企业目标的设定课程

開發核心競爭能力企業的事業定位同時考量企業目標的設定目標的種類內容達成性目標專案工作計劃、例行性工作維護、工作改善項目成長性目標產銷數量與金額、市場佔有率、新市場/新成交客戶拓展率降低性目標成本與費用率、不良品耗損率、錯誤發生率、客訴發生率、災害及工安事故、人員流動與缺勤率增高性目標產品合格率、貨款回收率、資金流動率、存貨週轉率、客戶拜訪率發展性目標個人學習與生涯發展、工作態度與團隊精神、個人情緒控制與價值理念目標的表示方式定量目標：設定以營收、獲利及生產力為主定性目標：設定以競爭地位、技術領導、員能力開發、企業變革、市場成長、獲利成長為主定量目標〈數值目標〉範例1年%2年%3年%營收內外銷比重市場佔有率通路淨利淨利率股利產能員工人數個人生產力單位：百萬元定性目標範例全球化的佈局、從製造優勢轉型為以智慧財產贏得優勢、從銷售硬體轉型為銷售軟體及服務、企業E化、企業再造、積極投入研究發展、重點人力素質提升、國際化人才的培育、取得某項技術合作、開拓100家連鎖店以達成經濟規模、整頓及關閉目前不具競爭性的連鎖店、建立TQM管理制度、併購、垂直整合、開拓新市場、跨入新事業範疇、開發新的技術目標設定的SMART原則明確具體(Specific)可以衡量(Measurable)能夠達成(Attainable)工作相關(Relevant)時效跟催(Trackable&timebound)企業總目標【年度目標】的訂定目標展開示意圖總目標部門目標單位目標個人目標總計劃部門年度經營計劃單位年度工作計劃個人年度工作計劃發表研討企業總目標的形成步驟企業於企業願景設定之後，旋即由最高管理階層訂定企業之總目標〈總目標通常以一年為期，故亦稱為年度目標〉就總目標的設定過程而言，一般均由企業之總經理與其幕僚，依據企業內部因素〈工廠設備的狀況及其產能〉及企業外部因素〈消費者需求動向〉，經過詳細的評估與檢討，然後擬訂出一套代表最高管理階層的經營思想與主張的年度目標，並送董事會做最後的核定企業年年度目目標管管理卡卡企業年度目標主要施策管理項目目標值主/協辦結果檢討部門目目標與與單位位目標標的設設定部門與與單位位目標標的形形成步步驟當總目目標設設定完完成以以後，，最高高管理理階層層應向向各部部門主主管說說明與與商討討，使使他們們對於於總目目標有有充分分的認認識，，並瞭瞭解依依據總總目標標所被被賦予予的責責任各部門門主管管應針針對總總目標標加以以思考考，並並制定定其需需達成成的部部門目目標，，然後後送請請總經經理核核定各部門門主管管再將將自己己的目目標告告知其其直屬屬人員員，此此等人人員再再按相相同的的步驟驟，將將上層層的目目標延延伸為為各項項必須須採取取的行行動方方案，，而成成為單單位的的目標標部門目目標管管理卡卡部門目標主要施策管理項目目標值主/協辦結果檢討單位：：單位目目標管管理卡卡單位目標主要施策管理項目目標值主/協辦結果檢討單位：：個人目目標的的設定定個人目目標設設定範範例【【工廠廠廠長長】定性目標定量目標舉辦管理座談會，以溝通主管人員正確的領導觀念在2000萬元內完成上級核定之新廠建造計劃甄選並訓練新進工廠之主管人員在X成本內生產Y產品Z數量訂立傳遞製造命令更有效更迅速的制度裝置及運轉上期尚未完成的CRT包裝工作線工作計計劃的的擬定定擬定工工作計計劃應應注意意的重重點必須確確認最最後欲欲達成成的結結果與與所需需的重重要職職能、、任務務與活活動定義每每個職職位所所需扮扮演的的角色色、職職權與與責任任規劃完完成主主要活活動所所需的的時間間確認實實現目目標與與完成成工作作所需需的人人力、、財務務與其其他資資源是是否充充分檢視工工作計計劃並並觀察察其與與目標標是否否一致致工作執執行計計劃表表項次目標目標代碼工作執行計劃要項執行時間負責人部門：：月份工工作計計劃表表項次工作重點1234………….28293031說明批示部門：：月份自自我評評估表表項次月計劃事項實際執行差異分析改善對策批示評分目標與與工作作計劃劃的執執行重重點適當的的授權權適當的的控制制適時適適地交交換意意見提高部部屬的的工作作意願願必要的的支援援與協協調影響執執行階階段成成功與與否的的關鍵鍵因素素為資資源的的多寡寡、人人員的的素質質與目目標的的難易易定期追追蹤進進度正式的的全面面檢討討〈通通常以以一年年為期期〉進度檢檢核或或定期期檢討討〈通通常是是每季季或每每月舉舉行〉〉持續追追蹤〈〈為日日常工工作，，並強強調自自我控控制〉〉上級主管直屬主管目標執行人單位職位姓名目標當月執行情況進度(%)自行檢討主管簽註意見本期累計目標實績差異目標實績差異差異原因改進辦法目標追追蹤卡卡年月月日日填寫寫確保年年度目目標的的達成成立即檢檢討提提出改改善方方案標準化化選定下下次目目標或或主體體員工未未達目目標的的因素素目標不不切實實際工作環環境影影響工作設設備不不佳資源不不足主管未未能有有效的的輔導導員工本本身意意願不不足職能〈Competency〉評估法法何謂職職能達成工工作表表現所所需具具備的的知識識/技技術〈〈指與與工作作或行行業相相關之之專業業知識識或技技術，，如會會計知知識，，設備備維修修技巧巧〉、、動力力〈指指任職職者必必須喜喜歡該該工作作或行行業之之特性性，如如持續續學習習，注注目焦焦點〉〉及行行為〈〈指任任職者者從事事該工工作或或行業業所必必須展展現的的行為為，如如持續續改善善，客客戶服服務〉〉為有效效地達達成工工作表表現，，上述述三者者缺一一不可可。