中国南方航空公司战略发展规划中期报告(一)

战略发展规划

中期报告

中国南方航空股份有限公司

广州,2002年8月1日1Documentnumber会议日程安排:08:15 - 08:20 欢迎词及介绍 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司战略 StefanoSala

主营业务关键成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 讨论

09:40 - 09:50 中间休息

09:50 - 10:40 关键业务流程分析:介绍

PhilippGoedeking

运行控制中心 GunnarKrauss

网络管理 SvenBartels

预算和绩效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 讨论

10:50 - 11:00 中间休息

11:00 - 11:45 组织及企业文化:介绍 PhilippGoedeking

对现有组织的评价 吴奇 就业及职业资格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企业文化评价 王拓轩11:45 - 11:55 讨论

11:55 - 12:00 总结和下一步工作介绍

PhilippGoedeking

1232Documentnumber内容 页码愿景和使命 5公司总体战略

7主营业务的关键成功因素

12主营业务战略 22关键流程分析 26飞行运行控制管理

26职能战略 37IT 航空安全

组织和文化 48下一步计划 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3Documentnumber管理概要–1南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位的航空公司南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合

跨地区的客运业务是南航大家庭的”摇钱树“。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍4DocumentnumberB. 愿景和使命5Documentnumber南航的目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中的战略目标全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训中国赢利能力最强的航空公司可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统最具竞争力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列

