以成本优势为核心的快速增长报告

创造以成本优势为核心的快速增长报告内容项目进展管理平台现状分析和评估组织架构的选择方案初步建议运营改进（注：本部分报告内容尚在修改中，将稍后提供）现状分析和评估下一步的工作项目进展＃＃咨询项目已进行了四周，进度与计划基本相一致总体工作计划和交流沟通计划项目启动1.1新管理平台评估1.2内部综合评估2.1运营改进的设计2.2速赢方案的实施2.3外部评估2.4扩展战略的规划3.1实施计划3.2整合规程的制定项目中期及最终报告会（＃＃）项目进展汇报（＃＃）项目进展汇报（德隆）培训计划主要任务第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第13周第12周第11周每周一次每两周一次按＃＃实际情况安排今天前阶段工作主要是围绕对新管理平台的评估和运营方面的信息收集对管理平台的评估分别访谈了＃＃股份公司各部门，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃公司，了解组织现状和对改进的要求总结了组织现状存在的主要问题访谈了＃＃和＃＃主要客户，以了解客户对＃＃＃＃销售整合的看法确定了评估管理平台的标准组织了有关公司组织设计的管理培训提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织了＃＃＃＃中层管理人员及高管层的研讨会，形成了初步的意见正在对核心管理流程进行评估和完善运营内部信息收集完成了运营小组第一次中期报告前所有关键职能部门访谈＃＃职能部门15次，生产分厂10次，运输承包商4次＃＃职能部门15次，生产分厂12次制定和细化运营情况调查表格并进行填写演练辅导；对＃＃，＃＃公司，和静＃＃，巴州＃＃，塔里木公司（上户）塔里木公司销售公司，供应部进行了评估表格填表现场辅导基本完成审核七个子公司运营表现评估表格正针对各关键职能部门在组织上及流程上的重要发现进行总结工作建立了成本分析的模型，正在收集和核对数据正对公司主要财务比例进行分析战略规划已安排收集疆内＃＃＃市场信息的工作，并对＃＃项目组成员举办了市场信息收集的培训正在收集全国＃＃＃行业和某些区域市场的信息对于组织架构，主要是从理论依据和领先公司组织模式角度对现状和新管理平台进行了评估并提出了初步的建议理论依据领先公司的组织模式组织现状新管理平台1.对＃＃组织现状和新管理平台的评估2.组织方案的初步建议运营现状改进机会新产能和矿产资源发展战略各重组方案可能产生的效益符合战略发展的需要机构调整应避免的误区最终组织建议方案已完成任务下阶段任务管理平台现状分析和评估组织架构的选择方案初步建议当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动组织架构＃＃现状新管理平台

问题股份公司总部定位于战略设计型，对下属单位通过事业部制进行控制重新整理和设置了主要部门的功能，总部下设七个部门审计监察部战略管理部技术中心总经理办公室财务管理部人力资源部行政部对总部各部门的职责进行了重新划分战略设计型的总部定位并不适合＃＃的发展现状：事业部制不适于跨地区协同效应的发挥对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高，＃＃目前实施难度较大业务部门设置仍未达到优化，例如：对市场营销的重要性认识不足，因此未设市场营销部各部门的职责设置和划分仍存在不合理之处，例如：职能划分不合理：经营计划制定应属战略部功能，而非总经办职能缺少：审计部的管理审计与财务部的财务分析/投资管理功能当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决（续）目前的核心流程设置不能完全满足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺少或力度不足流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺少缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制管理流程＃＃现状新管理平台

问题针对六大管理系统重新定义和设计了13项管理流程战略规划设计及实施行业研究并购管理项目管理信息管理经营管理经营计划制定和业绩考核定价策略培训计划激励机制组织结构的评估和调整日常人事管理行政管理关键流程缺少，如：投资决策人力资源发展（含招聘）业绩考核市场策略制定品牌管理IT管理等已设计的流程大多是各部门各自为政的结果，缺乏相互协调/接口明确的分工部门间的信息共享及反馈在流程中没有充分体现当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决（续）缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制管理机制＃＃现状新管理平台