知知識/技術術及行行為的的部分分，代代表"能做做(CanDo)"，工工作動動力的的部分分，代代表"願意意做(WillDo)"，唯唯有能能力及及意願願搭配配，才才能創創造出出最佳佳表現現Knowledge知識/技術術Motivation工作動動力Behavior行為職能的的種類類核心職職能(CoreCompetency)核心職職能與企業業的願願景、、關鍵鍵成功功因素素及價價值觀觀有密密切的的關係係。為為了符符合企企業的的價值值觀及及達成成願景景，組組織內內人人人都必必須具具備的的能力力，它它是一一種行行為上上的準準則。。舉例例來說說，若若客戶戶滿意意是企企業所所持的的核心心價職職觀，，那麼麼組織織內所所有人人都必必須有有客戶戶導向向的能能力及及行為為展現現專業職職能(FunctionalCompetency)專業職職能與工作作職掌掌及目目標直直接相相關。。這一一類的的職能能通常常透過過工作作分析析的程程序而而得。。舉例例來說說，一一個業業務代代表必必須具具備銷銷售/說服服能力力，但但會計計人員員就並並不需需要職能的運用範範圍職能招募甄選接接班班人計劃前前程規劃訓練發展績效管理薪資獎金企業個案研討討AVONPerformanceDevelopmentProcess關於雅芳1886年，大衛‧麥麥康奈爾(DavidMcConnell)先生在紐約創創立了雅芳公公司的前身－－「加州香水水公司」，1939年麥康奈爾先先生正式以文文豪莎士比亞亞故居旁的一一條河流「雅雅芳(AVON)」為公司命名名，117年來，雅芳不不斷致力於塑塑造女性獨特特的美麗，同同時，更開啟啟了全球數百百萬女性的事事業之門雅芳的願景雅芳致力於成成為全球最瞭瞭解女人的企企業提供最佳佳的產品與服服務以滿足女女性自我實現現的需求雅芳的準則我們提供同仁仁機會去啟發發及贏得同仁仁生活的改善善及快樂我們提供最高高品質的產品品給全世界各各個家庭，同同時提供顧客客滿意保證我們提供對雅雅芳小姐與顧顧客最有幫助助及禮遇的服服務我們對公司同同仁及雅芳小小姐有充分信信心，我們堅堅信公司的成成功是建立在在每一位成員員的貢獻與成成就上我們與大家分分享公司成長長與成功的果果實我們將善盡企企業公民之職職責為增進社社會福祉進一一份心力我們珍惜並將將永遠保有雅雅芳的友善精精神雅芳職能分布布圖職能類別主管初級主管專業人員一般人員總經理/處長經理核心職能666部門職能26-主管職能2--職能數量1086經理：副理、、經理初級主管：副副理以下九職職等(含)以以上之管理人人員專業人員：九九職等級以上上之非管理人人員一般人員：八八職等級以下下人員及運輸輸出貨倉儲人人員雅芳核心職能能核心職能主管初級主管專業人員一般人員總經理/處長經理成果導向VVVVV顧客導向VVVVV團隊合作VVVVV彈性及變革管理(一般人員：彈性)VVVVV判斷、分析與解決問題VVVVV人際關係及溝通技巧VVVVV成果導向主要行為指標安排工作的優先順序有效率的管理時間追蹤決策、計劃的執行情形根管據理預工算作及計完劃成期限，有效著些重事結，果或，加而了非多只少看班做了哪不勇論於工承作擔結果是好是壞，都設立的目標符合SMART原則展現良好的規劃能力會以未克雨服綢困繆難，訂立代替方案評作量流工程作及結結果果，隨時改善工做決策迅速及時只做對企業有附加價值的事一般員工VVVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVV定義：有效管管理工作及時時間；訂定SMART(具體、可衡衡量、可達成成、務實且有有時間性)的的目標，並能能排除各種障障礙，在預算算及時間內，，達成或超出出目標，並對對任務的完成成及結果負責責顧客導向主要行為指標向意顧見客提出問題，聆聽顧客的預期顧客可能關心的問題尋求顧客回饋意見對顧客態度有理及時且準確地回應顧客的需求做計劃時以顧客需求為念履行對顧客的承諾努力瞭解顧客的觀點找以出排妨除礙顧客滿意之障礙，並加提足供顧替客代需性求的選擇或做法，以滿知行道動什麼時候該拒絕顧客並付諸做決策時著重服務及產品的品質在切做身顧相客關相的關心之態決策時，會抱持一般員工VVