企业采购成本控制及供应链管理

采购成本控制与供应链管理

讲师：翟光明

中华人民共和国北京上海广州香港北京第一部分金融危机环境下采购与供应链管理面临的问题和挑战

一、目前生产企业采购与供应链管理面临的十大挑战全球金融危机，企业产品销售不畅、市场和价格竞争空前激烈，部分外向型企业面临生存危机。部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。技术更新快，库存风险大，控制难度高。进口长周期、国产化质量不理想。市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。二、全球金融危机给企业带来难得的机遇1、全球金融危机，导致能源和原材料价格大幅下降，从卖方市场向买方市场转化。2、扩大销售，加快资金周转是上游供应商面临的首要问题。3、原材料和能源价格下降，使供应商产品成本明显降低，物料降价成为必然趋势。4、打破垄断，获得长期优质资源。5、整合供应商资源、改变供货模式和游戏规测。6、强化供应商管理，提高供应商服务水平。7、解决供应商长期存在而得不到解决的问题三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。直接材料$55其他费用$44利润

$11—————销售额

$110$降低采购成本对利润之贡献直接材料$49其他费用$40利润

$11—————销售额$100直接材料$50其他费用$40利润$10—————销售额$100降低成本2%成本四、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理观念的4大误区第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来现代采购管理观念的4大创新第一大创新：采购是增加利润的途径第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大创新：采购部门是参与决策部门第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢销售采购项目采购计划设计跨部门关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的

采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量项目实施计划项目实施质量控制同步采购供应商早期介入同步开发与供货客户生产客户关系管理CRM2、供应商管理与跨部门协作制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC不准供货不及时缺货设计与采购沟通不良周期长需求个性化强质量标准与检测手段差异客户满意度低技术更新快物流不畅积压（1）跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！需求申申请、、计划划审批批与库库存控控制协协调不不够。。紧急急要料料多、、需求求申请请人对对需求求变化化规律律把握握不准准，计计划控控制人人对库库存控控制力力度不不够。。产品编编码不规范，，质量量标准准描述述不明明确。。采购与与质保保、工工程技技术部部门沟沟通不不畅，，技术术更改改与新新品开开发，，采购购处于于被动动地位位供应商商管理理和监监控力力度不不够，，供应应商供供货不不够及及时、、质量量有时时不稳稳定供应商商考核核有制制度但但执行行力不不够。。采购部部门不不能主主动事事先向向仓储储部门门提供供到货货时间间、验验收要要求和和索赔赔标准准等信信息。。（2）跨部部门协协作不不良带带来的的问题题采购部部门工工作重重心定定位不不当采购工工作很很忙，，采购购部的的人手手总是是不够够采购人人员对对于采采购需需求习习惯于于被动动接受受，，缺少少主动动参与与“采购购人员员千辛辛万苦苦的努努力，，不如如技术术人人员动动一动动笔，，降低低成本本谈何何容易易。””又要管管下订订单，，又要要管物物料与与生产产协调调，就就是无无力管管供应应商采购人人员充充当灭灭火队队员，，无力力强化化供应应商管管理和和提升升谈判判能力力采购工工作缺缺乏科科学的的绩效效考核核（1）采购购部门门定位位不当当——采购充充当灭灭火队队四、全全球金金融危危机环环境下下战略略采购购必须须解决决的三三大问问题1．机构构设置置与采采购功功能定定位采购人人员为为何会会成为为灭火火队员员？