中国企业如何改善绩效管理

机密中国企业如何改善业绩管理材料2002年4月29日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SOE020408BJ(GB)-workshop内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法1SOE020408BJ(GB)-workshop我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式确定招募起点确定目标要求确定人才来源制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/不足确定发展需求及支持组织和岗位设计招聘评估与发展业绩与奖励吸引并保留获得长期成功的必需的人才2SOE020408BJ(GB)-workshop内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法3SOE020408BJ(GB)-workshop中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如：银行必须降低不良贷款以达到上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步规范化技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩更激烈的竞争外企进入，且更多的本地企业获得从业执照激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟客户对产品、服务和渠道的要求越来越高从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源

资料来源:麦肯锡分析4SOE020408BJ(GB)-workshop核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证核心经营程序某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程…

资料来源:麦肯锡分析5SOE020408BJ(GB)-workshop管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程

资料来源:麦肯锡分析6SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制

资料来源:麦肯锡分析7SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略目标组织架构岗位定义业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识今天的重点

资料来源:麦肯锡分析8SOE020408BJ(GB)-workshop内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法9SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的目目标和设计原原则应体现以以业绩为驱动动的经营和管管理模式描述建立价值创造造为核心的企企业理念通过业绩管理理程序，联结结股东回报与与公司经营业业绩清晰的业绩指指标与挑战性性目标坦率的、公平平的业绩审核核及反馈系统的计划，，审核流程和和会议安排与其它管理程程序紧密相连连，如战略规规划、经营计计划、预算计计划及人力资资源管理等清晰地将业绩绩表现与激励励机制薪酬相相结合保证个人业绩绩表现对个人人有明确的后后果为优秀人才提提供市场薪酬酬水平设计原则以价值为驱动动业绩透明性系统化/机构构化以业绩和激励励为导向目标：在全组织内建建立有效的以以业绩为驱动动的经营和管管理资料来源:麦麦肯锡分析析10SOE020408BJ(GB)-workshop典范业绩管理理流程有6个个主要步骤工作输出岗位职责说明明关键业绩指标标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断宏观差距分析析确定主要问题题明确远大抱负负和价值驱动动因素制定岗位职责责说明建立设计原则则起草颁布并逐逐级落实衡量量标准明确远大抱负负评估差距和可可行性设定目标并签签署业绩合同同对工作计划取取得共识进行透明的评评估与评级将激励与业绩绩相挂钩确定激励/薪薪酬水平召开反馈会议议理解当前的业业绩管理体系系根据最佳典范范作法确定差差距业绩报告工作计划准备业绩报告告每季度审核业业绩，讨论差差距解决办法法制定修改工作作计划资料来源：麦麦肯锡分析11SOE020408BJ(GB)-workshop第一步:进进行诊断工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断宏观差距分析析确定主要问题题1.A理解当前的业业绩管理体系系1.B根据最佳典范范作法确定差差距资料来源：麦麦肯锡分析12SOE020408BJ(GB)-workshop1.A运用麦肯锡独独有的“业绩绩理念”调查查诊断现行业业绩管理体系系五项基本本要素可供选择择的管控控与激励励“杠杆杆”“业绩理理念”的的体现+人力资源源计划/流程财务管控控与计划划/流程程营运管控控与计划划/流程程协调与管管控杠杆杆激励机制制机会价值观与与信念激励杠杆杆使命/抱抱负目标组织结构构绩效反馈馈绩效奖惩惩