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVV定義：事顧客客滿意為優先先任務，主動動了解及聆聽聽顧客的需求求(內部及外外部顧客)，，提供解決方方案以滿足顧顧客需求團隊合作主要行為指標樂於助人樂於與人合作建設性的參與，協助團隊實現目標要己求對別別人人給也予一坦樣誠直接的批評，自瞭解尊重別人的需要和想法願意與人分享資訊處，理並事徵情詢時其能意讓見相以關解人決員問共題同參與維護別人的自尊不的會需過求分與忙關碌切或的自問我題中心而忽略它人能出夠不在同不看傷法害互團相隊討關論係的情形下，提以時團兼隊顧需企求業為需先求，個人需求為後，同竭目盡標心力，全力以赴，以達成團隊維持高度的貢獻促使眾人合作，展現最大績效一般員工VVVVVVVVVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVVV定義：與工作作小組或是正正式報告體系系以外人員共共同完成組織織目標；用行行動表達對他他人的需求或或是貢獻的尊尊重；對共識識的達成做出出貢獻，並接接受共識的結結果；讓自己己的目標附屬屬在組織或小小組的目標之之下彈性及變革管管理(一般員員工：彈性)主要行為指標願意學習新的工作方法能夠接受改變、支持改變樂於接受新觀念，並設法落實抱如持何著將天事下情無做難出事來的態度，著重於接受建設性的回饋在或組變織革、時政，策仍或能工維作持流工程作處效於率轉型就出改建善議產品、服務、工作計劃等提別變人自給己予的回意饋見或建議時，會考慮改在仍資能訊有不效足處、理情工勢作不明的情況下，預訂期因新應變策革略可能遭遇的阻力，並擬擬訂過渡計劃徵策詢，別並人取意得見眾，人以對做改出變最的周支延持的決讓改變所及會影響到的人員參與激標發的鼓實勵現別人改變，以促進企業目一般員工VVVVVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVVV定義：激發、、鼓勵及支持持改變，以促促進企業目的的之實現。當當工作任務或或環境改變時時，仍能維持持工作效率；；能迅速適應應新的組織結結構、工作流流程及需求判斷、分析與與解決問題主要行為指標從以不增同加的判角斷度力分析事情，找出最好的觀點，做決定之前，權衡不同方案之利弊得失提出何宜建議，並展現良好判斷力找實出、問相題關所、在有及創背意後的真解正決成之因道，然後尋求務將入複的雜分的析問評題估轉換成可行的步驟，再進行深盡其所能蒐集相關資料擬訂計劃，有系統的蒐集資訊發所生有問的題可時能，性避，免掌只握求問一題時全的貌解決，而考慮提出量化的佐證支持決策整合相關細節，找出其中關聯及問題的全貌預見決策對同仁及公司可能的影響一般員工VVVV專業員工初級主管VVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVV定義：取得相相關資訊，並並從中辨識關關鍵論點，問問題與機會；；比較來源不不同的資料之之後，才做出出結論；根據據邏輯推論及及可能產生的的結果，擬訂訂各種可行方方案並採取相相應的行動人際關係與溝溝通技巧主要行為指標有效的聆聽口語上有效的溝通讓別人隨時瞭解相關資訊善的用話有，效對的方溝說通話技時巧避，免例打如斷重述別人說過鼓勵雙向溝通對通於形電式話，、能留夠言迅、速備回忘覆錄、信函和其他溝待人有禮，例如隨時不忘說早、請、謝謝處世圓融，對事不對人，不傷害人際關係明錯白誤時的機訊不息對。、並即身使體正力確行的訊息也會變成勇法於都表能達保意持見風、度但別人是否接受自己的看瞭解、尊重每個人的差異性書面上有效的溝通說通話方時式能根據溝通對象的肢體訊息調整溝建立共識點，以解決衝突展現有效的簡報技巧不上論都書能面根或據非不書同面對的象溝做通調，整在內容和風格試圖瞭解溝通對象真正的需要事什麼準、備層與級人和溝文通化時差，異考量聽眾的人數、類別有效給地予運它用人人協際助關但係不技分會巧事享將：時自對維尋己方持用求的的自心它看責尊傾人法任、聽的、纜加、協感在強感助受自自同及和己信身參想身受與法上一般員工VVVVVVVVVVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV定義：運用適適當的技巧，，與各級同仁仁建立正面且且積極的工作作關係。