我们每时每刻铭记的目标在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才尊重并支持环保活动未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位未来10年内使我们的角色国际化6DocumentnumberC. 公司总体战略7Documentnumber罗兰•贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展罗兰•贝格对南航业务组合的建议Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空业务(客运和货运)对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务的发展坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心目前占收入的比例超过98%–公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上18Documentnumber寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合的主要风险降低融资能力财务管理层的关注和控制南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在如果业务组合降低了公司业务的透明度公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升盈利能力:非航空业务的盈利能力常低于航空业务,从而降低公司整体利润水平占用资本:航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机Source:RolandBerger分散了管理资源增加了公司总部决策的复杂性使相互依存的业务之间的关系复杂化–将对航空主业务产生负面影响例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突9Documentnumber典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空业务组合Source:RolandBerger航空业务航空支持业务网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持如维护和修理地勤配餐信息技术培训(内部/外包)非航空业务功能性活动/营运在其它航空公司中的股份大股东小股东协作业务政治投资财务投资影响力象征意义例如CRSs,当地基础设施建设谋求回报或谋求增值与航空业务有实质性的关系如特许经营、旅游核心航空业务核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度低高在全部业务中所占的比例(收入,利润,投资,管理层精力)低高BACKUP10Documentnumber罗兰•贝格建建议南南航根根据以以下路路径来来改造造现有有的业业务组组合政策性性和福福利性性投资在可能能情况况下，，高级级管理理层应应该对对投资资的政政治性性或社社会性性进行行明确确界定定仅在必必要或或有利利的情情况下下保留留财务投投资不宜占占用大大量航航空公公司资资本或或管理理层的的注意意力南航可可以利利用这这类机机会应该以以投资回报为为决策依依据和和管理理目标标不宜直直接介介入具具体的的运营营管理理南航业业务组组合管管理方方案A.南航是是否有有“重要的的”即战略略性的的相关关利害害关系系？B.航空公公司对对这一一业务务是否否具有有依赖赖性？1.必必要要时作作为政政策性性或福福利性性投资资保留留赢得控控制权权(如如果其其与航航空公公司间间存在在潜在在协作作可能能)作为财财务投投资进进行管管理4.从航空空公司司中剥剥离C.保留留此此业业务务的的利利益益有有多多大大？它与与航航空空公公司司间间是是否否存存在在实实质质性性的的协协同同效效应应？？1.必必要要时时作作为为政政策策性性或或福福利利性性投投资资保保留留2.作作为为财财务务投投资资进进行行管管理理3.从从上上市市公公司司中中剥剥离离维持持该该业业务务，保留留控控制制权权。对该该项项业业务务的的管管理理以以上上市市公公司司的的利利益益最最大大化化为为目目标标D.该业业务务是是否否值值得得大大力力发发展展？将业业务务作作为为一一个个职职能能或或部部门门。在盈盈利利的的前前提提下下利利用用剩剩余余的的产产能能为为第第三三方方提提供供服服务务将其其作作为为一一个个部部门门或或掌掌握握的的子子公公司司进进行行管管理理(可可能能的的话话100%持持股股)首首要要任任务务是是为为航航空空公公司司服服务务，次要要任任务务是是获获得得第第三三方方服服务务收收入入否否否是是是是否注:1)例如如管管理理控控制制，，否否决决权权等等.Source:RolandBer11DocumentnumberD.主主营营业业务务的的关关键键成成功功因因素素12Documentnumber预测测显显示示：：到到2009年年，，中中国国的的航航空空客客运运市市场场将将会会保保持持高高速速增增长长，，其其中中国国内内市市场场的的预预计计增增长长速速度度最最快快来源：空空客市场场预测2000-2009年年中国主主要客运运航线年年平均增增长率中东中国国内亚洲其它国家地区欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:国国家或地地区按收收费客公公里大小小从左到到右排列列13Documentnumber89%的的国内航航空客运运市场集集中在东东部沿海海地区，南航大大家庭在在中国各各地区客客运市场场中都占占有主导导地位。。来源：南南航数据据库，罗罗兰•贝格计算算南航家庭东航集团国航集团其他从沿海地区出发或到达沿海地区范围内其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%14Documentnumber南航大家家庭可以以利用其其高达72%的的市场覆覆盖率优优势进一一步提高高市场份份额自/至集集团覆盖盖地区的旅旅客流量量集团覆盖盖区域内内的旅客客流量集团覆盖盖区域外外的旅客客流量[%,定定座数数据]2001各航空空公司集集团市场场覆盖率率航空公司司集团的的划分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA来源：中中国统计计年鉴,南航航数据库库,罗罗兰•贝格分析析760亿亿收费客客公里760亿亿收费客客公里760亿亿收费客客公里15Documentnumber但南航大大家庭在在国际航航线上的的市场份份额却低低于竞争争对手来源:OAG,罗兰•贝格分析析1)2002年夏季航班班东亚欧洲香港北美俄罗斯澳大利亚澳门中亚市场份额39626815312429272116每周可用客客公里[百万]达到地区100%0%25%75%50%2001年从中国出出发的国际际市场份额额1)南航家庭东航集团国航集团非民航总局局系统航空空公司市场总容量量:10亿零3千千4百万16在2000至2009年的近近十年时间间里，中国国的航空货货运市场预预期将实现现高速的增增长来源:AirbusGlobalMarketForecast中国主要航航空货运市市场的增长长率预测（（年均增长率率2000-2009）注:按市市场规模的的地区/国家排排序(FTKs)17Documentnumber南航的全货货机业务处处于亏损状状态–这这主要是是受国际至至国内航段段载运率低低的影响货物载运率率深圳-芝加哥2001南航全货机Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加加哥芝加哥-上海-深圳圳芝加哥-深深圳芝加哥-上上海32%6%收入毛利运力变动成成本飞行变动成成本货物变动成成本[18Documentnumber进口货运量量占出口货货运量的百百分比回程载运率率低是中国国航空货运运市场的一一个整体特特征，南航航解决这一一问题的可可能性有限限1999年，从中国国始发和运运往中国的的货吨公里里数（10亿货吨公里里）来源:AirbusG欧洲北美亚洲南美太平洋地区非洲中东其他地区39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机38%去程占回程的的百分比去程回程1)2001注释除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量南航的深圳-芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因19Documentnumber2001年南南航的利润主主要来自国内内跨区域航线线，而远程航航线和区域内内航线亏损严严重2001年南南航利润分析析来源：南航，，罗兰•贝格分析毛利16%-34%9%国内跨区域航航空运输香港1.7亿人民民币1.7人民币币其它亚洲航线线3.5亿国际长航线（包括货机)13.73亿亿人民币占全公司营业业收入的比例例国内区域内610万人民民币用于抵补管理理费用和间接接运营成本所所必须达到的的边际贡献率率20Documentnumber南航大大家庭庭在市市场和和运营营方面面上的的关键键成功功因素素进一步步提高高在人人口稠稠密，，经济济发达达的中中国南南部沿沿海、、中部部沿海海和北北部沿沿海地地区的的市场场份额额，特特别是是在北北京和和广州州充分利利用南南航大大家庭庭72%的的国内内市场场覆盖盖率机机会。。集中中于区区域间间市场场根据市市场需需求调调整飞飞机机机型及及配置置：目目前机机队的的规模模已经经能满满足增增长的的需要要，而而机队队的配配置需需要进进行重重新评评估满足不不断增增长的的国内内旅游游市场场的需需求利用规规模优优势来来缓解解由于于旅客客流量量季节节性波波动带带来的的压力力提高航航班正正点率率来提提高客客户满满意度度将资源源重点点放在在几条条关键键国际际航线线上并并提高高市场场份额额。捍捍卫南南航在在香港港和东东南亚亚市场场上的的优势势地位位寻找机机会来来平衡衡去程程和回回程的的货运运量提高货货运服服务的的市场场知名名度和和吸引引力12734569821DocumentnumberE.主主营营业务务战略略22Documentnumber与整合合不相相关的的业务务战略略将集集中关关注以以下七七个方方面客运业务货运业务总体制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案ABC分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果D提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议E分析737QC业务计划的关键成功因素