问题构建六大管理系统作为决策支持战略管理系统人力资源管理系统技术管理系统市场营销管理系统经营管理系统财务管理系统针对董事会、股份公司总部和事业部制定了关键业绩指标下属事业部相对独立性较强虽然意识到管理系统和信息对决策支持的重要性，但新的管理系统仍然偏重计划制定和信息收集，对信息的整理分析，特别是财务分析仍缺乏足够重视详细的可行的业绩评估和激励机制仍未建立新设计的关键业绩指标存在以下问题：缺乏细分的针对各部门的业绩指标指标的制定未充分考虑战略，市场和运营各方面的要求不同层次的业绩指标缺乏连贯性仍不能做到从计划，业绩考核，财务，人事等各方面对子公司实施全面监控针对对组组织织机机构构现现存存的的问问题题，，项项目目组组制制定定了了一一系系列列职职能能评评估估标标准准各部部门门主主要要职职能能评评估估标标准准职能能设设置置与与战战略略发发展展的的匹匹配配职能能设设置置与与权权力力分分配配的的匹匹配配职能能设设置置与与科科学学决决策策要要求求的的匹匹配配现存存的的各各项项职职能能是是否否必必要要/合合理理是否否已已包包含含所所有有必必需需的的职职能能各部部门门的的功功能能设设计计是是否否做做到到了了责责权权利利的的统统一一各部部门门的的职职责责划划分分是是否否清清晰晰，，有有无无重重复复及及矛矛盾盾领导导层层的的决决策策过过程程是是否否能能够够得得到到充充足足的的信信息息支支持持...并并对对每每一一个个职职能能就就现现状状和和新新管管理理平平台台进进行行了了评评估估－－审审计计部部现状状目前前审审计计职职能能尚尚未未真真正正建建立立，，只只有有一一位位全全职职人人员员评估估审计计工工作作的的重重要要内内容容－－管管理理审审计计没没有有得得到到充充分分强强调调，，因因此此审审计计部部尚尚难难很很好好发发挥挥审审计计监监督督下下属属子子公公司司经经营营管管理理的的作作用用问题题随＃＃＃＃股股份份公公司司发发展展壮壮大大，，审审计计功功能能必必须须建建立立和和加加强强，，以以保保证证对对下下属属子子公公司司的的管管理理和和监监控控新管管理理平平台台建立立以以下下功功能能：：财务务审审计计单位位负负责责人人离离任任审审计计大宗招招标采采购工工作审审计事业部部经营营计划划完成成情况况审计计…并对对每一一个职职能就就现状状和新新管理理平台台进行行了评评估－－证证券券发展展部现状主要职职能制定战战略规规划公司并并购方方案及及实施施投资项项目分分析行业研研究/信息息管理理证券事事务/法律律事务务IT管理评估战略管管理部部和市市场部部职能能应该该分离离，从从不同同的角角度调调查市市场状状况和和竞争争对手手未纳入入经营营计划划的职职能问题实现了了战略略规划划的设设计，，但是是缺乏乏战略略控制制职能能经营计计划是是战略略规划划的微微观体体现，，应当当由战战略部部承担担并购项项目和和投资资项目目分析析未得得到财财务部部以及及其他他部门门的支支持承担了了部分分不相相关业业务，，例如如证券券事务务、法法律事事务和和IT管理新管理理平台台改为战战略管管理部部，承承担原原有证证券发发展部部和市市场部部功能能，主主要职职能包包括：：战略研研究及及规划划项目管管理市场研研究…并对对每一一个职职能就就现状状和新新管理理平台台进行行了评评估－－财财务务管理理部现状目前主主要职职能包包括：：根据子子公司司预算算报表表编制制公司司年度度财务务预算算及资资金预预算财务/资金金管理理：集集中于于对＃＃＃公公司的的直接接管理理，对对其它它子公公司仅仅收集集及审审核报报表成本核核算及及控制制下属子子公司司财务务检查查评估（1））总部对对下属属单位位的财财务监监控管管理力力度仍仍然不不足对财务务部在在投资资决策策和实实施中中的重重要性性未能能充分分体现现问题对下属属单位位的财财务管管理力力度不不足，，特别别是预预算和和资金金控制制方面面对下属属单位位财务务工作作的直直接参参予应应弱化化，如如直接接成本本核算算工作作缺乏投投资分分析以以提供供决策策支持持的功功能新管理理平台台（1））进一步步明确确了总总部对对下属属单位位在预预算制制定和和资金金调配配方面面的管管理总部对对下属属单位位的财财务管管理主主要通通过指指导监监督方方式提出财财务部部应协协助总总裁完完成投投资管管理注：（1））由于于新设设计的的财务务管理理体系系尚未未完成成，这这里仅仅对财财务部部的职职能做做高层层次评评估…并对对每一一个职职能就就现状状和新新管理理平台台进行行了评评估－－市市场场部现状主要职职能各销售售公司司协调调功能能协调定定价策策略对销售售指标标进行行偏差差分析析对销售售公司司进行行业绩绩考评评对大客客户的的管理理市场预预测及及主要要竞争争对手手分析析评估现在市市场部部承担担的部部分市市场调调研的的职能能确实实应当当由战战略发发展部部承担担没有解解决市市场营营销和和品牌牌管理理职能能归属属的问问题问题缺乏市市场营营销与与品牌牌管理理职能能，主主要原原因是是管理理层认认为市市场营营销是是务““虚””，没没有实实际效效用难以实现对对销售公司司的有效管管理和监督督市场预测工工作不成体体系，主要要工作是完完成领导临临时部署的的任务新管理平台台将市场部归归入战略发发展部市场调查、、预测功能能转入战略略发展部协调销售公公司的功能能转让事业业部…并对每一一个职能就就现状和新新管理平台台进行了评评估－人人力资源源部现状主要管理范范畴是股份份公司总部部和下属公公司总经理理助理以上上(包括)职位主要职能包包括：招聘培训人事管理评估新平台基本本上完善了了人力资源源部的职能能新平台的设设计没有体体现出各职职能之间的的联系由于总部的的定位比较较超脱，没没有界定总总部对下属属公司的人人力资源管管理和支持持问题部门成立于于2001年3月，，人员缺乏乏具体人力力资源管理理经验招聘和培训训活动独立立进行，未未围绕整体体人力资源源发展计划划进行正在探讨对对薪酬制度度和激励机机制进行改改进，尚未未与业绩考考评形成接接口新管理平台台提出了人力力资源计划划以支持公公司战略发发展要求人力资资源部新增增的职能包包括：监督业绩考考评设计薪酬制制度和激励励机制…并对每一一个职能就就现状和新新管理平台台进行了评评估－企企业技术术中心现状＃＃在股份份公司层次次