針對對個人或是團團體，均能有有效地表達自自己的想法，，並根據溝通通對象的背景景、特質及需需求調整語言言及溝通方式式雅芳主管職能能主管職能主管初級主管總經理/處長經理領導統馭VVV指導與發展VVV領導統馭主要行為指標勇於挑戰現狀能引自下我仍激有勵良、好自的動工自作發表，現並且在極少的指做同仁的後盾，支持同仁的決定信守承諾，不開空頭支票明白拒絕他人要求，並說明原因能夠及時向上級報告負面或困難的事情不會拖延隱瞞經過深思熟慮才冒險在決策或執行時會考慮人的因素工作表現傑出，足為他人楷模讓高層主管知道組織與同仁的成就以同明仁確的、貢正獻面及，成而就且當事人覺得有價值的方式，肯定確立明確的期望、目標及標準，並據此評量同仁能夠充分授權，讓他人以自己的方式完成工作目標要司求整同體仁目落標實之工貢作獻目標，並使同仁瞭解他們的工作對公能夠激勵他人努力完成工作目標展現出符合公司價值觀的領導風格：信尊相謙高任重信恭標準激勵同仁朝公司的價值觀及願景努力規劃未來共同的願景，並能向同仁具體說明發展有效的企業策略，並有效地貫徹策略達成企業目標一般員工專業員工初級主管經理VVVVVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVVVVVVVV定義：展現出出符合公司價價值、理念之之管理領導風風格；運用適適當的人際關關係及方法來來激勵並引導導他人；且根根據不同任務務、情境和對對象調整其行行為，以達成成企業或工作作目標工作指導與發發展主要行為指標鼓勵同仁的成長與發展鼓生勵涯部管屬理為負自起我責發任展及瞭加解運明時著對維保指用確機重事護密導，具適於不自的包體當改對尊原括，善人、則：並未加，能來強並舉，自善例而信說非明追究過去為同仁找出並提供在職訓練的機會創造讓同仁練習或運用新技術或職能的機會積極參與同仁的工作指導、輔導與發展有效地發掘並培養接班人一般員工專業員工初級主管經理VVVVVV總經理處長VVVVVVV定義：運用適適當的人際關關係及方法，，促進他人知知識與能力的的發展；提供供及時和建設設性的回饋與與指導，以協協助他人達成成目標雅芳部門職能能部門職能業務業務支援通路拓展行銷顧客服務財務人力資源資訊秘書總經理、處長經理、初級主管專業人員經理、初級主管專業人員總經理、處長經理、初級主管專業人員總經理、處長經理、初級主管專業人員總經理、處長經理、初級主管專業人員總經理、處長經理、初級主管專業人員總經理、處長經理、初級主管專業人員總經理、處長經理、初級主管專業人員專業人員規劃及組織能力VVVVVVVVVVVVVVV主動積極VVVVVVVVVVVVVVVVV財務管理VVVV說服及銷售能力VVVVV協商及說服能力VVVVV跟進任務VV績效考核表範例AVONTAIWAN

PDP-JR.MANAGEMENT員工姓名評估期間職稱部門評估人姓名國家評估人職稱討論日期目的：績效評評估是一套用用於促進工作作目標、績效效回饋及培育育計劃的交流系統，部部屬和主管共共擔責任以確確保訂出既實實際又具挑戰戰性的工作目標標，確保該工工作目標支持持公司總目標標，以及後續續進度追蹤確保保工作目標之之達成指示：部屬和和主管應事先先訂定討論日日期，並於該該日期一至三三星期前即開始作準備備，部屬和主主管都應對前前一段時期的的工作結果進進行評估，並思思考下一個工工作階段的發發展目標及績績效期望初級主管：副副理以下且九九職等(含)以上之管理理人員A.工作目標重要性%(a)目標/日期結果/評估實際達成%(b)c=axb且c<=a(C)工作目標得分總計100%在下表中列出員工的培育計劃，員工和評估者在時間和先後順序上達成共識，並確定該計劃事切實可行。可考慮如訓練課程、工作輪調、特別任務和輔導等活動B.培育辦法時間/負責人結果/評估1.績效及培培育計劃在評估階段初初期應當確定定一年內之主主要工作目標標，並將其列列如此部分。。評估者和員員工須在目標標的先後順序序、時間安排排和衡量標準準等方面達成成共識。在評評估期末應該該討論工作結結果，提供回回饋意見，並並在下表結果果/評估欄內內寫下結論員工簽名評估人簽名評估人之主管管簽名工作績效及職能評估(請圈選)得分持續超出工作需求經常超出工作需求持續達到工作需求持續未達到工作需求未達到工作需求工作績效工作知識及相關技能職能領導統馭工作指導與發展成果導向顧客導向團隊合作彈性及變革管理判斷、分析及解決問題人際關係與溝通技巧主動積極55555555554444444444333333333322222222221111111111工作績效及職能得分小計(d)總得分=工作目標得分(C)x100/2+工作績效及職能得分(d)2.工作績效效及職能評估估此部份提供討討論長處及須須培育處之機機會，評估員員工的整體績績效表現，及及在滿足工作作需要上所展展現之職能，，主管應就員員工之表現在在評估欄內選選擇一個最能能反映該員工工表現程度的的分數圈選，，並將分數填填寫在得分欄欄整體總評(提供一份關關於員工表現現的書面描述述，總結該員員工完成目標標的效率和在在此期間表現現出的職能)表現評分(根據總得分分，請在適當當的評分處打打VƷ持續超出工作作需求(91分-100分)Ʒ持續未達到工工作需求(31分-50分)Ʒ經常超出工作作需求(71分-90分)Ʒ未達到工作需需求(31分以下)Ʒ持續達到工作作需求(51分-70分)員工評論簽名員工日期(員工簽名表表明討論確實實發生)評估人日期評估人之主管管日期下次討論日期期3.