资料来来源：：美国国采购购管理理协会会大部分分时间间花在在了对对企业业并没没有多多少贡贡献的的繁琐琐的行行政性性工作作上，，如处理采采购需需求，，发订订单，，跟踪踪订货货情况况，收收货，，启动动付款款，解解决纠纠纷等等少部分分时间间花在在战略略采购购与降降低成成本工工作上上。（2）采购购功能能与职职责演演进过过程供应管管理采购管管理资源管管理战略意意义商务与与物流流功能能分离离80年代90年代21世纪供应开开发采购与与订单单业务务物料计计划仓储管管理供应开开发资源组组织采购与与订单单业务务供应商商开发发与供供应链链管理理供应商商过程程控制制资源组组织（3）传统统采购购与物物流组组织机机构框框架利利弊分分析1）商、、物合合一的的采购购组织织机构构框架架副经理理供应部部经理理市场部部经理理制造部部经理理质保部部经理理物料供供应计计划物料仓仓储管管理生产计计划制造车车间外购外协成品仓仓库采购利弊：：有利确确保供供应不利库库存控控制不利供供应管管理不利与与生产产协调调2）商、、物流流分离离的采采购组组织机机构框框架副总经经理采购部部经理理生产与与物料料控制制部经经理PMC市场部部经理理生产部部经理理质保部部经理理生产计计划物料供供应计计划生产车车间生产车车间生产车车间成品仓仓库计划资源管管理物流利弊：：有利供供应商商开发发有利生生产与与物流流协调调不利与与采购购规范范和供供应商商开发发与管管理物料仓仓库订单业业务跟催业业务进货关务供应商商开发发供应商商管理理与评评估运输与与配送送副总经经理供应商商开发发部经经理生产与与物料料控制制部经经理PMC市场部部经理理生产部部经理理质保部部经理理生产计计划物料供供应计计划质量组组技术组组生产车车间生产车车间生产车车间计划资源管管理3）商务务型的的采购购组织织机构构框架架订单业业务跟催业业务进货利弊：：有利供供应商商开发发有利供供应商商持续续改善善和过过程控控制有利采采购规规范和和风险险控制制成品仓仓库物流物料仓仓库关务运输与与配送送采购部部应将将主要要精力力放在在同供供应商商谈判判,签订框框架协协议上上，对对供应应商供供货质质量和和服务务水平平的监监控通通过实实施详详细的的采购购框架架协议议来保保障（（包括括供货货问题题具体体处理理办法法、责责任追追究与与处罚罚等）），具具体讲讲，就就是将将采购购框架架协议议（同同供应应商签签定的的游戏戏规则则）移移交给给物流流中心心执行行。计划部部门的的订单单员根根据物物料计计划下下订单单，，并催催货（（新产产品除除外））。计划、、质量量、技技术等等部门门依据据框架架协议议同供供应商商横向向联系系，提提高处处理问问题的的效率率。整合供供应商商供应应物流流资源源，推推行VMI，降低低供应应链中中的成成本将质量量检验验前推推（4）采购购与物物流分分离的的构架架下的的物流流运作作雪津啤啤酒物物流程程序销售部部生产计计划与与控制制科1）生产产计划划2）零件件明细细表配套计计划科科根据1）2）5）6）制定4）配套套计划划物料仓仓库根据4）5）的交交货单单位、、时间和数数量对对物料料进行行审核核。待检国内配配套厂厂分类储储存采购部部5）框架架协议议根据1）2）及车车间领领料单单送货货不合格格隔离离不合格格合格生产车车间根据1）2），限限额供供料或或送工工位工废料料经质质保部部确认认，报报废隔隔离，，办理补补领手手续。。订单财务科科核算成成本办理付付款银行不符合合符合废品、、废料料质保部部、财财务科科处理理索赔赔1）2）7）5）1）2）4）5）送货6）7MRP5）：对内需求协调功功能前期参参与客客户需需求分分析推进标标准化化，优优化产产品结结构参与价价值工工程分分析，，不断断降低低采购购成本本规范请请购、、采购购、供供应、、验收收业务务运作作（1）采购购（Purchasing)的定义义2、强化内内部跨跨部门门协作作，采采购前前期参参与产产品开开发过过程，，降低低采购购成本本从设设计开开始。。Sourcing（供应应商开开发））必须解解决两两大问问题采购前前期参参与产产品开开发——研发与与采购购的互互动共识减少零零件数数量提高零零件的的互换换性普及零零件的的标准准化价值工工程分分析突出质质量要要求同同时降降低采采购成成本1.对品质质、安安全性性与性性能采采取较较严谨谨的要要求标标准2.使用理理想的的材料料3.对成本本的关关心有有限4.对材料料是否否需要要时可可以取取得这这回事事关心心有限限5.对参数数、规规格、、外观观与公公差采采取近近乎完完美的的看法法6.对产品品品质质抱持持概念念抽象象的眼眼光7.选择所需的的材料8.关心产品的的整体设计计1.对品质、安安全性与性性能采取最最低可以接接受的要求求标准2.使用适当的的材料3.寻求最低的的总成本4.最关心材料料是否需要要时可以取取得5.