成立了企企业技术中中心，负责责新品开发发、技改管管理、工艺艺技术管理理、质量管管理等方面面的工作；；＃＃由企管管部下的质质技办(1)负责质量的的管理，在在总部没有有单独负责责工艺技术术的部门评估没有实现根根据市场需需求进行产产品开发的的原则没有优化技技术中心与与相关部门门的沟通渠渠道，分享享各部门的的技术资源源、能力与与成果问题＃＃与＃＃＃的技术资资源未整合合为统一的的技术中心心现有的企业业技术中心心与下级技技术部门之之间的关系系不够明晰晰新产品开发发缺乏市场场销售部门门强有力的的支持新产品开发发、技改等等项目立项项时,缺乏乏经济效益益分析和后后续跟踪调调查对各分厂的的指导、协协调不力新管理平台台未在新管理理平台中就就技术管理理体系提出出新的设计计建议，仅仅提出了共共享技术资资源的主张张注： (1)2002年，，质技办计计划单独成成立一个部部门，全面面负责技术术质量管理理工作…并对每一一个职能就就现状和新新管理平台台进行了评评估－综综合管理部部现状目前主要职职能包括：：经营管理：：制定经营计计划经营业绩考考核及偏差差分析信息统计行政管理＃＃公司采采购合同审审核管理评估总经办职能能与其它部部门仍存在在重叠交叉叉及分工不不确：经营计划制制定与战略略部的战略略计划制定定共同组成成公司整体体计划体系系（近期和和长期），，应并入战战略部会议管理属属行政管理理体系信息技术管管理职能仍仍未建立问题目前兼顾企企业经营计计划制定和和实施以及及行政管理理功能，定定位不明,分工不清清采购合同管管理应属专专门的物资资部职能目前公司尚尚未搭建真真正的信息息技术管理理体系，计计算机仍属属奢侈品,采购及维维修均无专专人负责新管理平台台将综合管理理部分成总总经办及行行政部，分分别负责经经营管理和和行政管理理除制定及监监督实施经经营计划外外，总经办办还负责各各类办公会会议的召集集工作除此之外，，项目组发发现有27项关键管管理流程需需要整理或或重新设计计以保证各各部门核心心职能的实实施人力资源部部市场营销部部现有流程－－修订完善善缺少流程－－重新设计计培训管理组织结构的的评估和调调整日常人事管管理人力资源发发展计划招聘管理主要业绩指指标设定和和评估年度定价策策略市场营销策策略的制定定和执行品牌管理流程主导部部门战略规划部部战略规划设设计及实施施经营计划制制定行业研究并购管理项目管理信息管理投资决策除此之外，，项目组发发现有27项关键管管理流程需需要整理或或重新设计计以保证各各部门核心心职能的实实施（续））财务管理部部审计部企业技术中中心现有流程－－修订完善善缺少流程－－重新设计计财务预算制定定子公司财务目目标管理财务风险内部审计流程主导部门门总经办经营业绩考核核管理行政管理信息技术系统统建立信息技术管理理新产品开发管管理新产品/技术术/工艺/材材料推广应用用管理战略投资/技技改项目管理理有关子公司的的组织架构，，项目组对＃＃＃及＃＃销销售业务进行行了重点分析析总体战略销售侧重＃＃：占领乌乌鲁木齐80%市场；占占领大部分分高标号＃＃＃＃市场＃＃：以乌鲁鲁木齐地区为为主要市场；；油井＃＃＃＃，高抗硫＃＃＃＃及高标标号＃＃＃为为必争市场追求目标＃＃：扩张市市场占有率为为第一要务屯和：追求总总体利润为主主要目标客户管理＃＃及＃＃皆皆以战略重要要性，采购量量及回款状况况来划分重要要客户，并未未以利润贡献献度来定义关关键客户在旺季时＃＃＃侧重于保证证大多数老客客户货源，视视包含中间商商、代理商等等零售客户为为短期利润来来源；＃＃在在旺季时每日日均保留一定定现货（约10%)供应应零售客户以以获取较大利利润销售业务定价＃＃：合同制制定旺淡季价价，旺季时执执行旺季价但但视货款回收收状况调低实实际执行价格格＃＃：合同制制定时以年初初价格为主，，旺季时另行行通知调高价价格。但因量量及回款情况况有所区分回款控制＃＃：全年特特别重视旺季季时回款，以以价格及货源源保证为其主主要控制手段段＃＃：除以上上外，另对重重要客户提供供年度返利措措施，达到量量及回款要求求时于以年底底返利合并意见内部＃＃：合并将将有助于解决决共同市场上上的纷争，长长期来说有相相当大正面助助益＃＃：总体来来说效益增大大，但实施前前应充分考虑虑客户需求及及感受外部以后只与一个个公司打交道道，增加了信信息畅通及订订货发货便利利性；但可享享受信用额度度可能下降，，并有市场垄垄断担忧并考虑＃＃及及＃＃销售业务合并可行性及及设计上应注注意原则两者相通之处处销售侧重客户分类组织结构操作流程销售人员两者互补之处处销售上战略目目标定价，价格控控制销售量及货款款回收激励手手段销售人员激励励综观＃＃、＃＃＃销售公司司在战略，组组织结构，操操作流程及人人员管理上互互补及相通之之处，我们认认为销售公司司的合并在操操作上应无太太大障碍，籍籍由关键业务务的强化工作作也应产生合合并后效益;然而设计上上应特别注意意以下原则增加客户便利利性，提高信信息流通效率率及服务效益益明确各层次领领导重心，减减少不必要岗岗位重叠，并并清楚划分关关键业务流程程上主要工作作的责任划分分合并操作上建议举例:将将营运公司设设置为独立公公司将使销售售环节中与客客户和生产部部门的联系变变得模糊和没没有效率…销售公司营运公司询价发出订单确定价格和需需求量签订合同发现质量问题题提货明确＃＃＃运运输的要求票据的签发货物的签收柜台销售与收收款对运输质量的的反馈与销售公司签签订的量在营营运公司无法法满足＃＃＃售后服服务责任的不不明确？