績效總結結平衡計分卡法法BalancedScoreCard何謂平衡計分分卡基本精神：「「將策略轉換成成具體行動」不同於傳統偏重財務務面的績效衡衡量方法平衡計分卡的的目標和量度度，是從組織的願願景和策略衍衍生而來是策略執行的機制，而非非策略形成的機制平衡的管理結結構財務構面(FinancialPerspective)顧客構面(CustomerPerspective)內部流程構面面(Internal-Business-ProcessPerspective)學習成長構面面(LearningandGrowthPerspective)全方位的平衡衡計分卡願景策略顧客構面財務構面內部流程構面面學習成長構面面指標評評估指標評評估估指標評評估指標評評估估客戶是如何看看待我們公司司?市場佔有率、、顧客爭取率率、顧客延續續率、顧客滿滿意度、顧客客獲利率我們的財務營營運表現如何何?營收成長、生生產力提高、、成本下降、、資產利用、、風險管理、、投資報酬率率、附加經濟濟價值我們未來能夠夠維持優勢嗎嗎?員工的能力、、資訊系統的的能力、激勵勵、授權與配配合度、員工工滿意度、資資訊系統可用用性我們必須在哪哪些領域中有有傑出專長?創新、辨別市市場、創造產產品和服務、、營運、生產產產品和服務務、遞交產品品和服務、售售後服務、服服務顧客、品品質、回應時時間、成本、、新產品企業為什麼要要導入平衡計計分卡有時企業在達達到一個目標標的同時，很很可能會犧牲牲了另一個目目標，例如1955~1975年間的全錄公公司(Xerox)，當時公司租租售影印機的的獲利成績甚甚佳，所有財財務績效衡量量指標都顯現現出卓越的水水準，但它卻卻忽略了客戶戶對該公司產產品的抱怨，，漠視了客戶戶對該公司價價格過高的不不滿，這一切切都未顯現在在績效衡量指指標上；於是是當日本影印印機產品以合合理的價格與與全錄公司競競爭時，全錄錄公司便發生生了財務危機機。這就是為為了達到了財財務績效指標標，而犧牲了了客戶滿意績績效指標的最最好印證。所所以，我們需需要一些績效效管理指標，，好讓公司同同時在各項構構面取得平衡衡，平衡計分分卡就是在這這樣的情形下下誕生如同飛機駕駛駛的儀表板，，在複雜的飛飛行任務中，，若只有一項項指標資料，，航行是非常常危險的。儀儀表板必須能能同時提供許許許多多的重重要資料，例例如：油料、、航速、高度度、氣壓、目目的地、溫度度、經緯度等等，以及對未未來環境的預預測模擬，好好讓飛機駕駛駛員作做好的的反應與判斷斷，才能安然然抵達目的地地平衡計分卡如如何與策略連連結選定策略主題題發展策略地圖圖〈又稱策略略因果關係圖圖〉策策略略地圖必須涵涵括領先及落落後、客觀及及主觀、長期期與短期指標標，如此方期期達到“平衡衡”的效果，，然平衡計分分卡策略地圖圖的發展並不不侷限四個構構面〈財務、、顧客、內部部流程與學習習成長〉，企企業可根據需需建置適當的的構面，如風風險構面。再再者策略地圖圖的關鍵績效效衡量指標〈〈KPI〉總數以不超超過25個為宜，財務務、顧客、內內部流程與學學習成長四個個構面的KPI數為5、5、8、、5績效驅動因子子的設定與財務連結收入成長策略略“從現有顧客客拓展收入來來源，以改善善收入成長之之穩定度。”生產力向上策策略“藉由將顧客客移轉至較有有成本效益的的通路，以改改善作業效率。””顧客構面財務構面內部流程構面面學習成長構面面熟悉顧客的區隔開發新產品搭配銷售不同的產品移轉至適當的通路提供迅速的回應將服務產生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質的作業執行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業效率拓展收入組合提升員工生產力接近策略性資訊發展支援銷售流程所需專長調整個人目標如何向股東呈呈現我們在財財務方面的成成績?我們要如何對對顧客表現，以以實現我們的願願景?我們需加強那那些業務流程，，以滿足股東與與顧客的需求?我們如何保有有改變與持續改善善的能力，以實現現我們的願景？策略主題轉化成作業面的意義義策略目的策略主題產生生以後，則依依據策略主題題產生策略目目標或進一步步產生行動方方案，如此展展開每一策略略主題，再依依四個構面彙彙總成公司之之策略目標，，再自財務構構面之策略目目標尋找哪些些顧客構面策策略目標可以以達成財務構構面策略目標標，以箭頭連連結各個策略略目標，如此此由上而下，，連結四個構構面之策略目目標，構成環環環相扣的因因果關係鏈，，使公司策略略目標之因果果關係一目了了然平衡計分卡與與績效考核的的連結對於來自不同同階層或同一一階層的被考考核者，績效效考核之設計計應力求整合合與一致性，，而使績效能能全面性達到到最佳化透過四個構面面，共同考核一個組織的績績效，可避免免犧牲某些構構面的績效，，以達到某一一特定構面的的績效財務面向顧客面向內部流程面向向學習成長面向組織階層部門階層團隊小組階層層平衡計分卡導導入之六階段段十任務階段六個階段十個任務第一階段審視企業內外部之資源，建立資源管控體系第二階段界定衡量架構、建立對於策略目標的共識、挑選及設計量度第三階段界定衡量架構1.