管理理资料来源源:麦麦肯锡分分析13SOE020408BJ(GB)-workshop业绩理念念调查通通过详细细的步骤骤对业绩绩管理状状况做出出量化评评估问卷准备备准备问卷卷及介绍绍材料确定被调调查和发发放方式式业绩理念念介绍研研讨会问卷填写写问卷收集集数据收集集数据录入入及计算算问卷调查查结果分分析理念现状状分析与中外领领先公司司对比分分析高层级管管理访谈谈完成调查查，汇报报分析结结果主要活动动高级管理理层业绩绩理念调调查结果果分析研研讨会1.准备2.调查访问问3.分析数据据4.审阅详细的评评估与优优先排序序后的主主要业绩绩理念议议题列表表业绩理念念工作的的程序14SOE020408BJ(GB)-workshop主要的协协调杠杆杆：财务务控制和和计划/流程最高管理理层将60%的的时间用用于制订订财务和和战略计计划将对财务务结果的的极度关关注作为为最高管管理层推推动业绩绩的主要要手段每个经营营单位都都设有严严密的预预算目标标，设定定从下而而上及从从上而下下的目标标，由高高级管理理人员进进行审核核所有的高高级经理理每季收收到每一一个部门门的财务务报表，，内容包包括新的的订单、、销售、、净收益益等，并并进行同同级单位位之间的的审核和和互评主要的激激励杠杆杆：价值值观和信信念高层管理理者将投投入大量量的时间间和精力力来创造造和宣传传价值观观。最高高管理层层身体力力行，体体现公司司的价值值观，强强调对对人品质质要求以以及赏罚罚分明高层管理理者把价价值观作作为一个个使公司司上下统统一的工工具把是否遵遵守价值值观作为为个人评评估的重重要组成成部分随着现实实世界的的改变，，对核心心价值观观进行调调整。(例如，，在九十十年代早早期是““建班子子、订战战略、带带队伍””，最近近强调““亲情文文化”。。)业绩反馈馈高级经理理根据财财务指标标的完成成情况和和对总价价值观的的贯彻情情况给下下属管理理人员打打分组织方式式职能形的的组织结结构，按按业务划划分事业业单位，，仍有待待一步改改善目标具体经营营单位目目标(包包括市场场份额、、赢利目目标等)的制订订都要同同总目标标相一致致，强调调授权与与责任，，不接受受如“市市场不好好”这样样的藉口口使命/抱抱负使命是：：“追求求技术及及创新能能力，领领先市场场、品牌牌、渠道道“--CEO业绩效效果管管理年终考考评时时表扬扬”部部门之之星””按透明明业绩绩考核核、公公平淘淘汰采行罚罚款、、开除除等措措施五个必必要条条件业绩理理念调调查结结构举举例－－联想想电脑脑+卓越良好普通奖励机机制机会价值观观和信信念协调和和控制制杠杆杆激励杠杠杆经营控控制和和计划划/流流程以人为为核心心的管管理流流程财务控控制和和计划划/流流程举例15SOE020408BJ(GB)-workshop业绩奖奖惩管管理业绩理理念五个要要素两大杠杠杆使命/抱负负目标组织结结构业绩反反馈人员管管控财务管管控薪酬激激励价值观观机会经营管管控现状及及原因因改进急急迫性性改进举举措职能部部门缺缺乏有有效的的KPI导致KPI系统不不完整整未将KPI由业务务单元元推进进到员员工个个体KPI设定中中存在在一刀刀切，，没有有充分分进行行具体体情况况具体体设计计KPI体系的的不健健全导导致很很难有有效、、公正正的进进行业业绩反反馈业绩反反馈过过程不不透明明，沟沟通和和交流流不够够业绩反反馈不不畅使使得奖奖惩管管理依依据不不足，，激励励机制制作用用不够够业绩奖奖惩管管理过过程缺缺乏交交流和和公开开大多数数管理理层重重视营营运和和财务务管控控，对对人力力资源源管理理重视视不够够人才素素质有有待进进一步步提高高人才选选拔机机制不不健全全，不不明确确缺少一一套合合理、、公正正地创创造造和分分配发发展机机会的的机制制主营业业务发发展较较慢，，提供供的机机会有有所减减少新兴业业务创创造的的机会会由于于公开开和交交流不不畅，，很难难让员员工及及时了了解进一步步完善善KPI系统完善与与KPI配套的的业绩绩评估估流程程在公司司建立立一套套信息息和管管理的的交流流和公公开机机制进一步步完善善与业业绩相相挂钩钩的薪薪酬体体系在公司司各管管理层层大力力加强强人才才选拔拔和发发展意意识设计公公正合合理的的人才才考核核和选选拔机机制设计公公正合合理的的人才才考核核和选选拔机机制急迫性性最高高急迫性性中等等急迫性性最低低调查显显示需需着重重改善善的领领域示意性性1.B根据业业绩理理念调调查的的结果果，确确定业业绩管管理的的主要要问题题16SOE020408BJ(GB)-workshop第二步步:建建立立业绩绩指标标工作输出岗位职职责说说明关键业业绩指指标（（KPI）能力指指标2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断2A.明确远大抱抱负和价值驱动因因素2B.制定岗位职职责说明2C.建立设计原原则2D.