对参数、规规格、外观观与公差采采取较实际际与经济性性的看法6.对产品品质质抱持一般般性的眼光光7.对材料的成成本斤斤计计较8.关心及时供供货与供货货商关系Purchasing采购Design研发关注点关注点如何避免采采购与技术术、质保部部门沟通不不良，导致致处理验收收问题出现现分歧提供详细技技术要求和和质量检验验标准，做做到可操作作性和可衡衡量性指定品牌（（不得指定定渠道）封样，且明明确误差范范围提供检验工工装处理验收分分歧，避免免影响生产产的途径：：让设计部门门认可让客户认可可挑选或返工工让步接收紧急放行替代从“价值””的角度来来看待采购购作业，则则首先要关关注的基本本问题：有没有需要要采购这个个项目?（要满足的的是什么））采购此项目目可能预期期得到什么么价值或效效益？需要的数量量是多少?（太多或不不足都不好好）所需要的品品质是什么么?（太好或太太差都不是是）需要的时机机?（太早或太太晚都不对对）有没有替代代方案?有没有另一一个供应来来源?是否可换另另一个材料料）采购过程所所发生的作作业是否具具有价值和和风险?产品价值分分析与价值值工程（VA/VE）如何推进零零件标准化化，降低采采购成本1）零件标准准化与降低低成本整合需求，，形成批量量通用性，降降低库存BOM简化，操作作效率提高高物流操作效效率提高供应商开发发、评估与与过程管理理新品引进与与招商旬价、议价价与签约资源市场动动态、预测测与采购决决策全球联合采采购、委托托代理采购购、招标采采购运作提升采购谈谈判能力供应链建设设和优化。。对外商务功能Buyer——购买制定采购计计划搞好库存分分析与控制制根据销售需需求下定单单与催货衔接到货事事宜处理退换货货业务搞好采购核核销业务定义战略采购是是一个降低低外购原材材料、产品品和服务的的总体成本本，同时保保证满足最最终用户对对于质量、、服务和技技术要求的的严密而系系统的程序序减少成本需求管理利用购买力力产品/服务规格合合理化合作程序改改进外购减少品种数数实现零件标标准化比较供应商商成本构成成跟踪供应商商成本构成成的变动寻找成本更更低的供应应商实行集中采采购减少供应商商数目定义标准规规格简化特殊要要求按可制造性性和服务性性的来设计计实施物料需需求与供应应信息共享享机制检验与物流流外包强化核心业业务，实施施生产业务务外购3、供应商开开发需要建建立战略采采购思维供应商开发发与管理的的认知采购功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)敌对关系(AdversarialRelationship)压迫降价(PressureTactics)货源搜寻(Sourcing)顾客需求(CustomerRequirements)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)策略联盟(StrategicAlliance)联合成本管管理(JointCostManagement)传统未来第二部分询价、比价价与供应商商成本分析析1．如何在询询价中使采采购人员从从外行变内内行。采购人员不不可避免遇遇到从未采采购过的项项目采购人员不不可能完全全掌握市场场供求信息息（时间、、人力限制制）采购人员不不可能完全全懂得掌握握所有专业业技术知识识科学技术发发展要求采采购人员不不断从外行行转变为内内行一、询价技技巧销售产品永永远成为供供应商向客客户提供产产品信息的的动力采购人员要要把握市场场信息必须须学会设法法利用供应应商资源发挥供应商商集成社会会信息和物物资资源的的作用2、如何发挥挥“客户””的特殊身身份，通过询价收收集采购所所需信息。。3、询价前准备十一项细细节要求基准明确一一致回收期限一一致广泛发掘询价对象品质状况充分掌握供方市场资料收集广征替代品公平规格验收标准采购频率及穩定性性供应责任其他二、比价技技巧如何通过比比质、比价价、比服务务进行筛选选供应商不同供应商成成本价格构成成可以反映不不同的竞争潜潜力。案例：某公司计划在在未来5年内产品销售售量增加10倍，市场占有有率达到40%。现有A和B两家原料供应应商，企业规规模、质量水水平等基本相相似。A供应商报价为为1000元/只，B供应商报价为为1050元/只。A和B供应商的零部部件成本构成成入下：成本构成人工原材料设备折旧包装服务A供应商20%40%20%15%5%B供应商25%35%25%12%3%讨论：1.假如你是采购购员，愿意选选择哪家供应应商？2.选择供应商除除质量外，还还要考虑哪些些因素。