业务支支柱在集团中的战略作用系统的业务管管理，并行的的业务规划稳扎稳打激流探险积极寻宝占公司销售比比重不高劣势的市场地地位，且成成长性不强维持市场地位位通过成本降低低，产品重组组及管理优化化来发掘利润润潜力主要维持现有有员工的稳定定性公司业绩成长长的补充为其他业务发发展提供技能能支持及资源源支持维持业务适时退出公司可以通过过“关、停、、并”实现其其在某些维持持业务的退出出和剥离，放放弃对这些业业务的控股权权关停并关闭，清算暂时停业全盘股权出让退出和剥离的手段含义特点目前经营状况不佳，且对该行业的前景不看好，希望快速退出，并进行变现占用资产大，行业前景不佳，风险大公司无这方面的专业经营能力控股权出让对该行业的前景有一定信心，但公司无这方面的专业经营能力，只希望获得财务回报目前经营状况不佳，对该行业的前景持观望态度，进行暂时性的停业对于另外三种种不同类型的的业务，公司司应该有不同同的管理重点点与方式核心业务战略业务新兴业务维护行业地位位提升利润率迅速成长竞争优势的形形成形成新的增长长点管理目标生产力提升成本降低顾客满意度提提升销售收入提升升市场份额提升升核心能力的培培养新方案的提出出与筛选里程碑的达到到业务模式的完完善核心能力培养养年度计划实施施与控制预算控制战略及业务计计划引导单独的投资预预算核心能力差距距分析项目规划核心能力差距距分析管理重点管理方式为了迎合三种种不同类型业业务的发展需需要，公司需需要完善其人人才配置与培培养核心业务战略业务新兴业务管理者企业家创业者人才类型行业经验及管管理技能目标与计划导导向纪律性强对于成长的自自我激励心理素质能适适应较强的不不确定性果断决策能力力思路活跃不拘拘束善于建立创新新的业务模型型敏锐的市场嗅嗅觉和反应团队领导能力力强短期业绩评估估固定收入比重重高不允许失败提供行动与决决策的高度自自主权股权激励，可可变收入比重重高允许“良性””失败精神激励与认认同提供高度的自自由度进行战略业务务领导者的素素质培养，并并使其向企业业家过渡素质要求用人方式对于三种不同同类型的业务务，公司还应应采取不同的的业绩评估方方式核心业务战略业务新兴业务财务绩效现金流状况及及利润贡献经营绩效成功概率回报大小业绩评估重点点利润资产回报率成本控制生产率销售收入成长长市场份额提升升客户发展数量量预期净现值新项目数量项目实施进程程客户发展数量量收入及份额提提升业绩评估内容容分业务的专业业化经营有利利于集团内部部未来业务的的成长和核心心能力的培养养从产业的角度度考虑板块的的发展当将各种不同同且不相关的的业务放在一一个公司内部部进行经营时时,管理者更多的的考虑的是如如何平衡内部部的资源;而专业化经营营公司的做法法是公司的全全部资源集中中,更注重产业的的发展现状与与趋势,制定适合产业业发展的营业业模式,而获得更好的的增长提升公司的核核心竞争力在公司实施专专业化经营以以后,公司的管理层层可以将所有有的资源和经经理集中在同同一个市场,充分考虑竞争争的环境,加强公司既有有的优势,同时对公司的的劣势进行改改进,使公司始终保保持并提升核核心竞争能力力利于公司的管管理实现目标标实行专业化经经营以后,公司的各业务务板块可以根根据选定的业业务模式积极极地发展,利于公司对板板块业务未来来发展方向和和趋势地把握握与调整.同时公司对板板块发展地目目标也有了比比较清晰的预预期有利于吸引外外部投资现有的资本市市场往往追逐逐企业主营业业务突出的企企业,如果专业化经经营的公司成成功,更容易吸引到到投资,同时集团内部部专业化经营营合理也有利利于集团的改改制和企业分分批入市阻碍企业变革革的主要因素素转变的阻力20%40%60%80%100%现有体制的限限制领导层的承诺诺不足缺乏领导不现实的期望望缺乏跨功能的的团队不充分的团队队和个人技能能技术类用户没没有参与项目范围太窄窄根据InformationWeek对企业变革的的一项调查，，在被调查企企业中有60％的企业把把“转变的阻阻力”列为阻阻碍企业变革革的因素。