挑選適當的組織單位2.判別策略事業單位(SBU)與總公司的連結關係第四階段建立對於策略目標的共識3.進行第一輪的訪問4.綜合會議5.階段檢討會第五階段挑選及設計量度(關鍵績效衡量指標)6.子團隊會議7.階段檢討會第六階段制定實施計劃8.發展執行計劃9.前一階段檢討會10.完成實行計劃平衡計分卡實實例介紹公司背景虛擬公公司是是國內內一家家汽車車公司司，為為了能能使公公司長長期經經營獲獲得改改善，，公司司決定定要推推行平平衡計計分卡卡專案案，以以提昇昇公司司的企企業形形象及及部門門績效效，進進而使使公司司能持持續獲獲利。。其組組織之之架構構是總總經理理以下下設各各部室室，各各部室室下再再設各各課公司擬擬定推推行的的架構構及各各個層層級間間的關關聯性性公司整整體策策略的的擬定定財務構構面創創造合合理利利潤，，三年年公開開發行行上市市顧客構構面提提供完完整服服務，，提昇昇顧客客滿意意度內部流流程構構面取取得ISO9000，QS9000的認證證，提提高生生產力力學習成成長構構面勇勇於創創新突突破，，培養養核心心技術術，組組織專專業化化構面策略綱領策略內容策略負責單位財務三年公開發行上市建立通路擴充產能行銷部門生產部門創造合理利潤預算制度降低成本財務部門財務部門顧客提昇顧客滿意開發新客戶客戶滿意度調查行銷部門服務部門提供完整服務客訴作業專業技術支援服務部門技術部門內部流程ISO，QS認證專業法規普及化品質改善計劃品保部門品保部門提高生產力設備生產力人力生產力生產部門生產部門學習與成長勇於創新突破員工提案制度智慧財產權保護人力資源部門管理部門培養核心技術建立專業技術建立專業知識系統技術部門資訊部門組織專業化員工教育訓練知識管理人力資源部門人力資源部門公司整整體策策略的的展開開行動計計劃、、衡量量指標標及目目標訂訂定有了公公司的的策略略綱領領與策策略內內容之之後，，接著著再將將具體體行動動計劃劃、衡衡量指指標及及目標標值訂訂定出出來例如以以財務務構面面的『『創造造合理理利潤潤』這這一項項為例例，在在『預預算制制度』』的這這個項項目裏裏，其其具體體行動動計劃劃是『『建立立營運運預算算制度度及建建立銷銷售預預算制制度』』，並並以『『達成成率/年』』為其其衡量量指標標，而而目標標值則則設為為『85%，85%』一階單單位的的策略略展開開一階單單位根根據公公司層層級的的每一一個單單項，，再逐逐項展展開到到部門門的計計劃中中例如以以上面面的預預算制制度為為例，，在『『建立立營運運預算算制度度』方方面，，為了了達成成公司司的策策略目目標，，因此此一階階單位位所擬擬定的的具體體行動動計劃劃為『『根據據生產產排程程，提提出生生產預預算』』，而而相關關做法法則是是『規規劃年年度預預算』』及『『檢討討每月月預算算與決決算差差異』』，並並以『『預算算達成成率』』及『『85%，85%』做為為其衡衡量指指標與與目標標值二階單單位的的策略略展開開二階單單位根根據一一階單單位的的每一一個單單項，，再逐逐項展展開到到單位位的計計劃中中再以上上面的的範例例而言言，根根據一一階單單位所所擬定定的具具體行行動計計劃『『根據據生產產排程程，提提出生生產預預算』』，擬擬定二二階單單位的的具體體行動動計劃劃為『『針對對生產產預算算進行行年度度規劃劃』及及『檢檢討每每月預預算與與實際際差異異』，，衡量量指標標則是是用『『達成成率』』，目目標值值則分分別是是『85%』及『『15%』如果往往下有有更基基層的的單位位，也也可仿仿造上上述的的方式式，逐逐項往往下展展開，，一直直到最最底層層為止止，而而且要要以四四個構構面逐逐項、、逐次次展開開，這這樣才才不會會有所所遺漏漏或是是偏離離正常常軌道道平衡計計分卡卡未被被接受受的原原因對這方方面的的知識識與認認知還還不夠夠，且且需要要投入入相當當的資資源公司上上下之之主管管與員員工要要有共共識，，有共共同的的經營營理念念，有有暢通通的溝溝通管管道才才能使使這樣樣的專專案可可以成成功的的推動動此外，，在財財務方方面的的計算算方式式已經經屏除除傳統統的ROI(ReturnOnInvestment；投資資報酬酬率)觀念念，而而以EVA(EconomyValueAdded；經濟濟附加加價值值)來來取代代，因因此對對於想想要尋尋求短短期獲獲利的的公司司而言言，