2、如何通过比比价探究供应应商底价供应商成本构构成指数的变变动与价格调调整用户A向供应商B订购密封件，，该件的价格格构成如下：：去年成本构成成：今今年物物料及人工成成本指数变化化如下：人工30%人工+4%钢材15%钢材+2%不锈钢10%不锈钢+20%油脂5%油脂-5%橡胶25%橡胶-5%固定消耗10%固定消耗0利润5%利润0在成本价格指指数F0发生了ΔF0时，现成本价价格指数为F=F0（1+ΔF0）案例：3、如何通过化化整为零和化化零为整地方方法分析供应应商成本构成成1）化整为零工程项目采购购——对集成供应商商成本分析目标：减少采采购标的，降降低集成费用用2）化零为整间接物料采购购——对零星需求打打包采购的成成本分析超出供应商经经营范围，委委托代理采购购注重获得市场场信息、融资资和物流服务务销售量时间产品市场寿命命周期与对供供应商政策销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期3、如何根据产产品不同市场场周期的确定定采购策略（（案例操作））投入期成长期成熟期衰退期前期投入大技技术不成熟合格率低成本高、无利利可图对供应商政策特点销售增长率>10%销售量、利润润迅速增加技术趋于成熟熟竞争者纷纷介介入市场饱和制造成本最低低销售增长幅度度明显减弱服务、价格竞竞争激烈销售量萎缩经营成本增加加利润迅速下降降提供技术支持持和指导给予一定价格格保护要求承诺价格格成本下降计计划保密与独家供供货供应商降价供应商参与技技术创新和更更改继续技术创新新和更改强化售后服务务降低成本业务外包降价转移转移淘汰产品开发新产品产品市场寿命命周期与对供供应商政策间接成本Indirect直接人人工成成本Directlabor直接材材料成成本DirectMaterial销售成成本CostofGoodsSold（1）供应应商成成本构构成销售成成本CostofGoodsSold行政管管理费费用G&A总成本TotalCost利润Profit价格PRICE4、年度度外协协订货货价格格确定定方法法——量、本本、利利分析析法采购价价量单位直直接成成本利润单价单位直直接成成本所分摊摊单位位间接接成本本材人工材人工单价单位用用量单价单位用用量100%固定成成本半固定定半变变动成成本吸收率率变动吸吸收率率（2）有关关成本本的基基本概概念与产量量和销销售量量无直直接相相关的的成本本。如固定定资产产折旧旧、员员工固固定工工资等等。与产量量和销销售量量直接接相关关的成成本。。如原材材料、、辅料料、生生产性性能源源消耗耗等。。固定成成本变动成成本设：P—单价、、Q—产量、、F—固定成成本、、V—可变成成本、、M—利润、、PQ——销售收收入F+V+MP＝—————Q销售收入固定成成本变动成成本利润PQ=F+V+M=++（3）供应应商供供货盈盈亏平平衡点点推算算的方方法（（量、、本、、利分分析法法）5、同一一供应应商成成本构构成指指数的的变动动与价价格调调整用户A向供应应商B订购密密封件件，该该件的的价格格构成成如下下：去年成成本构构成：：今今年年物料料及人人工成成本指指数变变化如如下：：人工30%人工+4%钢材15%钢材+2%不锈钢钢10%不锈钢钢+20%油脂5%油脂-5%橡胶25%橡胶-5%固定消消耗10%固定消消耗0利润5%利润0在成本本价格格指数数F0发生了了ΔF0时，现现成本本价格格指数数为F=F0（1+ΔΔF0）案例：：6、不同同供应应商成成本与与竞争争能力力分析析不同供供应商商成本本价格格构成成可以以反映映不同同的竞竞争潜潜力。。案例：：某公司司计划划在未未来5年内产产品销销售量量增加加10倍，市市场占占有率率达到到40%。现有有A和B两家原原料供供应商商，企企业规规模、、质量量水平平等基基本相相似。。A供应商商报价价为1000元/只，B供应商报报价为1050元/只。A和B供应商的的零部件件成本构构成入下下：成本构成人工原材料设备折旧包装服务A供应商20%40%20%15%5%B供应商25%35%25%12%3%讨论：1.假如你是是采购员员，愿意意选择哪哪家供应应商？2.选择供应应商除质质量外，，还要考考虑哪些些因素。。第三部分分整合供应应商，降降低采购购成本在近60年间，随随着经济济环境的的变化，，不断地地出现新新的内容容。从传传统的供供应商管管理发展展到现代代供应商商管理，，企业在在供应商商管理方方面有了了很大的的创新。。在对物物流管理理越来越越重视的的今天，，优秀的的企业将将供应商商管理提提高到战战略的高高度，并并且在实实践中不不断地寻寻求更好好的方法法。大量、分分散的供供应商。。几乎没有有建立特特定关系系。认为供应应商之间间是充分分竞争的的，可互互相替代代。没有正式式的供应应商行为为评估。。以价格和和质量为为主要的的选择标标准，但但还是更更突出价价格因。。