生产部门安排生产计划划安排生产计划划客户现状采用战略采购购的体系，集集中＃＃与＃＃＃的采购是是充分发挥整整合优势的保保证在乌昌建立统一一的物资部门门实现统一的物物资调拨固定资产的统统一管理大宗物资的统统一招标供应商的开发发与管理未解决的问题：：未解决招标采采购与日常现现场采购协调调过程中的配配合问题注： (1)2001年，＃＃与与＃＃曾经在在编织袋的采采购上实施了了联合采购。。尚未整合＃＃＃与＃＃的采采购(1)，发挥集中采采购的优势招标采购与日日常采购行为为控制之间的的配合不紧密密，不能充分分发挥招标采采购的优势降降低采购成本本缺乏对供应商商的有效管理理日常的采购行行为未能跟生生产的实际需需要紧密联系系导入科尔尼的的战略采购观观念与体系在乌昌地区的的总部建立统统一的战略采采购部门，负负责年度的招招标采购、供供应商的开发发与管理等工工作日常的现场采采购协调工作作由各分厂根根据生产的需需要自行负责责建立符合实际际的补货模型型指导日常采采购工作建议＃＃＃＃＃：：原燃料、备品品配件、办公公用品等的采采购已经实现现了集中采购购，分别由生生产技术部下下属的两个供供应科与企管管部负责1999年曾曾就大宗原燃燃料实施了招招标采购＃＃＃＃＃：：大宗原燃料和和价值在50万元以上的的备品配件分分别由矿运公公司和企管部部集中招标采采购，其他物物资由各分厂厂在企管部的的监督下独立立采购连续两年的招招标采购已经经实现了一定定程度的采购购成本下降存在的问题新管理平台中中的设计散灰由销售公公司散装车队队运输袋灰由销售公公司调度室统统一组织安排排合同车队进进行运输、统统一结算散装＃＃＃主主要由关联第第三方代送袋灰多由业务务员自己安排排车辆代送货货客户自提，，各自结算＃＃原物料运输主主要由关联第第三方运输车车队运输部分原物料运运输由矿运公公司的车队进进行运输＃＃进厂运输出厂运输其余运输由供供应商/采购购员自行安排排其余客户自提提现状新管理平台中中可以改进的的地方通过相关统计计，根据供应应商、客户的的地理分布合合理安排物流流，确定运输输路线、运输输方式的最佳佳组合确定统一一的车辆辆管理模模式，加加强车队队管理确定合理理、独立立的运输输结算体体系，减减少物价价、运价价不分的的情况运输物流流的现状状和其在在新管理理平台中中的改进进措施根据＃＃＃、＃＃＃公司两两家的采采购、销销售系统统的物流流特点，乌昌地区区在运输输方面的的整合有有两种选选择经过初步步的分析析、推测测，我们们建议按按方案B，将进厂运运输并入入物资采采购部，，出厂运运输并入入销售公公司需要重新新调配现现有的车车辆资源源可以方便便地与统统一采购购、统一一销售对对接可以享受受原物料料运输、、成品运运输运量量简单累累加带来来的成本本优势可以有针针对地实实现原物物料的地地域调配配、成品品的地域域调配，，更好地地发挥事事业部的的协调功功能实施相对对简单、、可以利利用现有有的运输输力量进进行扩容容整合，，现有的的调度系系统亦可可以通过过简单的的调整继继续运行行出场运输输有较强强的突发发性，而而入厂运运输有较较强的计计划性，，在缺乏乏实时在在途定位位系统的的情况下下，运输输量的简简单增加加并不能能带来运运输效率率的提高高出厂运输输的指令令接口在在销售部部，而入入场运输输的指令接接在采购购部，两两部门之之间的信信息实时时互联互互通由于于使用者者性质的的不同而而难以实实现进厂运输输与出厂厂运输对对运输车车型的要要求不尽尽一致各自的供供应商与与客户的的地理位位置比较较集中，，运输路路线的整整合比较较容易缺点/操操作难度度优点/可可行性选择A两家各自自整合其其进厂运运输与出出厂运输输方案B两家进厂厂运输进进行整合合，出厂厂运输进进行整合合管理平台台现状分析析和评估估组织架构构的选择择方案初步建议议方案一：：事业部部制与现状的的主要差差异：设立以区区域为单单元的事事业部制制原证券发发展部和和市场部部合并成成战略管管理部原综合管管理部分分成总经经理办公公室和行行政部＃＃股份公司董事会（董事长）审计监察部战略管理部企业技术中心总经理办公室财务管理部人力资源部行政部项目组事业部事业部乌昌事业部事业部总经理（副总经理）财务部物资部生产部人力资源部＃＃矿运公司＃＃一分厂头＃＃＃＃＃厂特种水泥厂销售公司＃＃二分厂硫磺沟＃＃＃厂营运公司＃＃矿运公司方案二：：职能式式管理与现状的的主要差差异：产品由销销售公司司统一销销售分公司财财务科属属股份公公司财务务部派出出机构新设生产产物资部部，负责责协调生生产，组组织大宗宗物资的的招标，，合同签签署由分分公司进进行分公司的的生产技技术科由由所在分分公司与与销售公公司、生生产物资资部双重重管理原综合管管理部分分成总经经理办公公室和行行政部＃＃股份公司董事会生产物资部财务部人力资源部技术中心总经理办公室行政部其他公司＃＃公司经理层证券发展部审计监察部销售公司生产技术科财务科企管科＃＃＃厂生产技术科财务科企管科＃＃＃厂＃＃公司方案三：：矩阵式式管理的的区域性性利润中中心与现状的的主要差差异：以区域市市场内彻彻底整合合为目标标，设利利润中心心总部通过过内部审审计监控控各利润润中心经经营管理理加强总部部战略规规划和市市场营销销功能财务、人人力资源源、物资资采购和和技术管管理对下下属各利利润中心心实行矩矩阵式管管理＃＃股份份公司董董事会财务部人力资源源部物资采购部技术中心心总裁办公公室市场营销销部其他公司司总裁及副副总裁审计部战略规划划部实行矩阵式管理的部门销售公司司生产技术术科各＃＃＃＃厂企管科物资科财务科销售公司司生产技术术科各＃＃＃＃厂企管科物资科财务科＃＃＃＃＃公司(总经理理)巴州公司司(总经经理)方案四：：以＃＃＃＃＃为为核心的的区域性性利润中中心与现状的的主要差差异：公司总部部负责直直接管理理乌昌地地区＃＃＃＃的生生产和经经营，并并对其他他地区实实行有限限的矩阵阵式管理理在