起草颁布并并逐级落实衡量标准准资料来源：：麦肯锡分分析17SOE020408BJ(GB)-workshop建立业绩指指标包括以以下几个步步骤工作详细说明2B:建立岗位定定义为关键岗位位做工作定定义营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C:定义设计原原则2D:起草,讨讨论,逐逐级下达业业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业绩指指标的设计计原则确定业绩指指标的主要要框架制定关键业业绩指标制定能力指指标指标逐级下达到到每一个岗岗位2A:明确远景目目标及价值值驱动明确公司使使命及战略略目标建立公司的的ROE树,并明明确公司的的价值驱动动设计原则2)时间间跨度3)业绩绩可衡量性性4)权重重5)目标标1)指标标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公公司成功的的指标建立衡量个个人成功的的指标建立衡量业业绩的主要要项目建立包括定定量和定性性相平衡的的指标体系系18SOE020408BJ(GB)-workshop2A.如何确定价价值驱动因因素说明业务单元的的财务业绩绩举例保费收入、、经营性利利润、净利利润等经济业务单元目目标长期的、目目标明确的的衡量指标标，以确保保业务可持持续的获利利能力重点客户细细分、客户户满意度等等战略建立一个能能吸引、保保留和激励励人才的强强大组织人才保留、、流程的效效率、技能能培养、风风险控制体体系等组织是公司区别别于同行业业者的显著著特点人员培养、、工作理念念、专业化化和职业操操守公司价值19SOE020408BJ(GB)-workshop2A.基于驱动公公司价值的的因素而制制定关键业业绩指标并并将其逐级落实实示意性资料来源: 麦肯锡锡分析事业本部投投资资本回报报率各事业部息税前利润润各事业部平平均占用营运资资本笔记本事业业部息税前利利润其它事业业部息税前利利润笔记本事事业部流动资金金其它事业业部流动资金金事业本部部固定资产产平均应付付帐款平均存货货平均应收收帐款费用毛利率销售收入入销量价格市场费用用销售管理理费用仓储运输输费其它扩大品牌牌知名度度发展行业业客户维护渠道道关系和和数量厂商销售售政策引引导，优优化产品品组合厂商关系系产品品牌牌知名度度行业客户户数量，，行业客客户收入入增长渠道数量量，渠道道收入增增长产品目标标销量完完成率回佣后毛毛利市场大客户渠道产品产品高效策划划市场费费用的使使用市场费用用占销售售收入比比例市场高效使用用销售管管理费用用销售管理理费用占占收入比比例渠道优化物流流调度减少转储储次数单台产的的平均直直接营运运费转储次数数运作运作加快应收收帐款周周转及时报告告应收帐帐款信息息应收帐款款周转率率营运信息息准确及及时性渠道/大大客户运作加快存货货周转，，优化物物流调度度准确预测测产品销销售情况况及时销售售库存产产品存货周转转率存货周转转率存货周转转率运作产品渠道主要业绩绩驱动举举措对应KPI适用岗位位XX+–+++++关键业绩绩驱动因因素–+20SOE020408BJ(GB)-workshop2C.在为公司司制定业业绩指标标时应采采用以下下的设计计原则设计原则则2)时时间跨度度3)业业绩可衡衡量性推荐方案案确保高新新在重视视短期成成果的同同时，重重视长期期增长目目标不仅衡量量个人业业绩，也也衡量个个人对业业务单元元和集团团成果的的贡献，，以保证证可衡量量性和组组织内部部的一致致性4)权权重在指标中中使用不不同的权权重，以以保证管管理层把把重点放放在最重重要的指指标上面面5)目目标朝着更高高的挑战战性目标标努力，，以进一一步驱动动组织结结构内部部的业绩绩改善1)指指标类型型对有形的的结果和和无形的的质量都都进行衡衡量，以以全面评评估总体体业绩建议位置置可选范围围短期长期个人公司业务单元元平等对待待区别对待待可达到的的挑战性的的定量定性举例21SOE020408BJ(GB)-workshop举例岗位的业业绩指标标要包括括定量和和定性的的评估指指标KPI指标什么是定定量指标标?什么是定定性*指指标?反映在一一特定职职位所需需的“软软性”技技能或能能力（如如，领导导能力或或沟通能能力）需要采用用详细的的业绩分分段描述述来减少少打分时时的主观观性能力指标标+能被量化化为“硬硬”数字字或目标标的业绩绩指标反映关键键价值驱驱动力，，如财务价值值创造(如，，股本回回报率)运营效率率或有效效性(如，销销售、职职员)战略目标标(如如，市场场占有率率)*有些公司司也有第第三类在在本年度度推行的的新举措措基础上上设计的的指标，，叫做项项目指标标资料来源：麦麦肯锡分分析22SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到到这个数据，，并可以量化化地或客观地地表达？指标是否具有有标准可衡量量？定义和计算方方法是否明确确、统一？量化的易于衡量明确定义并易易理解对价值的驱动动力相关性有重点的且经经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能能说明问题关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导经理人员追追求短期成果果，而非对成成长的投资？？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？关键业绩指标标是否与各个个职能和业务务单元的目标标一致？指标测量的是是短期价值创创造还是长期期价值创造并并与经济价值值的创造相连连？