1）传统外协管理理行为通常常包括：：1、传统的的外协管管理与现现代供应应商管理理理念一、如何何同供应应商建立立供应链链合作伙伙伴关系系偏爱数量量有限的的关键供供应商。。有供应商商评估系系统和双双向大量量沟通。。突出供应应质量。。巡视现场场。调查供应应商。与供应商商有限地地合作。。2）新兴供供应商管管理行为为通常包包括：严格的供应商认认证制定长期期的合作作框架协协议透明的成成本价格格构成和和实际的的利益共同责任任和双赢赢战略合合作排除合作作中的各各种不增增值的因因素利益共享享与利益益保障共同支持持与早期期介入资源整合合与信息息共享3）先进比较内容传统的供应商管理现代供应商管理供应商数目多少供应商关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与销售部双方多个部门沟通价格谈判尽可能低的价格适宜的价格，更多的选择标准供应商选择凭采购员经验完善的程序和战略标准供应商对企业的支持无有企业对供应商的支持无有信任程度与责任感低高传统的外外协管理理管理与与现代供供应商管管理理念念的比较较1、供应链链管理改改变了企企业竞争争方式，，从单个个企业竞竞争转变变为供应应链集群群的竞争争。2、形成具具有战略略伙伴关关系的竞竞争共同同体/利益共同同体/质量共同同体/信息共同同体，达达到全局局动态最最优目标标，实现现总体增增值。3、将供应应链节点点企业生生产经营营过程中中有关资资源要素素有机地地集成并并优化运运作，对对物流、、信息流流、资金金流、决决策流进进行有效效的控制制和协调调。1）供应链链理念2、供应商商与供应应链管理理供应链是是一种企企业联盟盟，其成成员企业业具有独独立法人人地位，，不依靠靠行政手手段干预预，而是是按照市市场规律律，通过过维系共同利利益来产生凝聚聚力。这就就需要有一一个核心企企业来吸引引众多企业业加盟。较大的生产产规模和行行业影响力力较强的产品品开发和产产品导向能能力较高的信息息处理水平平较强的协调调能力快速的响应应能力供应链是一一种企业联联盟2）一般买买卖关系与与战略合作作伙伴关系系的区别不同类型供供应商合作作关系的特特点企业核心竞竞争力PLMCRMSCM顾客供应商公众政府OEM渠道环境法律3）供应商关关系分析——供应链链五角分析析模型SCM系统Benchmarking：自身在行行业中处于于什么位置置？控制能力分分析：对供供应链的控控制能力如如何？影响能力分分析：对供供应链甚至至行业的影影响力如何何？“供应链五五角分析模模型”1、供应链地地位分析SCM系统2、供应链链价值分析析1、供应链地地位分析供应链路径径选择：供供应链网络络中的那种种路径更加加增值？“供应链五五角分析模模型”SCM系统3、供应链伙伙伴分析2、供应链价价值分析1、供应链地地位分析供应商/经销商伙伴伴评审：交交易历史？？行业排名名？互惠协协议？潜在在培养？长期评审机机制“供应链五五角分析模模型”合作预测与与补给(AggregateForecastingandReplenishment，简称AFR)共同管理库库存(JointlyManagedInlentory，简称JMI)供应商管理理库存(Vendor-ManagedInventory，简称VMI)合作计划、、预测与补补给(CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment，简称CPFR)4、供应链合合作方式分分析“供应链五五角分析模模型”SCM系统3、供应链伙伙伴分析2、供应链价价值分析1、供应链地地位分析供应链管理理计划：需需求计划，，库存计划划，补货计计划供应链管理理运作：运运输管理，，仓库管理理供应链管理理协作：履履行协作，，计划协作作，销售与与生产协作作5、供应链运运作分析“供应链五五角分析模模型”4、供应链合合作方式分分析SCM系统3、供应链伙伙伴分析2、供应链价价值分析1、供应链地地位分析1、如何应对对强势供应应商导致供应商商强势的原原因分析技术垄断卖方市场客户指定集团公司内内部采购采购渠道单单一买方量太少少，产品不不通用产品开发周周期长、投投入大二、应对强强势、弱势势和伙伴供供应商的策策略技术垄断——开发新资源源卖方市场——同一采购（（统谈统签签、统谈分分签、联合合采购）客户指定——利用客户资资源，优化化渠道集团公司内内部采购——招标采购采购渠道单单一——前向一提化化，产品替替代买方量太少少，产品不不通用——推进标准化化产品开发周周期长、投投入大——委托代理采采购案例分析：：广本汽车车发动机自自产传动轴轴打破供应应商垄断的的成功案例例分析。