乌昌地地区，＃＃＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃＃＃只负负责生产产，成立立统一的的销售公公司负责责乌昌地地区的＃＃＃＃销销售，成成立统一一的物资资采购部部或公司司负责乌乌昌地区区和其他他地区可可统一采采购的大大宗物资资在乌昌昌以外外地区区，设设立区区域性性的利利润中中心，，财务务和人人力资资源由由总部部实行行矩阵阵式管管理加强总总部内内部审审计、、战略略规划划、市市场营营销和和技术术中心心功能能＃＃股份公司董事会市场营销部财务部人力资源部技术中心总裁办公室战略规划部其他公司总裁及副总裁审计部物资采购部销售公司＃＃公司销售科生产技术科各＃＃＃厂企管科财务科物资科巴州公司(总经理)＃＃公司生产技术科各＃＃＃厂企管科物资科财务科实行矩阵式管理的部门方案五五：＃＃＃＃＃＃各各自维维持其其独立立性，，但总总部关关键职职能得得以加加强＃＃股股份公公司董董事会会市场营营销部部财务部部人力资资源部部技术中中心总裁办办公室室战略规规划部部总裁及及副总总裁审计部部物资采购部部其他公公司销售公司生产技术科各＃＃＃厂企管科物资科财务科＃＃公公司(总经经理)＃＃公公司(总经经理)与现状状的主主要差差异：：公司总总部的的主要要职能能得到到加强强:设立物物资采采购部部负责责所有有子公公司大大宗物物资的的整合合采购购市场营营销部部负责责协调调＃＃＃＃＃＃的销销售及及开发发＃＃＃股份份整体体营销销策略略财务部部对子子公司司的财财务和和资金金管理理功能能加强强建立和和加强强审计计功能能销售公司生产技术科各＃＃＃厂企管科物资科财务科管理平平台现状分分析和和评估估组织架架构的的选择择方案案初步建建议设计组组织的的首要要任务务是对对总部部的功功能提提供一一个清清晰的的定位位，然然后确确定组组织结结构目标结合公公司增增长目目标、、发展展战略略和子子公司司对公公司总总部的的服务务需求求，明明确总总部的的定位位和功功能，，明确确总部部对下下属公公司的的管理理的组组织结结构步骤1:现现状与与诊断断步骤2:详详细分分析步骤3:设设计与公司司总部部和子子公司司各部部门的的主要要负责责人进进行访访谈，，分析析目前前以及及“理理想””的总总部定定位和和功能能分析各各子公公司经经营对对总部部功能能的要要求根据需需求进进行详详细分分析，，以最最终确确定总总部相相对于于其他他部门门的职职责与战略略的一一致性性协同效效益/规模模效益益确定评评估组组织结结构的的标准准，以评评估不不同方方案设计几几种可可能的的组织织结构构方案案，并并根根据评估标标准，评估估方案案明确新新的组组织结结构详细定定义各各部门门的职职责，，以确确保公公司各各部门门的协协作性性纵观发发达国国家的的集团团公司司管理理模式式，公公司总总部的的定位位可归归纳为为四种种类型型：控控股型型、战战略设设计型型、经经营型型和职职能型型集团总总部的的定位位选择择集团审审查财财务状状况并并分配配资金金定义职能集集中在在总部部(销售售，市市场营营销，，分销销和日日常运运作等等)集团对经营营管理进行行详细的评评估(无论论在分散还还是在集中中的环境下下)集团设定总总体战略方方向并通过过各业务部部门之间的的协同效应应创造价值值业务专一或或高度相关关,有协同同效应业务多元化化且且无相关性性控股型战略设计型型经营型职能型意大利国家家石油公司司NucorUnitedTechnologiesHoechst杜邦花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公公司拜尔西尔斯通用电气皇家荷兰壳壳牌ChevronBPABB西门子宝洁EliLillyPfizer通常，正确确的定位是是混合型的的例证为确定＃＃＃公司总部部的定位，，对八个方方面进行了了详细的评评估战略设计型型公司经营型公司司职能型公司司弱高财务回报股东价值广泛且战略略性独立于子公公司小强有限职能表现职能性标准准(如.,质量量)细节且职能能性与子公司相相结合大公司干预总部价值观观/重点子公司的独独立性/区区域性总部人员的的角色总部人员规规模总部人员设设置子公司的责责任业务与产品品相似性多元化单一影响公司总总部模式的的因素建议的特征征目前的特征征控股型公司司我们认为＃＃＃股份总总部的定位位应是以经经营型为主主，兼有战战略设计型型和职能型型的部分特特征控股型公司司业务组合的的战略性多多元化程度度经营型公司司低低高战略设计型型公司经营性整合合程度职能型公司司高建议＃＃股股份总部的的定位总部的定位位必须从组组织的多方方面实现一一致母公司的角角色总部干预业业务单元业业务的程度度业务单元自自治/承担担业绩责任任的程度控制者程度最低，，非经常性性仅限于财务务指标审核核和资本分分配完全的战略略和运营自自治对财务回报报负责引导者/教教育者有限,通通常是季度度性的注重于战略略和财务回回顾，及基基本指导原原则高度运营自自治，战略略方向较少少自主在成本控制制和利润率率方面负责责经营者经常性注重于运营营表现业务自治对运营表现现负责执行者强烈的，经经常性的注重于在各各职能上对对各业务单单元管理自治程度有有限对各职能表表现负责控股公司型型战略设计型型经营型功能型总部的定位位必须从组组织的多方方面实现一一致（续））集团价值观观职能设置管理重点总部规模最大化股东东价值总部配备财财务和法律律事务职能能其它职能均均位于运营营实体层次次财务整合最小提高企业自身身价值战略规划，法法律事务和财财务职能置于于总部其它职能位于于业务单元总部集中提供供某些共享性性服务宏观政策制定定,战略方方向业务单元元间的协调较小坚持于标