G评估不同的战略联盟伙伴F评估南航发展自己航空快递产品的吸引力23Documentnumber整合的的工作作将集集中于于整合合效益益高且且整合合难度度低的的“黄黄金流流程””整合优优先顺顺序矩矩阵(初初步建建议)整合的利益整合难度

中高中低低高“瘦狗"“黄金流程"“不可能”“容易”“困难”“较高的协同效应”“较低的协同效应”“很少/几乎不存在协同效应”24Documentnumber管理概概要––2重新组组织运运行控控制中中心（（流程程单一一负责责制））和建立一一套完完整清清晰的的指导导方针针和规规章制制度是是南航航运行控控制管管理所所面临临的主主要挑挑战。。（运运行控控制管管理的的整合合将在在最终终报告告中讨讨论））网络规规划和和网络络调整整的集集中管管理不不但有有助于于加强强南航航大家家庭的的利润润导向向和实实际的的赢利利能力力。更更重要要的是是使南南航大大家庭庭在网网络管管理部部门与与运行行控制制中心心（SOC）、、机组管管理部部门和和GAMECO的关键键界面面管理理上更更为有有效建立集集中的的、予予以充充分授授权的的网络络控制制部门门不但但对航航线网网络的的利润润最大大化至至关重重要，，而且且也为为南航航的管管理信信息系系统（（MIS）奠定了基础础，MIS系统对南航航的联合重重组工作将将起到非常常重要的支支持作用南航的IT系统是非常先进进的，并且且完全有能能力支持未未来的联合合重组工作作。IT协调、IT管理和软件件开发应进进行集中化化的管理南航应通过过建立一个个独立的安全全管理部门门，并辅之以一种种以预防为主主（非惩诫诫性）的安安全文化来进一步完完善其安全全管理体系系25Documentnumber关键业务流流程分析1.飞行运行控控制管理（（SOC）2.网络和收益益管理3.预预算和绩绩效管理26Documentnumber飞行运行控控制管理目目前面临的的主要问题题是缺乏有有效的控制制和存在着着多头管理理对航班起飞飞前的72小时内的运运行没有绝绝对控制权权职责划分不不清：举例例

-运运行控制制中心，两两个值班经经理同时值班-航班班计划：航航班计划的的临时更该该由运行控制中中心和运力力网络部共共同承担-乘务务员和A320飞行机组排排班由运行行控制中心负责责，其它机机型飞行机机组排班由飞行部负负责.-飞行行签派由运运行控制中中心负责。。但配载平衡却由由客运部负负责。-不正正常运行决决策包括5道程序航班班起起飞飞前前72小小时的的运运行行控控制制工工作作内内容容主要要负负责责部部门门机组组人人员员管管理理签派派动态态控控制配载平衡处理与空中交通管制部门的关系维修控制航班计划调整不正常运行管理运行控飞行部运行控制制中心运运行控控制部配置平衡衡部（客客运部））运行控制制中心飞行部广州飞机机维修工工程有限限公司总值班经经理室广州飞机机维修工工程有限限公司运行控12735468运行控制制中心运力网络络处27Documentnumber罗兰•贝格建议议引入流流程单一一负责制制并明确确运行控控制的职职责划分分主要建议议（只对对南航广广州总部部）精简不正正常运行行管理程程序（目目前管理理层面过过多）对某些航航线的乘乘务员定定额进行行进一步步的研究究由SOC机组管理理部统一一管理休休假培训训计划(流程的单单一负责责制)休假培训训计划市市场化。。减少乘乘务员在在旺季休休假时间间建立对乘乘务人员员的中长长期规划划在飞机起飞前前72小时内内，南航广州州所有与SOC相关的运营活活动全部由SOC实行统一管理理（流程的单单一负责制））与运力网络处处共同制定清清晰的航班计计划更该工作作流程只设置一个值值班经理（清清晰的职责））28Documentnumber关键流程分析析1.飞行运行控制制管理