2、应对强势势供应商的的策略2、如何整合合弱势供应应商资源（1）弱势供应应商从小到到大的发展展特点分析析合作初期，，供应商技技术水平低低、规模小小，独家供供货，珍惜惜合作机会会。合作中期，，技术成熟熟、规模扩扩大，向多多家客户供供货，产能能有限，获获得利益不不同，合作作态度有所所改变。合作后期，，从客户中中不断学到到先进技术术、规模不不断扩大，，会对客户户关系进行行重新定位位（2）如何整合合弱势供应应商资源，，规避合作作风险。控制核心技技术抓住有利时时机，签订订长期协定定，用合同同方式规范范对方行为为和规避风风险充分利用供供应商资源源两家以上供供货案例分析：：在原材料料涨价的情情况下，柳柳州汽车迫迫使供应商商持续供货货的奥秘。。3、如何同伙伙伴供应商商进行长期期合作（1）伙伴供应应商的特征征比较内容传统供应商伙伴供应商供应商数目多少供应商关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与销售部双方多个部门沟通价格谈判尽可能低的价格适宜的价格，更多的选择标准供应商选择凭采购员经验完善的程序和战略标准供应商对企业的支持无有企业对供应商的支持无有信任程度与责任感低高（2）如何利用用伙伴供应应商集成能能力，提升升核心三、供应链链管理的基基本目标如何减少供供应链中的的不增值因因素，降低低采购与物物流成本。。如何提高供供应商集成成能力，减减少供应商商数量。如何强化供供应商过程程控制，提提高供应商商产品质量量、交货准准确率和持持续改善。。如何提高物物料免检率率和实现““零库存””。如何同供应应商一起解解决质量、、成本与交交货期等问问题，提升升供应商的的快速响应应能力。如何使供应应商单一供供货向前期期参与产品品开发和提提供技术支支持转化四、整合供应商商，实行双双赢十大策策略1）

如何何由注重供供应商事后后考核转化化为过程控控制和持续续改进考核供应商商目的不是是为惩罚对对方，而是是为提高对对方考核供应商商必须以数数据和事实实说话考核供应商商必须让对对方找到问问题和持续续改进考核供应商商必须让对对方受到威威慑，增加加责任感2）如何从采采购管理向向供应商过过程管理转转变发现问题现场调查分析原因帮助提高3）如何整合合供应商资资源，降低低非价格因因素成本降低采购成成本是目标标而不仅是是降低采购购价格降低非非价格格因素素成本本是实实行双双赢的的途径径降低非非价格格因素素成本本是整整合供供应商商资源源的核核心价格不不是衡衡量采采购业业绩的的唯一一因素素采购成成本=价格+非价格格因素素成本本-4）如何何由单单纯供供货向向双赢赢供应应链合合作伙伙伴关关系转转化利用技技术、、品牌牌业务外外包与与虚拟拟经营营5）如何何由注注重自自身成成本向向降低低供应应链成成本转转变减低运运输成成本降低库库存成成本降低检检验成成本降低包包装成成本6）如何何减少少供应应链中中的不不增值值因素素，实实现供供应链链无缝缝隙对对接改变订订订货货方式式改变供供货方方式改变包包装方方法改变检检验方方法7）主装装企业业如何何整合合供应应商物物流资资源，，降低低供应应商物物流成成本减少供供货批批量提供流流通加加工实现物物流外外包8）如何何正确确认识识双赢赢含义义，利利用谈谈判筹筹谋品牌效效应技术支支持市场竞竞争与与发展展前进进9）如何何从为为库存存采购购到为为订单单采购购转变变10）如何何由看看报价价转变变为看看供应应商价价格构构成和和降价价潜力力••••••••••••••以前•••••以后供应商商管理理只是是一个个口号号没有清清晰的的战略略供应商商数量量多，，关系系松散散不相关关的活活动不满意意的结结果供应商商关系系管理理是：：系统的的、全全面的的、目目标导导向的的理解执行结果供应商商相对对集中中紧密合合作、、共同同责任任有效管管理各各项相相关活活动满意而而可衡衡量的的结果果一般的的行业业水平平竞争优优势的的来源源五、供供应商商整合合1、需求求整合合2、系统统供货货3、代理理采购购4、长期期框架架协议议（一））供应应商数数量整整合$$$$供应商商生产线线8+wksleadtime库存生生产物流运运输=4wks货物仓仓库公司生产线线成品仓仓库来料原材料料没有双双方的的共同同合作作，公公司及及供应应商必必须为为缓冲需需求的的变化化+较长的的生产产周期期而背背负库库存Month1Month2Month3Month4Month5MRP冻结期(如果库存不够，那么必须等待到冷冻期后安排额外需求，或者，采购员要求供应商更改送货)工厂的反应供应商所见到的MRP的反应需求改变需求改变需求改变需求改变需求改变需求改变客户需求的变化需求变动需求变动+生产周期的影响客户的的需要要（三））减少少供应应链中中不增增殖的的活动动——JIT与VMI的实施施在供应应链中中用信信息代代替库库存1）共同的的合作包包括信息息共享和和库存的的共同管管理原材料供应商制造中心心仓储/商店客户分销中心Wal-Mart提供支持持&能力，能能力信息息流ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW需求可见见性&库存信息息流生产能力力交货周期期制造瓶颈颈包装&物流产品，订订单，服服务需求季节节性/需求推广广真实需求求的影响…一种方式式不会适适宜于所所有供应应商2）与供应应商共同同合作，，决定减减少库存存成本的的最佳方方法...1.