准做做法主要运营职能能于总部和业业务单元同时时存在详细政策制定定,程序控控制大主要注重于职职能标准主要运营职能能均位于总部部职能性直接管管理最大控股公司型战略设计型经营型功能型总部定位对＃＃＃的战略目目标有方向性性指导意义发展生产力进步降低成本通过收购多样样化业务和生生产线赢得发发展通过业务单位位自身而非机机构共享发展展生产力通过业务单位位分营和运作作节约成本通过收购相似似业务或补充充产品赢得发发展由于经营差异异化使共享生生产力处于适适中水平适中的降低成成本水平；经经营差异化化阻碍了规模模经济在资源允许范范围内通过扩扩大生产线赢赢得发展通过公司总部部提供的经验验协作，实现现生产力进步步通过大批量生生产和规模经经济大幅度降降低成本通过机构组织织复制特定功功能通过为相似产产品生产线增增加市场份额额赢得发展功能设置保证证了机构内的的生产力进步步的持续性通过规模经济济和功能结合合最大幅度地地降低成本控股公司型战略设计型经营型功能型追求协同效益益发挥规模效益益优化经营管理理＃＃目前的组组织结构与新新管理平台设设计的组织模模式以及其目目前发展阶段段之间存在着着严重的错位位示意企业成长与公公司内部管理理机构发展的的不同阶段示示意起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再再兴初级组织，以以个人能力为为主导集权型组织，，以功能主导导CEO集权权力分散，以以事业部为主主导优化组织结构构，建立创新新体制单一产品市场场多元产品、市市场国际化产品、、市场目前＃＃的组组织定位目前＃＃实际际发展阶段新管理平台设设计的组织结结构错位I错位II目标组织结构构问题的主要要根源拉法基的公司司总部属战略略设计型集团公司总部业务部职能部门职能部门职能部门＃＃＃混凝土屋顶材料石膏业务单元业务单元业务单元业务单元职能部门业务单元业务单元业务单元中国(北京京)业务单元业务单元业务单元中国(广州州）业务单元业务单元业务单元中国(上海海)通常，一个业业务单元管理理单项业务在在一个国家和和区域的经营营活动；负责责各自的经营营业绩业务部管理该该业务在全球球对所有业务务单元的经营营活动，负责责制订战略，，实施战略，，保证本业务务战略与公司司总体战略的的一致性；并并负责不断提提高经营业绩绩公司总部负责责业务组合和和整体战略，，同时也保证证各事业部之之间的凝聚力力一、新的组织结构应充分体现了＃＃的“低成本快速扩扩张”发展思思路二、新的组织结构应保证决策信息息在各部门间间和部门内、、公司总部和和子公司间高高效迅捷的传传递三、新的组织应更有利于满足足客户的利益益和适应市场场的变化四、新的组织结构应有利于资源优优化，获取协协同效益五、新的组织结构应力求在子公司独立运作和职能的专业化管理之之间取得最佳佳平衡六、新的组织应有助于人力资资源的培养和和储备根据＃＃现状状和国内外的的成功案例，，＃＃新组织织设计应符合合以下六项主主要原则根据组织织设计的的主要原原则，项项目组确确定了评评估组织织的详细细标准评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响与公司战略的一致程度成本组织的精简度、管理层数、统一“可分享服务”的功能加强成本预算、控制和决算对快速扩展的适应性吸纳新的子公司的组织准备重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小变动的大小对人力资源要求的高低报告系统的复杂程度、管理幅度对企业文化兼容性的要求对统一企业文化的要求组织对运营的影响管理控制力度总部对下属公司的控制点专业化管理职能的专业化管理程度责权分明上下级责权、部门功能界定的清晰度财务管理的简易满足对内和对外财务要求所需的财务管理系统的复杂程度反应速度、应变能力管理层数、组织的扁平度资源优化程度人、财、物统一管理的程度；“可分享服务”功能的发挥程度获取协同效益的能力整合的程度市场销售竞争力统一销售管理的程度满足客户的利益加强对客户服务和管理的功能根据评估估标准，，对各方方案进行行了评估估--方案一一：事业业部制评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本多管理层次，没有体现低成本的战略对快速扩展的适应性适应吸纳新公司和进行地域扩张重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小各管理部门主要功能变化不大，经营层面变化较大对人力资源要求的高低对高管和职能部门管理人员要求中等对事业部管理人员要求高对企业文化兼容性的要求要求中高组织对运营的影响管理控制力度总部的管理难度大专业化管理较弱责权分明责权明确财务管理的简易若彻底整合，管理直接若不解决股权问题，管理复杂（分合报表）反应速度、应变能力事业部内事宜，反应速度较快与总部相关或跨区域协调事宜，反应速度较慢资源优化程度实现了区域内的优化未结合跨区域的优化获取协同效益的能力区域内有组织架构上的准备无跨区域获取协同效益的组织准备市场销售竞争力统一了销售管理满足客户的利益对客户不方便，客户需面对多个部门（销售和运营）根据评估估标准，，对各方方案进行行了评估估--方案二二：职能能式管理理评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本机构精简而集中，体现了低成本的战略对快速扩展的适应性对跨区域的企业管理存在不便，吸纳新公司的组织准备较弱重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