並並不是是很恰恰當的的來導導入這這套評評量系系統機機制最後，，也是是最重重要的的一點點，因因為此此系統統在國國內並並不是是很普普遍的的被使使用，，因此此若要要導入入此系系統，，最好好是有有一個個專責責單位位來負負責，，且搭搭配顧顧問團團隊來來進行行，以以確保保專案案的成成功全方位位績效效管理理法TotalPerformanceManagement何謂全全方位位績效效管理理經由組組織中中工作作同仁仁績效效之改改進，，團隊隊能力力及個個人貢貢獻之之發展展達到到提升升組織織效率率之策策略性性的整整合系系統增值管管理年度營營運計計劃組織策策略營運目目標團隊及及個人人可衡量量目標標TPM可衡量量績效效指標TPM的目標標提供一一個持持續性性且實實用的的績效效管理理工具具即時的的協助助員工工建立立個人人工作作目標標，使使其與與年度度計劃劃互相相結合合促進績績效管管理的的一致致性提供明明確的的評估估標準準，使使績效效評估估的結結果更更能公公平反反應員員工表表現的的差異異性不僅著著眼員員工工工作的的成果果，亦亦重視視其完完成工工作的的過程程成為一一個協協助集集團塑塑造績績效導導向的的文化化媒介介，而而非僅僅為一一個行行政作作業體體系企業個個案研研討HSBCTotalPerformanceManagementHSBC企業品品牌HSBC的的文化價價值HSBC是一謹謹慎、、重視視成本本、重重視倫倫理、、穩健健、直直得信信賴以以及國國際性性長期期客戶戶關係係之建建立者者HSBC的的基本動動力HSBC是一個個高生生產力力、團團隊導導向並並創新新的公公司，，且清清楚的的將焦焦點放放在我我們的的客戶戶身上上HSBC的的願景世世界領領導地地位的的金融融服務務集團團HSBC集團策策略增增值值管理理〈ManagingforValue〉〉指導方方針願景價值觀觀策略指指引指導方方針超過其其他金金融機機構之之平均均股東東權益益報酬酬率：：最小小目標標為五五年內內讓股股東權權益成成長兩兩倍願景世界領領導地地位的的金融融服務務集團團在開發發國家家與新新興市市場間間均衡衡發展展價值觀觀與客戶戶建立立長期期而良良好的的互動動關係係團隊合合作以以達到到高生生產力力不斷追追求卓卓越成成就的的自信信與企企圖心心放眼世世界、、穩健健經營營高度創創意與與行銷銷能力力價值評評估平平衡計計分卡卡組組織/個人人績效效財務顧客內部流流程學習成成長以增值值為基基礎的的管理理價值評評估策略營運計計劃AOP全方位位績效效管理理TPM全方位位績效效管理理目標職能TPMfor管理人員平衡計分法管理人員發展計劃TPMfor基層管理人員平衡計分法職能評估TPMfor一般員工目標設定職能評估HBSCTPM架構管理人人員基層管管理人人員一般員員工TPM管理人人員發展辦辦法績效考考核計劃劃職能評評估目標設設定職能評評估學習成成長內部流流程顧客財務學習成成長內部流流程顧客財務學習契契約績效考考核績效考考核全面性性的績績效等級級分配配發展性性的行動計計劃彙總績效彙彙總發展彙彙總管理人員發展展辦法主管/自我職職能評估職能面談360度回饋發展評估發展討論與績效結合的的報酬系統年度績效調薪薪年度績效獎金金年度股票選擇擇權TPM的年度循環12/1月個人目標與銀行目標結合合11/12月月年度績效評估估1-12月主管-團隊-個人持續對話6月年中評估成功的關鍵因因素HSBC文化與管理風格公平時間表透明獎勵及激勵目標設定承諾及責任訓練訓練訓練績效指標的建建構部門績效指標標範例研發設計部門門：研發創新績效效、可靠試驗驗、設計改善善與時效業務部門：目標與達成率率的評估、應應收帳款、產產品不良的彙彙集分析、顧顧客滿意度庶務部門：固定資產、稅稅務管理、文文書管理、事事物用品管理理、電話禮節節與應對、福福利娛樂規劃劃人力資源部門門：工資、獎金的的合理化、新新進在職人員員教育管理績績效、離職原原因分析與建建議採購外包部門門：道德操守稽查查、加工流程程跟催、交貨貨期與工作進進度契合度營業部門：目標達成率、、應收帳款達達成績效、毛毛利率績效、、考勤、規章章制度的執行行考核、工作作檢核部門績效指標標範例生產部門：產量、質量、、收益率、用用料、利益目目標達成率、、業績目標達達成率、作業業檢核、客訴訴扣罰、交辦辦事項、工作作難易評比、、工作環境評評比服務部門：比照平均績效效→依所屬部部門的績效加加權平均為主主，佔績效獎獎金的大部分分百分比（為為70%~100%）、、特定評核核項目→依各各部門的特性性設定特別評評核項目，但但如果這些項項目的變化太太大或人員太太少就不恰當當、其他評核核項目→作業業檢核、考勤勤、客訴工作品質1.能否如期期並精確完成成所交付之任任務2.