关键业绩指标标是否反映了了业务的最重重要的价值驱驱动因素？关键业绩指标标是否鼓励了了所期望的行行为？所负责的具体体单位或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？关键业绩指标标是否反映了了职位的主要要责任或关键键业务流程的的业绩？业绩是否可以以轻易地造假假或歪曲？好的KPI应有以下几个个特点23SOE020408BJ(GB)-workshop精心设计并建建立客户数据据库最大限度地留留住客户达到最高的客客户满意程度度稳定目前的经经营状况提高客户质量量能力提高获利能力力不断提高服务务能力建立核心能力力后台运作风险管理管理多种渠道道组合保持服务水平平，稳住目前前已有的客户户留住顶尖人才才，使营业部部保持稳定积极争取新客客户树立新品牌提高各营业部部的利润率严格控制运营营成本不断改进各营营业部的服务务工作提供增值服务务，满足客户户需求建立网上交易易能力，抓住住机遇为各个分行建建立并管理最最有效、最高高效的销售渠渠道组合在大陆各地及及香港建立一一体化后台建立系统化的的风险管理结结构与流程最高管理层和和经纪战略业业务单元之间间的讨论议程程战略业务单元元和营业部经经理之间的讨讨论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其下下属单位的业业绩树形图中中挑选管理的的重点领域关键业绩指标标应该以明确的的管理重点作作为基础某投资银行经经纪战略业务务单元举例24SOE020408BJ(GB)-workshop可供选择的KPI指标举例举例关键业绩指标标采用原因指标定义来源考核期投资资本回报报率净利润自由现金流有效利用资本本创造回报的的能力产生纯利润的的能力创造现金流入入的能力息税前利润X(1-所得税率)平均固定资产产净值+平均均营运资本净利润息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销销-资本支出出-营运资本本变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资成本本纳税额相当于于总收入的比比例衡量融资成本本是否合理衡量纳税额是是否合理本年度所筹获获各类资本的的成本的加权权平均纳税额总收入财务部财务部季，年年资料来源:麦麦肯锡分析析新业务销售额额占总销售额额的比例衡量业务的成成长能力财务部季，年新业务销售额额总销售额新产品产生的的销售额占总总销售额比例例衡量新产品对对公司整体的的贡献财务部季，年新产品销售收收入总销售收入25SOE020408BJ(GB)-workshop好的定性性能力指指标应有有以下几几个特点点,并并最适用用于支持持性部门门衡量在该该岗位成成功所需需的技能能,品品质,和和价值值观好的定性性指标应应…定性能力力指标更更适用于于不易定量量衡量业业绩的岗岗位(人人力,行行政后后勤)需要很高高的独特特技能,更应应衡量专专业知识识,而而不是通通用技术术或管理理能力(审计,研究究,法法律)新业务（（如风险险投资））最适用的的地方高低资料来源源：麦肯肯锡分析析能力指标标不太适适用于有定量业业绩指标标的岗位位（资产产管理项项目经理理）对业绩有有更高的的责任的的高层管管理人员员（业务务部经理理）个人业绩绩更重要要的岗位位（销售售）12衡量难定定量的业业绩组成成3与关键业业绩指标标最少重重复定义评价价标准,减少少评估中中的主观观因素4定义提拔拔到下一一个岗位位所需的的业绩指指标526SOE020408BJ(GB)-workshop战略领导导通过制定定致胜的的战略显显示战略略远见运用战略略分析框框架评估估竞争前前景拥有所需需的知识识细类说明明定性能力力指标要要从多个个方面来来衡量业业绩总经理能能力指标标举例能力评估估指标类型人员发展展培养和发发掘人才才带领、引引导他人人进行变变革建立团队队培育多样样性执行能力力实现业务务成果-制制定并实实现有挑挑战性的的目标表现出以以结果为为导向，，并有效效地把握握各方面面的结果果承担经计计算的风风险以决心和和行动为为导向能平衡地地管理资资源沟通技能能表现出良良好的倾倾听、理理解能力力并尊重重他人公平公正正地对待待他人面对变化化时有敏敏锐的洞洞察力与与灵活性性利用影响响力和感感召力来来激励他他人，并并产生影影响表现出良良好的口口头交流流能力每个标准准都有分分类的定定义业绩水平平通过业业绩段/排名定定义人员发展展详细介绍绍27SOE020408BJ(GB)-workshop定义明确确的业绩绩区间可可以减少少业绩评评估中的的主观性性总经理人人员发展展指标举举例培养和发发掘人才才带领，引引导他人人进行变变革建立团队队未经要求求就不提提供反馈馈，或给给予的反反馈不具具体，无无建设性性和/或或没有益益处很少分享享自己的的经验并并作为开开发/指指导工具具囤积或保保护人才才，但不不能成为为员工的的代言人人作出可影影响到他他人的决决策，而而不能寻寻求他人人的建议议或参与与展现出较差差的个人精精力经常干预管管理项目成成果与他人难以以建立相互互信任和融融洽的关系系培养与他人人的不健康康竞争乖戾苛刻将个人的成成功凌驾于于集体成功功之上同事们积极极向他/她她寻求指导导寻找或创造造特殊任务务，促进人人才发展愿意作出出出人意料的的安排，并并承担风险险，从任务务进行过程程中寻