小要求的变化较大，＃＃＃公司从利润中心转成生产中心对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对跨地区职能管理的要求中高等，对销售管理人员的要求高对企业文化兼容性的要求只在销售整合中要求高组织对运营的影响管理控制力度总部的管理控制力度强专业化管理体现了专业化管理责权分明利于责权明确财务管理的简易若彻底整合，管理直接若不解决股权问题，管理复杂（分合报表）反应速度、应变能力异地经营应变能力较弱资源优化程度实行了职能的全面统一管理，利于高度资源优化获取协同效益的能力有组织架构上的准备市场销售竞争力统一了销售管理对管理异地市场竞争的要求高满足客户的利益有利于统一客户管理对管理异地客户的要求高根据评估估标准，，对各方方案进行行了评估估--方案三三：矩阵阵式管理理的区域域性利润润中心评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本总部集中了可共享的功能，体现了低成本的战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展，吸纳新并购公司重组实施的难易/与现状的差异大小较大风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较高组织对运营的影响管理控制力度有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确，有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易若彻底整合，管理直接若不解决股权问题，管理复杂（分合报表）反应速度、应变能力经营层面反应速度快，应变能力强，特别是异地销售资源优化程度充分整合获取协同效益的能力利于获取协同效益市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力满足客户的利益有利于统一而系统化客户管理根据评估估标准，，对各方方案进行行了评估估--方案四四：以＃＃＃＃＃＃为核心心的区域域性利润润中心评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本机构精简，总部集中了可共享的功能，体现了低成本的战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展，吸纳新并购公司，并能使总部功能充实重组实施的难与现状的差异大小较大易/风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等，有利于总部培养扩张的后备人才对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较高组织对运营的影响管理控制力度有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确，有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易管理较直接反应速度、应变能力经营层面反应速度快，应变能力强，特别是异地销售资源优化程度充分整合获取协同效益的能力利于获取协同效益市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力满足客户的利益有利于统一而系统化客户管理根据评估估标准，，对各方方案进行行了评估估--方案五五：＃＃＃＃＃各各自维持持其独立立性，但但总部关关键职能能得以加加强评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本未整合可产生协同效益的职能，如在同一市场的销售，对相同客户的管理，未体现低成本战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展，吸纳新并购公司重组实施的难与现状的差异大小较小易/风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较低组织对运营的影响管理控制力度在乌昌地区以外，有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理在乌昌地区，对销售管理的难度大专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确，有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易管理较直接反应速度、应变能力经营层面反应速度快，应变能力强，特别是异地销售资源优化程度未充分整合获取协同效益的能力在销售方面，获取协同效益有难度市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力未实现彻底的整合满足客户的利益不利于统一而系统化的客户管理通过理论论、案例例和现状状的综合合分析，，我们初初步建议议＃＃采采用方案案四特点方案一：事业部制总部主要负责战略规划和对外扩张事业部相对独立，不利于获取跨区域的协同效益对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高方案二：职能式管理总部对下属单位采取直接管理监控，有利于资源整合，获取协同效益，突出了专业化管理组织缺乏灵活性，市场反映速度慢，特别不利于跨地区合作对吸纳新公司，进一步组织扩张的