能能否在職責內內規劃工作重重點、制定制制度、檢討工工作並加以改改善工作負荷能否承受工作作的艱難及緊緊迫所帶來的的壓力工作態度是否虛心接受受善意批評，，作為工作改改善參考溝通協調能力力是否具親和力力，能獲得同同事的支持與與信任，並能能與各階層人人士和睦相處處相互支援配配合分析判斷是否能衡量事事情輕重緩急急，對進行工工作依緩急安安排優先順序序，有條理的的加以處理專業知識對於工作上所所需專業知識識及全盤業務務的瞭解命令貫徹程度度瞭解工作及公公司規章並貫貫徹執行出勤依實際出勤狀狀況考核直、間接人員員之績效指標標範例工作品質、效效率1.嚴格遵守守工作規則，，確保工作品品質2.確保生產的的進行，達到到要求的產出出3.對工工具、儀器及及材料能細心心使用/維護護並妥善保管管4.對對於主管交辦辦的各項任務務能如期完成成5.對適應環環境，新製程程或管理方式式的能力6.提出改善品品質或產量之之建議7.能主動協助助主管處理生生產上的問題題團隊合作1.願意協助助他人完成工工作2.能以正面面積極的態度度與他人交往往完成工作自我紀律1.落實5S〈整理、整整頓、清潔、、清掃、安全全〉於工作中中2.瞭解公司司各項制度規規章並嚴遵守守自我發展1.願意接受受同事建議，，作為改進自自我的依據2.能夠在在本身的工作作之外，學習習其他新的技技能或知識出勤依實際出勤狀狀況考核70%20%20%20%10%60%間接人員直接人員工作績效達成成率溝通協調能力力出勤主管之績效指指標範例領導能力品質態度、道道德操守、顧顧客滿意、預預防稽核、產產品責任、團團隊紀律、說說服力、洞察察力、培育部部屬、人力資資源、責任擔擔當、動腦改改善、協調溝溝通、生涯規規劃、成本觀觀念、會議品品質自我管理能力力EQ、克慾、成長長、時間管理理、創新健健康解決問題的能能力抱怨處理、安安全衛生、衝衝突處理、病病因矯正、過過失責任、消消弭對抗、建建設提議、嚴嚴禁暴力、團團隊默契各職類人員之之績效指標範範例各職類人員之之績效指標範範例類別研發人員技術人員技術普及型技術研發型科學研究型考核項目工作成果社會效益專業水準創新精神思維表達能力責任心事業心合作精神公益活動出勤狀況技術深度技術廣度外文能力技術地位技術訣竅解決技術問題指導和組織能力完成任務數量和效率完成任務質量和難度培訓科技人員各種突出貢獻技術深度技術廣度外文能力技術地位選擇技術解決技術問題指導和組織能力完成項目及其推廣技術報告和論著培訓科技人員各種突出貢獻指導和組織能力完成項目及其推廣論文著作]培訓科技人員各種突出貢獻學術深度學術廣度外文能力學術地位選定研究課題解決科學問題績效面談與後後續追蹤績效面談的意意義與類型工作職責員工目標企業目標工作目標設定定檢討與修訂績效總評績效記錄訓練發展計畫畫未來目標預定定期初面談期中面談期末面談工作執行工作執行自我設定主管指導自我評鑑主管指導自我評鑑主管評鑑同意承諾同意同意承諾簽署員工主管績效面談的意意義：主管與與部屬共同針針對績效考核核的結果所做做的看法交換換與研討績效面談的目目的檢討過去，建建立績效改善善方案；發現現問題，工作作教導把握現在，維維持現有績效效；給予認同同，肯定激勵勵展望未來，建建立績效發展展計畫；了解解期望，設定定目標績效面談前的的準備部屬應做的準準備仔細填寫自我我考核/申告告表，以確實實了解與掌握握自我面談時間的安安排重新審視工作作說明書整理相關資料料與回饋以往往的談話綱要要主管應做的準準備重新審視部屬屬的工作說明明書並比較員員工績效與職職位標準的差差距整理相關資料料以瞭解部屬屬現在及以前前的整體績效效表現事先通知部屬屬準備並安排排雙方都適當當的時間〈基基層員工半小小時至一小時時，管理階層層二小時至三三小時〉與找找一個不受干干擾的地點計劃面談內容容與進行方式式計劃面談的結結論績效面談的進進行程序開場→面談開開始前的說明明進入主題→雙雙向溝通告知考核結果果→正面評估估員工的優缺缺點請部屬發表意意見→澄清雙雙方意見不同同之處，討論論溝通訂定下期工作作目標→設定定改善目標，，發展行動計計劃確認面談內容容→重述面談談的結論結束面談→感感謝員工的參參與整理面談記錄錄績效面談時應應注意的重點點建立並維繫彼彼此的信賴清楚地說明面面談目的鼓勵部屬說話話注意傾聽但不不隨意打岔避免對立及衝衝突集中在影響績績效的因素看看既往，策策劃未來強調優點，改改進缺點該結束時立刻刻停止讓部屬滿懷積積極的意志結結束面談績效面談的實實施方式採開放性問題的的問答方式指不能直接用用“是”或““不是”回答答的問題，這這些問題要求求對方給出意意見或表達感感受例如：“你對對……是怎麼麼看的？”““你覺得………怎麼樣？””“你覺得是是什麼導致了了……？”採反思性問題的的問答方式指以問題形式式重複對方的的陳述，這種種問題的提出出需要管理者者有良好的傾傾聽技巧。要要做到這一點點，挑選對方方所表達的最最有意義的感感受或看法非非常重要例如員員工：“如如果我們改變變挑選樣品的的程序，效果果可以更好