找表表现优异的的人才对目标和战战略的表达达富有说服服力，使人人振奋并带带来激情使工作充满满乐趣能够让他人人作出决策策和承担责责任与内外部网网络建立成成功的关系系，比如客客户、政府府、利益集集团知道何时及及如何利用用团队措施施创造优秀秀业绩被公认为是是优秀的团团队领导，，团队组织织者提供具体的的行为反馈馈并为这些些行为树立立榜样确保每个人人拥有一个个发展计划划，定期进进行审议赋予人们尝尝试新想法法和发展的的自由表达自己身身为团队成成员的自豪豪感，鼓励励人们为自自己的成就就感到欣喜喜对人们向公公司作出的的贡献表示示感谢，酬酬答赋予人们以以自己的方方式进行工工作的自由由能容易地与与他人建立立相互支持持信任的关关系领导或担当当团队行动动(包括2个或多个个业务单元元)中的催催化剂具有强烈的的使企业成成功的愿望望，甚至超超过个人成成功愿望提出建议或或具体的有有用意见，，比如如何何完成任务务，共享经经验和专业业知识向员工提供供培训或发发展资源使用几项工工作作为开开发人才的的工具确保人们理理解自己角角色的重要要性注重他们的的核心成果果展现自己的的毅力和精精力表示出对他他人能力的的信心对于共同工工作的其他他业务单元元的提议有有回应能发现自己己业务单元元内的合作作或团队合合作机遇可与他人分分享领导权权项目优秀(4)良好(3)一般(2)较差(1)总经理人员发展方方面的业绩绩总分：人员发展能能力举例28SOE020408BJ(GB)-workshop关键业绩指指标的筛选选关键业绩指指标的原则则是评审该职职位主要任任务的重要要指标易于衡量受该职位的的控制所有可能的的关键业绩绩指标5-10个个适合于该该职位的关关键业绩指指标29SOE020408BJ(GB)-workshop第三步:设设定业绩绩目标工作输出2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断资料来源：：麦肯锡分分析挑战性目标标可行性分析析业绩合同工作计划3A.明确远大抱抱负3B.评估差距和和可行性性3C.设定目标并并签署业业绩合同3D.对工作计划划取得共识识30SOE020408BJ(GB)-workshop设定关键业业绩指标目目标值中有有几个子流流程业绩合同+可行性分析析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远景景目标分解到每每个个人进行管理““延伸”根据目前业绩的差距进行可可行性分分析衡量市场机机会,获获取市场基基准基于质询讨讨论，达成成对目标的的一致意见见把目标转化化为业绩合合同签定业绩合合同制定恰当的的行动计划划以实现目目标3D.一致同意行行动计划行动计划3A.设立初始目标3B.分析差距及及可行性3C.设定目标值值并取得共共识SBUKPI1KPI2...年度目标实施计划活动同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领导导总经理用从上往下下的方法建建立“延伸伸”目标利用从下往往上,以以事实为根根据定立目目标签定业绩合合同,以以保证负责责建立适当的的行动计划划以保证达达到目标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31SOE020408BJ(GB)-workshop设定业绩目目标是一个个从上到下下，再从下下到上的流流程，大约约需要几个个星期目标基于公司总总部总经理理的期望订订立初始目目标发现与目标标存在的差差距，确定定目标的可可行性确定可以完完成的挑战战性目标制定完成目目标的行动动计划总经理业务部主管管传达公司对对目标的期期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析析与目标达达成分析小组领导10月下旬旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会会我们应该完完成的目标标是什么？？我们是否可可以完成期期望？我们可以就就怎样的目目标达成共共识？我们为完成成目标该怎怎么做？示意性32SOE020408BJ(GB)-workshop3A.总经理的远远景目标应应分解为各各业务部和和个人的关关键业绩指指标主任总裁分公司/业业务单元负负责人经理将远景目标标逐级落实实示意性职员分公司160%公司100%分公司240%对公银行业业务40%个人银行业业务20%20%20%资料来源：麦肯肯锡分析33SOE020408BJ(GB)-workshop沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论论会上,总总经理应应和各业务务部主管传传达展望目目标,并并细分到各各业务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX34SOE020408BJ(GB)-workshop3B.