2. 网络规规划和收益管管理3.预算和绩效管管理29Documentnumber网络规划的流流程可以按照照时间分成以以下几个阶段段标准网络规划划流程时间工作内容一年前下两个季度机队规划总体网络结构构(网络联盟季度航班的编编排飞机轮班计划划航班时刻管理理为年度销售预预算提供数据据信息实施部门规划部运力网络部当前季度短期航班计划划调整运力网络部SOC战略网络规划划运营网络规划划网络调控网络监督及控控制航班离港后支持的其它流流程收集上个月的的经营业绩数数据航线利润率主要营运指标标提供计划成本本提供年度成本本预算财务部30Documentnumber控制整合过程程需要管理信信息系统的支支持，而网络络控制为管理理信息系统提提供了信息基基础控制整合的流流程提高效率对竞争对手作作出反应降低成本提高收益引进创新性的的销售渠道保证运力的高高利用率控制报告销售数据生产情况客座率（载运运率）利润率竞争对手活动动应该给出及时的以客户为导向向的相关的关键数据来指指导航空公司司进行调控对公司管理更更高的要求管理层所必须须的信息管理信息系统统...31Documentnumber在网络规划和和网络调整方方面的问题主主要集中在利利润导向和部部门之间界面面这两个方面面部门间的界面面与运行控制部部门（SOC）的界面轮档时间和过过站时间不够明确网络规划部门门削减了正式式的过站时间间由谁来取消航航班的职责界定不明明确与机组管理部部门的界面在最终确定航航班时刻表之之前缺乏协调会的的机制与GAMECO的界面维修活动导致致经常性的延误误利润导向网络管理功能能职责分散需要大量的协协调工作枢纽航班计划划难以实施缺乏利润评估估在航班时刻表表设计的阶段段在可能需要变变更机型的情情况下目前的绩效管管理体系鼓励励提高飞机利用用率而非提高利润润在客座率很低低的情况下仍仍然照飞不误误高飞机利用率率导致了飞机机准点率下降降问题区域32Documentnumber拥有有现代代化化的的信信息息管管理理系系统统(PROS5.1)拥有有一一批批具具有有良良好好的的收收益益管管理理技技术术和和知知识识的的员员工工集中中管管理理所所有有的的分分(子子)公公司司即将将要要安安装装的的““客客票票管管理理系系统统””能能对对收收益益管管理理系系统统起起到到很很好好的的支支持持作作用用对分控控在舱舱位已已关闭闭情况况下超超订低低舱位位的违违规行行为的的惩罚罚措施施没有有严格格执行行暗扣价价以明明扣价价订舱舱的违违规行行为依依然存存在，，导致致了各各票价价等级级的价价格重重叠。。最新新出台台的法法律监监管措措施的的效果果有待待观察察一些销销售部部门不不按舱舱位的的价格格区间间来制制定运运价没有得得到销销售部部门及及时有有力销售代代理低低舱高高占的的违规规行为为依然然十分分普遍遍可能的的价格格管制制的放放松会会带来来更大大的定定价的的自由由空间间––可以以更好好地满满足更更多的的旅客客的需需求为了更更好地地发挥挥收益益管理理的作作用，，南航航应该该进一一步提提高收收益管管理的的地位位南航收收益管管理系系统优势弱点机会威胁33Documentnumber关键流流程分分析1.飞行运运行控控制管管理2.网网络络规划划和收收益管管理3.预算和和绩效效管理理34Documentnumber罗兰··贝格格建议议南航航集中中精力力于解解决决决策准准备，，项目目立项项和流流程控控制方方面的的问题题目前南航已已经设立了了用于评估估投资方案案的财务评评估标准，，但在过去去的几年内内没有使用用重新导入标准的净现值评估估方法保证项目建议书书的标准化,例如通过计计划部门来来实施控制制南航的现状状建议由于组织结结构上的原原因，IT系统的潜力力未能很好好地发挥运行控制中中心目前仅仅管理着31架飞机机机组人员管在建议书阶阶段清晰地阐述述该项目在在组织上需要要具备的必必要条件由高层提供实施变革所需的支持在项目实实施阶段段，系统统的