供应商库存生产产MAKETOSTOCK公司为平平衡供应应链中不不稳定因因素而承担所有有责任及及成本库存生产产，供应应商承担担部分库库存MAKETOSTOCK供应商库库存CALL-OFF供应商在在自己的的仓库或或租赁的的仓库维维护库存存供应商管管理库存存SMI供应商在在最高及及最低库库存需求求中平衡衡库存…可以是供供应商或或公司拥拥有库存存JUST-IN-TIME供应商靠靠近公司司，供应应商与公公司同步步生产本地第三方物流公司仓库4.供应商6.供应商公司寄售CONSIGNMENT供应商在在本地第第三方物物流公司司维护库库存供应商公司公司公司5.供应商缓冲库存公司3.供应商缓冲库存2.供应商缓冲库存公司MAXMIN3）新时期期采购/配送——供应商管管理库存存Vendor-ManagedInventory（VMI）供应商义务与利益客户权利与利益供应商的义务供应商的利益客户权利和义务客户利益确定合理库存量，仓储地方挨近客戶减少运输次数和费用关注客户需求，有效控制库存和自身生产计划获得长期合作机会、良好的付款条件提供需求预测设计工位器具监督到货时间、数量和质量提供MRP处理退货、换货及补货事宜提供较短的付款条件承担部分费用增加配套额度规避库存与资金占用风险降低物流成本交货期与质量得到保证提高对需求变化的快速反应能力标准包裝／供应商参与设计增加交貨次數／減少交貨数量流通加工与分拣JIT配送供应商管管理库存存（VMI）的双赢赢的表现现供货方式适用情况对主装企业利益的影响对供应商利益影响定时、定量供货远距供货库存风险大批量大、成本低适时供货（JIT）近距供货库存低、适应性强运输成本高寄售库存(VMI)远距供货资金占用少，占用仓库空间大降低运输成本、合作关系紧密体外循环远距供货资金占用少，占用仓库空间少降低运输成本、合作关系紧密直送工位体大、笨重、易碎物料资金占用少，占用仓库空间少，质量风险大运输成本高、质量要求高系统供货相关性强的物料采购业务效率高，便于供应商管理降低运输成本、增加销售收入采用标准工位器具供货定型、常用、量大的物料便于计数、减少重复劳动、提高效率降低包装成本、提高服务水平免检供货质量优秀的供应商缩短供货周期产品质量、检测要求高不同供货货方式对对买卖双双方利益益的影响响第四部分分采采购订单单跟催与与确保供供货2、采购订货货方式订单订货货VMI计划订货货ERP系统需求求拉动MILK-RUN方式LCL拼箱业务务搜集信息息询价比价，议议价评估要样决定请购订购协调，沟沟通催交验收付款。1、采购的的一般流流程一、物料料请购、、采购程程序进货量（（生产量量）=需求量+安全库存存-现有库存存-已订未到到量安全库存存=紧急订货货所需时时间内的的需求量量月份需求预测安全库存现有库存在途量采购量实际需求11000套20040020060060021000套200600200400100031200套20020020041000套200200如何通过过合理确确定采购购批量将将库存控控制在最最低水平平？二、如何何制定采采购计划划1、采购数数量确定定月采购数数量确定定远期采购购批量与与预测库库存、需需求预测测1）（M+N）月采购购量=（M+N）月需求求预测+标准库存存量-（M+N-1）月预测测库存2）（M+N-1）月预测测库存=（M+N-2）月实际际库存+（M+N-1）月采购购计划量量-（M+N-1）月需求求预测。。3）M月预测库库存=（M-1）月实际库库存+M月采购计划划量-M月需求预测测。式中：M：——计划制定月月N：——采购周期标准库存：：实际库存量量：计划制制订月的上上月31日的实际库库存。需求预测：：按销售部部下达的最最新计划，，每月更新新。需提供的相相关的文件件资料：A、采购周期期表B、销售计划划C、标准库存存D、31日库存紧急订单供货商脱期期超出预算的的损耗产品设计临临时改变库存记录不不正确资金流转问问题人为疏忽特发事件（1）物料短缺缺八大原因因2、物料跟催催规范图样和和采购文件件的要求。。选择合格的的供应商。。