业务部主管管要基于综合分析进进行可行性性研究举例业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析析分析和基于事实的的目标设立市场分析对竞争对手的的分析比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的增增长需求讨价还价的能能力外部因素政府政策技术经济35SOE020408BJ(GB)-workshop在分析差距和和可行性之后后，业务部领领导应该根据据数据事实依依据实事求是是地制定可行行的目标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36SOE020408BJ(GB)-workshop参照竞争对手手比较分析是是有效的目标标设置工具财务* 1998数据**香港和大陆*** 估计计(1998年利润约为为300万美美元，1999年约为2000万美美元)资料来源:年年报;ThomsonFinancial;资料检索；访访谈营运战略股东回报率盈利增长成本收入比率率市场份额大陆的股票发发行大陆经纪业务务香港的经纪业业务香港的资产管管理来自战略性交交易的收入比比例关键业绩指标标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申银万国n/a高盛摩根斯坦利中金光大证券中信证券示意性37SOE020408BJ(GB)-workshop3C.主要决策者应应该在目标制制定会议上讨讨论并最终完完成目标的定定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“38SOE020408BJ(GB)-workshop沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部主管应应建立行动计计划以实现目目标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性39SOE020408BJ(GB)-workshop在业绩目标制制定会后，应应该签署业绩绩合同*业绩合同(2001年年)–总总裁示意性*业绩合同签签定后,签签定双方应明明确责任和义义务.双方方都应明确如如果签约人达达到目标,所所应得到的的回报,并并坚持不变.受约人姓名：：部门：职位：合同有效期：：受约人签名：：日期：发约人１姓姓名职位签签名发约人２姓姓名职位签名业绩指标类型型关键业绩指标标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核核分分数数财务务指指标标经营营指指标标组织织指指标标总公公司司投投资资资资本本回回报报率率总公公司司销销售售收收入入总公公司司利利润润总公公司司自自由由现现金金流流战略略的的明明确确性性和和远远见见性性市场场份份额额品牌牌价价值值组织织体体系系及及各各项项管管理理和和业业务务流流程程的的建建立立与与完完善善总公公司司高高层层领领导导团团队队的的建建设设与与培培养养2010101515101055％万元元万元元万元元％％－总裁裁－－40SOE020408BJ(GB)-workshop第四四步步:进进行行业业绩绩审审核核工作作输出出2.建建立立业业绩绩指指标标3.设定定业业绩绩目目标标4.进进行行业业绩绩审审核核5.确确定定业业绩绩评评估估并并与与薪薪酬酬挂挂钩钩1.进进行行诊诊断断业绩绩报报告告工作作计计划划4A.准备备业业绩绩报报告告4B.每季季度度审审核核业业绩绩，，讨论论差差距距解解决决办办法法4C.制定定修修改改工工作作计计划划资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析41SOE020408BJ(GB)-workshop进行行业业绩绩审审议议的的子子步步骤骤4A.业绩绩报报告告业绩绩审审议议会会议议4B.进行业绩绩审议4C.同意新的行动动计划业绩报告告业绩审议议行动计划划建立监视视系统收集与目目标相关关的数据据准备业绩绩报告针对业绩绩差的领领域分析析其根本本原因制定初步解决方案案质询部门门经理完完成不好好的业绩绩目标针对业绩绩差的领领域确定定差距及及根本原原因通过讨论论，制定定最终的的解决方方案制定解决决的行动动计划同意行动动计划并并执行KPI1驱动力根本原因因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及时生成成报表,指出出问题以以帮助业业绩监视视保证足够够的管理理人员注注意力以以解决问问题在全年都都能迅速速采取行行动改正正问题42SOE020408BJ(GB)-workshop214A.不同业绩绩监督报报告可分分别起到到不同的的作用职责财务部财务部业务部财务部业务部时间安排排每月月初初每季度（（即一月月、四月月、七月月、十月月等，开开会前一一周时间间）半年（即即七月，，至少在在开会前前3天））目的供总经理理和业务务单元领领导传阅阅，说明明公司总总体业绩绩可用作持持续的业业绩监督督供董事会会、总经经理和业业务部领领导传阅阅，以审审核公司司和业务务单元进进度可用作每每季度审审核和规规划供总经理理和业务务部领导导传阅，，以审核核个人业业绩合同同完成情情况可用作个个人业绩绩考评和和薪酬发发放依据据报告每月公司司业绩报报告每季公司司和业务务单元报报告个人半年年业绩总总结343SOE020408BJ(GB)-workshop4B.