功能能需要大大量进行行扩充例例如：维维修系统统给用户部部门界定定整体的的预算责任用特定的文件件来界定用户和和IT部门之间的关关系在项目实施后后没有对项目目结果进行跟跟踪评估扩大负责项目结果果评估部门的的职责范围35Documentnumber分散的网络规规划功能导致致了对分/子子公司的绩效效管理体系始始终存在缺陷陷始发发收收入入分公公司司的的利利润润分公公司司利利润润与与收收入入/成成本分分配配相相结结合合的描述述分/子子公公司司的的业业绩绩是是以以分分/子子公公司司基基地地始始发发航航班班的的总总收收入入来来衡衡量量的的分/子子公公司司是是通通过过他他们们所所拥拥有有的的飞飞机机所所产产生生的的利利润润来来衡衡量量的的分/子子公公司司的的业业绩绩是是通通过过它它们们所所拥拥有有飞飞机机所所产产生生的的利利润润来来衡衡量量的的收入入和和成成本本在在双双方方共共同同运运营营的的航航线线上上分分配配优点点鼓励励分分/子子公公司司之之间间进进行行合合作作简单单易易用用总体体上上是是以以利利润润为为导导向向的的简单单易易用用鼓励励分分/子子公公司司之之间间进进行行合合作作总体体上上是是以以利利润润为为导导向向的的缺点点该方方法法奖奖励励的的是是高飞飞机机利利用用率率而而非非利利润润分该方方法法难难以以应应用用需要要大大量量的的协协商商和和谈谈判判鼓励励分分公公司司将将成成本本更更多多地地分分摊摊到到共共享享的的航航线线上上去去36Documentnumber职能能战战略略1.IT2.航空空安安全全37Documentnumber货运运系系统统数据据仓仓库库订座座系系统统/定定座座数数据据离港港数数据据人力力资资源源管管理系系统统航班班数数据据分析析系系统统收益益管管理理系统统收益益接接口口管管理理系系统统始发发收收入入管管理理系系统统财务务管管理系系统统机务务航航材系系统统技术术资资料料管管理理系系统统收入入结结算算系系统统常旅旅客客系系统统工卡卡/工作包/EO结算数据据分析系统网上订座座系统电子客票系统办公自动动化平台系统统南航IT系统图目前南航航的IT系统在中中国航空空公司中中处于领领先地位位SOC38Documentnumber南航家庭庭应确定定每一个个业务中航信––管理或授授权使用用的DCS，，CRS，ICS，收入结算算及财务管理理系统已在在三家航航空公司司普遍使使用一些业务务有不同同的系统统支持运行控制制系统(SOC)维修和机机务工程程常旅客管管理部分流程程在南航航已有系系统支持持，但在在北航和和新航还还没有（（如收益益管理））应直接重重组多个系统统平行发发展及重重复的软软件支持持成本高高昂应在所有有公司采采用最佳佳系统把已有的的南航系系统向““空白点点”推广广应用系统统类别评估39DocumentnumberIT系统协调调和软件件开发的的理想管管理模式式应是集集中化管管理当地化集中化IT协调管理理项目管理理预算和项项目组合合管理战略与系系统框架架软件开发发为整个新新南航开开发集中中化的应应用系统统(功能能中中心心)应用支支持IT运行行政管管理–一般性性支持持集中化化的系系统/硬件件采购购资产管管理成本管管理向当地地分销销商采采购零零配件件当地网网络沟通当地的的硬件件所集中集中管职能40Documentnumber在IT部门内内部建建立技技术型型岗位位的职业发发展路路径会会有助助保留留住南南航的的技术术业务务骨干干技术发展的的推广应用用需要专家家目前的职业技术人员职职业发展路路径有助于于保留住专专家人才专业人员只只有通过行政职职位的提升得到到个人发展由于工资结结构问题，，一些业务务骨干纷纷纷离开南航航对高级专家来说，他们们必须能够够通过提升在收入提高的同时，仍专注于从事专业工作IT应用的重要要性急剧增长日常职能日益专业化，如-SOC-网络规划-收益益管理41DocumentnumberG.职能战略1.IT