品质保证协协议验证方法协协议解决争端协协议进货验证控控制采购记录。。（2）确保供应应商准时交交货的七个个关键：（3）如何预防防供应商延延期交货1）在下单后后，定期打打电话去厂厂商询问生生产进度；；2）找时间去去访问供应应商，了解解生产进度度的状况；；（就是所所谓的进度度控制）3）了解过程程中，如有有发现供应应商说跟做做的方式有有很大的出出入时，尽尽快向对方方的负责人人及高层管管理员报告告，及投诉诉；4）要不断地地在电话中中提醒厂商商的交期责责任，要让让对方保证证产品生产产决不为人人为因素而而造成交货货期的不准准时；5）随时准备备好后备的的供应商（4）供应商准准时交期管管理十种方方法计划审核法生产会议逼迫法实绩管理法盯人逼迫法分批采购法量购批入法责任赔偿法进度表监控法预警法:3~5日管理,出货提示法法异状报告法第五部分工厂内部物物流供应链链优化一、如何推推进二十一一世纪的最最新生产方方式——批量客户化化生产批量客户化化生产的内内涵销售部门如如何承担起起引导客户户的责任，，为客户有有利于企业业降低成本本的解决方方案设计部门如如何进行价价值工程分分析和推进进标准化，，降低成本本设计开始始PMC如何整合客客户需求和和产能资源源，提高生生产效率，，降低生产产成本二、如何搞搞好产销协协调与订单单处理1、构建生产产与销售组组织及部门门之间协调调机制的五五大举措高阶主管扮扮演着仲裁裁与决策之之角色，使使产销配合合密切。产销计划与与出货计划划由PMC与销售两部部门共同拟拟定并遵行行。规定紧急订订单、特殊殊规格的接接受范围，，使产销配配合更顺利利。PMC应充分预计计产能和物物料供应变变化的可能能性，并及及时与销售售部门沟通通。销售部门应应深度了解解客户需求求计划变化化的可能性性，并及时时与PMC沟通。2、有效的产产销链接方方式（1）销售计划划、生产计计划、出货货计划如何何协调一致致销售计划变变动幅度的的控制产能分析定定量化品质水平分分析定量化化设备故障率率分析及修修复周期定定量化瓶颈物料采采购周期标标准化库存水平标标准化最小批量标标准化会议宗旨：：产销沟通通协调、促促进生产活活动之顺利利进行，达达到产销销配合之交交货目的。。资料准备：报告内容：（2）定期产销协协调会议制度度上一周产量报报告。产量差异原因因及分析报告告。下一周生产预预定活动状况况及协调事宜宜。业务动态报告告及协调事宜宜。协调总决议案案之报告。1、如何确定紧紧急订单接受受范围（1）产能三、紧急订单单的处理如何根据销售售计划进行有有效产能定量量化分析计划标准工时工作时间目标设备良好率物料在线合格率切换有效产能100080%90%100%1次(100%)

100080%90%99%2次(95%)

100080%90%98%3次(90%)

（2）设备完好率率（3）采购周期与与瓶颈（4）作业人员2、不可处理紧紧急订单应对对技巧产能无法达到到物料采购周期期不够特殊技术要求求技巧：引导客客户推迟交货货或分批交货货3、可处理紧急急订单应对技技巧检讨避免组织织不协调造成成的紧急订单单确立“期间内内生产计划不不变更”之插插单原则。预留3％～5％的产能以应应付急需。利用半成品、、成品修改。。利用加班支援援等内部协调调方式处理。。利用外包、调调货等外部资资源。采用分批交货货、产品修改改等客户协调调方式。四、如何解决决交期延误的的问题预测不准，生生产计划变动动频繁物料质量不稳稳定设备故障产品不合格BOM更改频繁过多切换，产产能未得到最最好利用产品品种过多多，缺乏标准准化质量缺乏标准准，验收工作作不顺利部分产品缺货货库存数据不准准确1、目前企业交交期延误与部部门协调不良良所暴露的十十大问题2、消除交期延延误的六大措措施加强信息沟通通引导客户预警产能瓶颈颈建立库存，跟跟踪到货与配配套情况强化质量管理理预备外部资源源五、如何构建建高效的物流流供应链运作作体系——三个一体化管管理（1）应对多变的的市场需求迫迫切需要企业业生产物流管管理一体化（2）传统生产计计划与物料控控制三大问题题物流一体化的的目标：系统统优化、信息息共享、降低低成本、快速速反应主生产计划与与作业计划分分离，主生产产计划对生产产作业控制不不力。仓库库存与车车间库存控制制分离，物料料部门对生产产现场物料控控制不力。仓储物料管理理与生产现场场物料管理分分离，仓储部部门与生产部部门物料交接接效率低，仓仓储部门服务务水平低，生生产现场物料料控制不力。。（一）传统生生产计划与物物料控制方式式存在的弊病病（二）三个一体化管管理所谓主生产计计划与生产作作业计划管理理一体化就是是将车间生产产作业计划制制定职权归PMC。生产作业计计划员归属PMC管理，但工作作地点不变。。即生产