公司应每每季度进进行各业业务部业业绩审核核会，以以揭示经经营中潜潜在的问问题，找找出解决决问题的的方法会议目的的：对前一季季度公司司及各业业务部的的经营及及财务计计划目标标完成情情况进行行考核，，及时发发现和解解决问题题，确保保计划的的实现，，或必要要时修订订计划，，以适应应外部市市场的变变化以事实为为基础进进行审核核而不是是对个人人的指责责参加人员员：总经理，，财务总总监和各各个业务务部主管管;其其他财务务,会会计,及及人事事部相关关人员(列席)时间：季度考核核：四、、七、十十月下旬旬，十二二~十四四小时年度考核核：一月月，两天天会议议程程：议题财务总监监介绍上上季度公公司总体体目标完完成情况况及主要要差距，，以及主主要差距距的来源源每个业务部部逐一汇报报上季度的的业绩目标标完成情况况，可能举举措与下一一季行动计计划调整建建议总经理与其其他参加人人员逐一对对各业务部部的业绩进进行质询，，以揭示深深层次问题题，并责成成解决财务总监总总结会议达达成的需解解决的问题题，明确改改进目标总经理总结结，宣布闭闭会时间(小时时)0.51.5X43-510.512-14小时会议规则：：考核会不仅仅是为了揭揭示问题，，解释说明明理由，而而更旨在共共同解决问问题各业务部对对差距的认认识及解决决方法准备备充分，并并准备相关关图表44SOE020408BJ(GB)-workshop4C.行动计划应应包括工作作及相应的的支持和资资源时间表主要活动同意的支持持上季度完成成情况本季度预期期完成情况况职务业务单元:有效期:签署日期：：业绩财务经营公司成本与与收入之比比公司股权回回报率人员优秀人才保保留率KPI(举例)签署:合同签署人人2001年1月1日日至10月月31日行动计划(2001年)––总经经理总经理无战略管理的总资资产吸引的资金金客户客户人均托托管资产额额目标15%20%2000100295%举例45SOE020408BJ(GB)-workshop按照关键业业绩指标的的达标情况况可以撰写写业绩报告告关键业绩指指标报告业务部季季度度年度目标本季完成年度累计达达成率评估股权回报率率成本与收入入比管理的总资资产吸引的资金金客户人均托托管资产额额优秀人才保保留率____业业务部___季度总总体的业绩绩完成情况况为(选选择下面之之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____业业务部本季季度的几个个业绩指标标表现良好好(列举举表扬指标标：____业业务部本季季度需要注注意的几个个业绩指标标为(列列举需注意意指标)；；其中有些些指标(列列举)已经经持续__个月未达达到预定目目标，需急急切关注(对每一个个需注意的的关键指标标)与原定目标标的差距大大小，及对对总目标的的影响造成差距的的可能原因因业绩总结业务部季度业务部示意意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％46SOE020408BJ(GB)-workshop第五步:确确定业绩绩评估并与与薪酬挂钩钩工作输出评估最终报报告薪酬结构薪酬水平2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断5A.进行透明的的评估与评级5B.将激励与业业绩相挂钩钩5C.确定激励/薪酬水平平5D.召开反馈会会议资料来源：：麦肯锡分分析47SOE020408BJ(GB)-workshop业绩评估与与薪酬相挂挂钩的几个个子流程*在年初设订业业绩目标以以使目标和和激励奖金金发放透明明化资料来源：：麦肯锡分分析5C.进行评估与与评级5A.将业绩与薪薪酬相挂钩钩5D.进行反馈进行关键业业绩指标和和能力评估估用加权业绩绩总分作为为总体业绩绩表现分向被评估人人反馈评估估和薪酬结结果对需要发展展的领域和和提高的机机会进行建建议签署最终评评估结果KPI1234能力12345B.设订薪酬与与激励水平平KPIs奖金能力

年度提薪制定设计原原则明确需要使使用的激励励种类明确业绩衡衡量尺度与与薪酬相挂挂钩的方案案建立基本薪薪金提高和和奖金与业业绩成就关关系表*在业绩审核核会议上讨讨论个人评评估和激励励问题支付薪金与与奖金根据岗位,调节关关键业绩指指标和能力力评估的权权重确保业绩和和薪酬的直直接挂钩调整到市场场水平提供改进反反馈,以以便来年改改进工作48SOE020408BJ(GB)-workshop5A.关键业绩指指标和能力力指标应与与薪酬挂钩钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点点KPI的完成情况况影响奖金金的比例能力评估影影响年度工工资提升模型对KPI完成情况的的重视超过过对能力的的重视(因因为通常奖奖金会高于于固定的年年薪提升)KPI的完成情况况和能力影影响奖金的的比例能力评估也也影响年薪薪提升和奖奖金发放KPI完成情况与与能力影响响奖金发放放以及年薪薪提升模型对KPI完成情况与与能力的重重视程度一一致平衡对硬性性与软性指指标的侧重重计算较困难难KPI完成情况与与薪酬的联联系不够直直接、清晰晰能力评估可可能较主观观，这会使使薪酬过高高或过低计算相对较较容易KPI完成情况与与薪酬的联联系很清晰晰客观对能力的重重视可能会会不够对不能完成成KPI的惩罚很严严厉确保对能力力的侧重较较为平衡，，因为依据据市场情况况年薪的增增加可能会会很少KPI完成情况与与薪酬的联联系不明确确能力力评评估估可可能能会会较较主主观观，，这这会会使使薪薪酬酬过过高高或或过过低低KPI奖金金能力力工资资涨涨幅幅KPI奖金金能力力工资资涨