2.航空安全42Documentnumber南航应该充充分利用现现在的机遇遇进一步提提高安全管管理的绩效效，使南航航拥有世界界级的安全全管理体系系南航航空安安全现状及及历史回顾顾资料来源：：南航飞行行安全与技技术部，罗兰•贝格访谈南航1997-2001年安安全记录（（事故征候候万时率））在过去的5年中南航航对其航空空安全管理理进行了一一系列改革革全面审核与与公司航空空安全管理理有关的操操作手册和训练大纲纲加强并改善善了飞行员员的模拟飞飞行训练但在航空安安全上，任任何航空公公司都有进进一步完善善的空间。。南航还可以以进一步改改善其航空空安全管理理。这既是是短期工作作内容也是是长期努力力的目标航空安全管管理的目标标是使南航成为为国际安全全先进航空空企业?43Documentnumber调查过程中南航安全全管理的的不足资料来源源：罗兰•贝格访谈谈人力资源源管理飞行安全全与技术术部缺乏乏足够的的人手来来完成本本职的工工作；其他一些些业务领领域,比比如运运行管理理办公室室的质量量监控部部门，也也存在人人员不足足的问题题，无法法完全按按章办事事。组织机构构行安全部部与飞行行训练部部被合并并为飞行行安全与与技术部部。这这种组织织结构违违反了国国际民航航组织的的规定南航安全全管理分分为总部部和分公公司/子子公司两两级管理理体制。。这在一一定程度度上妨碍碍了总部部全面掌掌握分公公司/子子公司安安全工作作的情况况由于涉及及到个人人利益或或奖惩，，对子公公司安全全运行的的审核通通常不能能做到实实事求是是安全文化化注重事故故调查而而不是强强调以预预防为主主；追究个人人责任而而不探究究系统可可能存在在的问题题由于害怕怕受到处处罚，匿匿名举报报制度得得不到推推广由于害怕怕受到处处罚，基基层工作作人员不不能与高高层领导导就安全全问题进进行沟通通存在违反反国际民民航组织织有关规规定的风风险这种安全全文化的的形成受受民航总总局管理理的影响响不具挑战战性的安安全工作作目标代码共享享安全评评估结果果与南航进进行代码码共享的的两家航航空公司司都建议议南航设设立独立立的飞行行安全部部。此外，这这两家航航空公司司还在航航空安全全管理上上提出以以下建议议:飞行安全全部直接接向南航航最高领领导层汇汇报专门成立立一个代代码共享享工作小小组，小小组成员员必需既既懂业务务又可以44Documentnumber南航应该该通过组组织结构构,安全全文化以以及工作作程序公司组织织机构的的架设必必须到达明明确的职职责划分分和对全全公司安安全公司司实施有有效的检检测设计合理理的工作作程序及及安全系系统使全全公司在在安全工工作上发发挥最大大潜力安全文化组织机构安全系统及工作程序123南航安全全管理工工作改进进措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants积极主动动式的安安全管理理需要有有渗透于于整个公公司的安安全文化化和观念念作为支支撑，而而建立这这种文化化和观念念正是南南航的当当务之急急45Documentnumber资料来来源：：罗兰兰•贝格分分析短期目标建立独立的飞行安全部开始培育新的安全文化中期目标规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间,规范工作程序和手册持续监控操作标准和运行推动全新的安全文化的发展长期目标安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主以预防为主的安全管理文化让全体员工了解公司高层领导的决心安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系南航安安全管管理实实施计计划罗兰贝贝格建建议南南航尽尽早开开始实实施其其所有有安全全管理理改革革的计计划46Documentnumber管理概概要––3通过对对现有有组织织的评评估，，并参参考世世界先先进的的航空空公司司组织织设计计原则则后我我们发发现：：在南南航大大家庭庭里存存在着着的大大量多多头管管理和和组织织层级级过多多的问问题，，由此此而导导致的的职责责不清清会对对联合合重组组的顺顺利实实施产产生不不利的的影响响对于分分/子子公司司，南南航目目前扮扮演着着“财财务控控制型型”总总部的的角色色，从从而丧丧失了了发挥挥巨大大的协由于南航大家庭成员目前的组织结构中成本和利润的职责支离破碎，因此很难建立起整个公司的利润导向企业文化审计的结果最终表明南航、北航和新疆航三家公司的企业文化之间没有本质上的差异，所以企业文化差异本身不会成为整合的障碍；但是，三家公司所共有的企业文化是一种不能继续支持企业发展的落后和过时的文化。企业文化有可能成为南航大家庭发展的障碍47Documentnumber组织与与文化化1.组组织织2.文文化化48Documentnumbe南航现现有的的组织织系统统已经经难以以支持持自身身发展展的需需要，，而新新南航航家庭庭的联联合重重组将将使这这一矛矛盾更更加突突出南航现现有组组织因联合合重组组而带带来的的新挑挑战对分、、子公公司实实施的的松散散型的的财务务管理理模式式无法法发挥挥巨大大的协协同效效应潜潜力在组织织职能能结构构、领领导分分工、、考核核体系系等方方面还还没有有遵循循以总总体利利润最最大化化为导导向的的原则则多头头管管理理和和管管理理层层级级过过多多并并存存导导致致流流程程效效率率的的进进一一步步降降低低北航航和和新新疆疆航航的的许许多多核核心心职职能能也也未未实实现现集集中中管管理理(如如：：网网络络规规划划/航航班班安安排排、、定定价价、、运运力力调调配配、、销销售售等等)有待待整整不强调利润最大化和业绩导向的考核和激励体系,而且各体系的侧重点(收入/成本)各有不同新南南航航家家庭庭49Documentnumber南航总部和和