由由此可见，变变革管理对企企业变革项目目成功实施的的重大意义。。变革管理方法法论总体架构了解变革准备备度现状分析变革准备备度现状归纳分析变变革要素拟定变革革计划划推进变革革计划划检验变革革效果果反馈、修修正项目主要要阶段结结束项目收尾尾后续的转转变促成成行动变革管理理调查焦点小组组员工访谈谈归纳和寻寻找能够够采取行行动的方方面，减减少项目目阻力:管理层的的认同交流与沟沟通个人及团团队能力力绩效管理理架构流程变革革文化协调调制定变革革管理促促成计划划制定沟通通计划制定培训训计划基于调查查进行变变革分析析分析项目目阻力来来源分析沟通通渠道的的效果进行阶段段性评估估针对突发发事件采采取应急急行动阶段一：：变革准准备度现现状了解解项目要进进行变革革管理，，首先必必然要对对公司的的真实现现状有清清楚的了了解，需需要知道道公司的的整体组组织架构构情况及及各级人人员的想想法。毕毕博提供供三种方方法了解解公司变变革准备备度现状状，分别别是变革革管理调调查问卷卷（CMSurvey））、焦点小组组（FocusGroup）、、访谈（Interview））。变革管理调查问卷CMSurvey焦点小组FocusGroup访谈Interview概念调查问卷的目的是为了收集有关整个公司变革准备度的一些定量数据，一般由以下几个方面构成：公司管理层的领导能力及对变革的支持度、内部沟通的有效性、个人能力与发展、实现变革的架构、组织变革准备度、企业文化、组织设计和员工绩效、变革愿景，以及关于对此次项目的看法。

焦点小组一般由8-12人组成，在一名主持人的引导下对某一主题或观念进行深入讨论。焦点小组调研的目的：在于了解和理解某个特定群体的想法及其原因。调研的关键是，使参与者对主题进行充分和详尽的讨论。参与者之间的互动作用可以激发新的思考和想法。对个人的一对一的访谈，了解个人对变革的想法心态及其原因。特点人数覆盖面较为全面得到的结论客观性最高总参与时间成本比较高，但是容易取得有效的覆盖技术要求中等（需要抽样技巧，问题设计技巧，但可以依赖标准方法论）组织难度较高结论比較客觀（但参与者的个别表現可能会影响得到的結果）總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高技术要求高（需抽样技巧，设计问题技巧，主持焦点小组技巧，平衡各参与者的参与，控制内容、气氛和时间，倚重个人技巧）组织难度高结论比較主觀（后续工作安排的理據支持较薄弱）總參與時間在參與人數少時，成本較低，但若需提高覆蓋，边际成本高技术要求中等（需访谈技巧，控制访谈内容和时间，较多倚重个人技巧）组织难度中等现状了解解到现状状分析变革管理理调查问问卷（CMSurvey））焦点小组组（FocusGroup）访谈（Interview））阶段一：：变革准备备度现状状了解对问卷的的分值结结果进行行分析比比较，最最终得出出定量的的分析结结果，了了解到公公司总体体的结果果定性分析析，总结结调研发发现，提提出建议议，掌握握特定群群体或团团队的心心态想法法，了解解团队所所关注的的问题及及期望对访谈结结果进行行整理和和分析，，得出个个人心态态和变革革要求的的差距分分析结果果，是了了解个人人所关注注的问题题及其期期望阶段一的的成果主持人编编写焦点点小组访访谈报告告，解释释调研目目的，描描述小组组参与者者的个人人情况，，并说明明征选参参与者的的过程，，总结归归类小组组成员的的交谈内内容和观观点，最最后使用用小组成成员的真真实记录录（逐字字逐句的的记录））进一步步阐明主主要观点点。发放调查查问卷给给公司相相关人员员，完整整正确填填写后回回收有效效问卷。。阶段二：：变革准备备度现状状分析预先设定定访谈内内容框架架，在访访谈的过过程中记记录下被被访者的的想法。。焦点小组组访谈报告告访谈记录录阶段二：：变革准准备度现现状分析析调查问卷卷（CMSurvey））焦点小组组（FocusGroup）访谈（Interview））统计调查查问卷的的回收情情况；说说明参与与调查者者的具体体情况如如员工