涨幅幅49SOE020408BJ(GB)-workshop公司司可可设设计计专专有有的的奖奖金金模模式式以以鼓鼓励励““超超额额””业业绩绩设定定业业绩绩的的最最低低标标准准大多多数数员员工工将将尽尽全全力力达达到到目目标标易于于计计算算无限限额额递递增增的的激激励励机机制制易于于计计算算鼓励励实实现现超超额额目目标标提提供供差差别别巨巨大大的的激激励励机机制制(阴阴影影部部分分)对支支付付额额有有上上限限全额额奖奖金金或或一一无无所所有有现实实目目标标挑战战性性目目标标100按比率增长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就就显示这些目目标肯定无法法达到，员工工的士气和进进取心会挫伤伤存在不公平的的可能性在企业文化中中，惩罚条款款是员工业绩绩最主要的促促进因素员工普遍认为为该目标水平平是可信的和和可以实现的的不存在明确的的超额目标以以及实现超额额目标的激励励措施没有明确的支支付上限在企业文化中中，奖惩都都强调公平性性极少侧重于实实现超额目标标难于计算如果曲线计算算不够精确，，薪酬支付会会超出标准(例如，超超额目标并不不具有挑战性性)企业文化强调调持续业绩改改善和超额目目标对大多数员工工来说，超额额目标真正意意味着具有挑挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性50SOE020408BJ(GB)-workshop可以设计业绩绩－激励表格格，使目标和和回报之间的的关系透明化化奖金表格占基本工资％％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提提高幅度能力10%注重奖励KPI和能力的分数数达到4的““明星”业绩不好好得不到到或得到到很少奖奖励注S－曲线示意意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%51SOE020408BJ(GB)-workshop业绩—激励表格格还可以用用于员工升升迁的决策策示意能力12123关键业绩指指标344主要带头人人提升到高一一级超级明星迅速提升保证足够的的激励手段段主要带头人人提升到高一一级主要带头人人准备下一步步提供其它辅辅导主要带头人人准备下一步步提供其它辅辅导业务扎实不动准备下一步步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对对性的发展展支持业绩差警告提供有针对对性的发展展支持失败者咨询询退退出出失败败者者咨询询退退出出失败败者者警告告咨询询退退出出业绩绩差差提供供有有针针对对性性的的发发展展支支持持业绩绩差差警告告提供供有有针针对对性性的的发发展展支支持持业绩绩差差警告告提供供有有针针对对性性的的发发展展支支持持升迁迁表表52SOE020408BJ(GB)-workshop5B.将激激励励与与业业绩绩挂挂钩钩现金金薪薪酬酬50100150200基本本工工资资基本本工工资资+200%预计计业业绩绩奖奖金金基本本工工资资+100%预计计业业绩绩奖奖金金业绩绩合合同同分分数数如实实际际业业绩绩合合同同分分数数高高于于140，，业业绩绩奖奖金金为为预预计计业业绩绩奖奖金金的的二二倍倍如实实际际业业绩绩合合同同分分数数低低于于80，，无无业业绩绩奖奖金金如实实际际业业绩绩合合同同分分数数在在80与与140之之间间，，业业绩绩奖奖金金=预预计计业业绩绩奖奖金金X(1+2.5%X(实际际业业绩绩合合同同分分数数-100))资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析53SOE020408BJ(GB)-workshop5C.对业业绩绩表表现现的的总总体体评评估估是是根根据据定定量量的的关关键键业业绩绩指指标标和和定定性性的的能能力力指指标标的的完完成成情情况况进进行行的的评评估估定量指指标的的完成成情况况––““完成成了哪哪些目目标””定性指指标的的完成成情况况––““怎样样完成成的””评估定定性指指标战略领领导实施能能力专业能能力沟通技技能人员培培养价值观观评估目目标明确需需要提提高的的能力力与奖金金相挂挂钩与薪酬酬提高高/提提升相相挂钩钩KPIs：：1.2.3.4.5.定量指指标财务运营战略客户人员评估影影响明确需需要完完成的的业务务目标标与奖金金相挂挂钩=总体业业绩评评估即即是定定量与与定性性业绩绩指标标的综综合评评估+资料来来源：：麦肯肯锡分分析能力指指标：：领域优优秀良良好一般较较差差1.2.3.4.5.年度目标年度完完成情况况评估54SOE020408BJ(GB)-workshop姓名期限业绩指指标股权回回报率率利润成成本比比例管理资资产规规模吸引的的资本本额每位客户户的平均均管理资资产额优秀人才才保留率率预算目标实际表现15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目标达成率80%125%85%80%110105%权重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加权表现职务评估日期期定量关键键业绩指指标报告告举例财务部应应该准备备定量关关键业绩绩报告来来计算整整体加权权业绩表表现100%+