分/子公公司的大部部分组织职职能的设置置是相同的的，同时分分/子公司司享有很大大的自主权权高级管理层层分公司和子子公司人劳部政研室副总经理副总经理办公室总务部货运部地保部客舱部考核办副总经理飞行安技部飞行部运行办规划发展部财务部总经理，党委委书记总部副总经理副总经理工会主席工会审计部计算机中心飞行安全技术术飞行销售(含网络)地面服务客舱飞机维修航务办公室维修计划财务人事IT党政工团副书记宣传部纪委办公室监察部团委组织部南方航空机务工程部运行控制中心心值班经理室50Documentnumber北航的总体情情况与南航非非常相似，组组织设置也与与南航基本相相同高级管理层分公司和子公公司总部销售和地面服服务客舱安全运行管理理飞行航务飞机维修人事劳资办公室后勤计划部财务党政工团北方航空总经济师副总经理机务工程部飞机维修基地地信息中心人力资源部培训中心办公室后勤保障部企划管理部劳资处副总经理财务部审计处总经理，党委委书记副总经理纪检督察共青团机关单位安全运行管理理沈阳飞行总队队生产运行指挥挥中心朝阳飞行大队队市场部航空销售总公公司(含网络)沈阳空地服务务部副总经理工会主席工会副书记51Documentnumber从组织的角度度来看，新疆疆航副总经理理的人数较少少，也未设立立分/公司子子，与南航和和北航差异较较大总经理，党委委书记总部党委副书记副总经理副总经理安技部运行控制中心心保卫部机务工程部飞机维护基地地培训中心信息技术部总务部客舱服务部党、政、工、、团规划发展部财务部人力资源部审计部运行标准部总经理办公室室飞行部市场营销部（（含网络）新疆航空52Documentnumber总体来说，南南航大家庭将将包括三个总总部，九个分分公司/基地地和七个子公公司，未来集集中管理的范范围大幅度增增加新疆航空北方航空总部24个部门南方航空20个部门24个部门4个国内营业业部,6个海外办办事处9个国内营业部部,13个海外外办事处20国内营业部,19个海外外办事处分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1个基地)2(与航空公司无无关)67(2个航空分公司司)6(2个航空子公司司)1310(5个航空分公司司)8(5个航空子公司司)753Documentnumber南航家庭成员员在各项职能能的集中化程程度上比较相相似，相比而而言，南航的的“放权”程程度最高南方航空新疆航空北方航空机队规划网络计划/航航班计划飞行运行运行控制中心心地面服务收益管理无定价销售飞机维修54Documentnumber职能的多头领领导形成了多多重的报告体体系，并致使使组织的效率率降低，在组组织层级过多多的情况下问问题将更加严严重分公司和子公公司的部门向向当地的最高高管理层汇报报并接受他们们的考核同时，总部的的部门对分公公司和子公司司的相应部门门也给出指导导和要求由于分公司和和子公司的部部门并不由总总部进行考核核，他们不会会对总部相关关部门提出的的要求承担严严格执行的责责任当地最高管理理层分公司和子公公司的部门汇报总部部门监督和考核汇报监督重叠的汇报体体系说明55Documentnumber汉莎航空公司司的组织结构构是以流程为为导向的，其其简单和清晰晰的汇报线路路是一个很好好的例子销售运营人力资源/IT产品和服务网络管理和营营销首席执行官首席财务执行官首席人力资源官客运部飞行员和空乘乘人员的人力力资源管理管管理地面服务人力力管理IT德国的销售和和全球的核心心客户管理客户管理/销销售网络管理市场部产品管理客舱地面服务基地与枢纽航班运行培训飞行行安安全全与与质质量量管管理理运行行标标准准技术运营营（精简的总总部平衡的权权力以流程为为导向（但人力力资源除除外）区域销售售经理（纽约，，伦敦等等）当地的运运行基地地（慕尼黑黑、）56Documentnumber在组织设设计的过过程中，，应该遵遵循以下下七项基基本原则则侧重于对对企业价价值的优优化目标管理理:(KPI)权力和责责任的明明确和匹匹配扁平化的的层级结结构在公司内内部建立立明确的的客户-供应商的的关系组织内部部的单位位尽可能能地接近近实际的的市场使内部的的单位更更贴近市市场通过直接接参照市市场价格格来明确确各项服服务的价价格围绕业务务职能而而不是围围绕个人人进行组组织!12345757Documentnumber现在存在在一种创创新性的的“冗冗员”解解决方案案。这种种方案不不但具有有社会责责任感而而且对南南航，广广大员工工和合作作伙伴都都有利。。南航就业及职业业资格培训训新公司(NewCo)人员转移再雇用提供临时管管理人员提供临时服服务介绍正式雇雇员第三方服务务合作伙伴冗员员工转移到到新公司（（NewCo)并在此就业业南航继续支支付这部分分员工的工工资员工接受市市场紧缺技技能的教育育及培训积极推销再再培训的员员工及新技技能非常具有创创新性在中国建立立起企业社社会责任大大典范完全符合经过职业资格培训的员工南航(扩大了知名度！)潜在的合作伙伴（迅速进入中国）58Documentnumber罗兰•贝格建议南南航应抓住住这次机遇遇确定潜在合合作伙伴并并对其进行行评估业务计划实施罗兰•贝格已经为为南航选择择了两家国一家公司已经表示出浓厚的兴趣另外一家公司也对此十分感兴趣。罗兰•贝格本人正在与这家公司的所有者兼董事长进行联系继续扩大候选合作伙伴的名单?工作的下一步根基南航的授权而定（组建项目管理团队，制定项目目标，明确项目的重要阶段及职责划分）意向书向理想合作作伙伴发意意向书合作作范范围围?合作作方方的的合合同同及及新新公公司司（（NewCo)的建立都以业业务计划为基基础财务及组织上上的实施操作上的实施施59DocumentnumberH.组织和文化1.组织2.文化60Documentnumber文化审计表明明三个航空公公司之间没有有明显的文化化差异，但是是文化现状和和