准备能力较差方案三：矩阵式管理的区域性利润中心主要职能集中由总部控制，有利于加强总部通过职能部门对下属公司的监管强化各职能部门的横向联系和协同效应，有利于发挥人才潜力和培养各种人才实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导，对人员素质要求较高方案四：以＃＃＃＃为核心的区域性利润中心总部对乌昌地区的控制较强，便于对主要业务的直接管理有利于快速吸纳新公司，并使总部功能充实有利于总部培养扩张的后备力量从长远看，当公司扩张到一定程度时，乌昌地区的组织机构将不适应发展的需要方案五：＃＃＃＃保持相对独立与现状差距较小，实施难度小不能发挥整合后的协同效应，特别在乌昌地区的销售方面，协调难度大不利于统一而系统化的客户管理未来可考考虑方案案初步推荐荐方案为形成最最终建议议，项目目组将对对每一个个方案可可能产生生的效益益进行测测算同时，项项目组对对股份公公司的每每一职能能提出完完善的初初步建议议目前部门名称建议审计部部门名称：审计部保持和加强对下属子公司的财务审计功能建立管理审计功能，以确定：子公司经营管理活动是否遵守股份公司政策子公司经营管理与决策流程是否存在漏洞，是否完善子公司生产经营流程的有效性、合理性，以及是否得到实施财务管理部部门名称：财务管理部加强对下属子公司的财务管理及监控加强对总部及下属公司的资金调配管理建立财务部的投资及财务分析功能投资回报分析和项目预算管理经营表现的财务分析投资风险（财务）管理加强财务制度建立和实施管理同时，项项目组对对股份公公司的每每一职能能提出完完善的初初步建议议（续））目前部门名称建议证券发展部部门名称：战略规划部强化充实计划制定功能，包括战略规划（长期）和经营计划（短期）加强投资决策和管理功能建立市场营销部，负责品牌管理和营销策划人力资源部部门名称：人力资源部人力资源部的职能应当从单纯对人事管理向支持公司战略发展的人力资源管理发展以人力资源发展计划为原则，进行招聘、培训、业绩考评和激励活动对下属公司定岗定编，进行组织设计同时，项项目组对对股份公公司的每每一职能能提出完完善的初初步建议议（续））目前部门名称建议市场部部门名称：市场营销部建立市场营销和品牌管理系统，强化对市场的了解和对主要客户群的服务将管理销售公司职能归入销售公司将市场预测和主要竞争对手战略和核心竞争力研究划入战略规划部综合管理部部门名称：总经理办公室取消行政部总经办职能重心应为向高管层提供支持和协助，因此应具以下功能：经营信息统计和业绩监控行政管理企业信息技术管理（待IT体系真正建立并达到一定规模后可剥离并建立独立IT部门）经营计划制定功能进入战略部同时，项项目组对对股份公公司的每每一职能能提出完完善的初初步建议议（续））注：(1)2002年，，质技办办计划单单独成立立一个部部门，全全面负责责技术质质量管理理工作。。目前部门名称建议企业技术中心部门名称：技术中心统一负责＃＃股份公司全部分厂的技术研发公司建立以市场需求为导向的技术管理体系：以市场销售部门为主导提供关于产品开发的市场反馈与研究信息，并做出具体的评估加强对技术项目的市场与经济效益分析，建立项目立项的论证体系我们将使使用“RACIE”的的方法来来定义在在各关键键管理流流程实施施中的责责任分工工“RACIE””的描述和和定义在每一个个流程中中，不同同的部门门将担任任不同的的职责：：负责(R)，主持(A)，协同(C)，，知晓(I)或实施（（E）R=负责主导导该流程程的执行行A=对流程的的产出（（制定的的政策/计划/行动方方案等））和关键键环节批批准实施施C=参予流程程的实施施过程，，提供资资料/信信息/数数据等I=获知流程程的产出出E=负责流程程产出的的具体实实施各流程的的“RACIE”分析析流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总裁办企业技术中心高管层分公司战略规划设计及实施R/ECICICAI/E经营计划制定R/ECCCICAI/E行业研究R/ECICAI并购管理R/EC/EC/EA项目管理R/EC/EA信息管理R/ECCA投资决策RCCICA/E培训管理CR/EIICAI/E初步分析各流程的的“RACIE”分析析（续））流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总裁办企业技术中心高管层分公司组织结构的评估和调整CEIRI日常人事管理R/EII/E人力资源发展计划CR/EA招聘管理R/EIIAI/E主要业绩指标设定和评估CR/ECR年度定价计划CRCR/AC/E初步分析流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总经办企业技术中心高管层分公司市场营销策略CR/EIAC/E品牌管理CR/ECAC/E财务预算制定CR/EIIAC/I/E子公司财务目标管理CR/EIIAC/I/E财务分析C/IR/EIC/I/EAC/I/E内部审计C/IRIC/I/E经营业绩考核管理CCICIR/C/EIRC/E行政管理IIIIIR/EIAI初步分析各流程的的“RACIE”分析析（续））流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总经办企业技术中心高管层分公司信息技术系统建立CCCCCR/ECAI信息技术管理CCCCCR/ECI新产品开发管理ICCR/EAI/E新产品/技术/工艺/材料推广应用管理R/EAI/E战略投资/技改项目管理CCRAI/E初步分析运营改善善本部分报报告内容容尚在