理想的文文化之间存在在的明显差异异说明三个公公司现有文化化都存在明显显弱点CZCJXO业绩导向CJCZXO中国民航业的的国企文化共同的

文化化特征相对独立的文文化特征人情味浓官本位思想强强烈注重面子安全需求强烈烈物质需求程度度高同一性………讲义气开放独立性吃苦耐劳接受冲突客户导向注重成本决策科学创新能力团队合作包容性适应变革开放性尊重个人现状理想差距共同的的价值值观与与微小小的文化现现状,理理想的的文化化,及及相相互差差距61Documentnumber这种相相似但但存在在明显显缺点点的文文化形形成于于以下下这些些共同同且审审计结结果相相似的的驱驱动要要素管理人人员能能力和和潜力力(主动性，，诚信、、表率和和榜样、、创造性性方面存存在差距距）航空业(计划经济济特色明明显)对整合的的担忧(对整合中中管理人人员选拔拔的公平平性、薪薪酬与业业绩挂钩钩方面、、以及打打破利益益格局方方面，沟沟通方面面有担忧忧)人力资源源系统(公平的薪薪酬系统统、职业业发展规规划、系系统科学学的招聘聘，员工工意见调调查机制制、建设设性批评评意见方方面存在在差距)员工激励励要素(高收入、、公平薪薪酬系统统、福利利、培训训机会、、职业发发展方面面存在差差距)公司蓝图(希望公司运力力最大，持续续盈利、安全全领先)国营企业(所有权与治理理结构)企业文化62Documentnumber从个人利益出出发而表现出出对重组的不不同看法不应应理解为文化化上的差异，，尽管这些看看法可能会给给联合重组带带来非常大的的困难，需要要引起足够注注意少部分中高层层管理人员对对联合重组持持怀疑甚至否否定态度：有些人认为为南航大家庭庭无法克服联联合重组中将将面临的困难难，特别是机机制方面的问问题；另外也也有人对自己己的个人位置置和利益表示示担忧。这种种因个人利益益原因而对重重组持不同看看法（因而可可能成为重组组的障碍）不不能理解为企企业文化上的的差异，需要要通过果断的的人事政策加加以解决。部分北航和新新疆航的员工工对联合重组组报有过高的的期望，认为加入入南航可以很很大程度上解解决他们现有有的问题。比比较一致的看看法是加入南南航后，工资资会有很大增增长，技术水水平、管理水水平和服务水水平会有大幅幅提高。这些些期望中有些些是有一定道道理的，有些些则是不切实实际的。南航航在重组中必必须通过系统统性的沟通来来管理各参与与重组公司员员工的期望，，以保证整合合后北航和新新疆航的员工工不至于有大大的反差和失失望。63Documentnumber从本质上讲讲，三家航航空企业的的文化可以以定义为一一种家庭式式的缺乏竞竞争力的企企业文化孵化器制导导弹家庭艾菲尔铁塔塔集体主义关系导向业绩导向共同创造临时准备并并调和参与对新事事务的创造造通过热情进进行管理接受新的主主意而不是是否定它地位来自于于创造和增增长专家和专长长受到重视视随目标变化化而及时调调整方向业绩导向的的奖赏目标管理建设性意见见被充分利利用，错误误及时被承承认和得到到改正地位来自于于对公司贡贡献的大小小追求平等而而不是公平平合理领导（家长长）决定一一切抵制变革孩子永远是是孩子主观管理重视面子，，维护权威威地位取决决于与领领导（家家长）的的关系人是资源源规则和程程序可以以改变职位可以以不断提提升根据岗位位描述进进行管理理地位来自自于远距距离但有有权威的的上级个人主义义企业文化化模型64Documentnumber剧烈变化化的外部部世界要要求新南南航的家家庭式的的文化必必需向更更先进更更有效的的文化模模式转变变随着社会会的发展展和竞争争环境的的变化，，企业也必必需随之之变革自自己的企企业文化化社会的动动态性和和复杂性性向信息社社会转变变价值观演演变生活方式式日趋多多样化客户期望望不断升升高竞争进一一步加剧剧员工背景景日益多多样化组织机构构和决策策程序的的进一步步复杂全球化进程加加速了信息的的流动互联网等技术术使更多的人人能够接触到到丰富的信息息决策需要建立立在对大量信信息处理的基基础上从过去服从于于企业转为寻寻求个人自由由从在乎物质激激励到寻求自自尊和自我实实现更多的选择带带来自我意识识的提高国家和民族自自豪感的增强强解决方案：文化变革制导导弹文化化关系导向，追追求平等维持现状，重重视面子任务驱动，业业绩导向团队合作，开开拓创新家庭式文化65Documentnumber新的企业文化化建立的基础础是领导人理理念，新的公公司战略，新新的组织架构构以及现存各各公司文化新疆航北航南航新战略新创立的文化化新组织架构领导人66DocumentnumberI. 下一步步67Documentnumber下一步根据关键成功功要素来评