企业战略管理培训教材 一一

企业战略管理王国anggs@2011-12-081企业战略管理（4）：公司层战略一、公司层战略的发展二、公司层的整合战略三、公司层的多元战略2一、公司层战略的发展公司层战略概念：通过选取和管理一组不同的业务以赢得在不同产品市场上的竞争优势的一整套相互协调的行动（战略）。3公司层面战略的发展历程4公司层战略的发展历程5

水平整合收购或兼并产业竞争对手的过程

垂直整合向后扩张进入生产本企业投入品的产业阶段或向前扩张进入分销企业产品的产业阶段

战略外包由一家独立的实体承担某一业务中的某些价值创造活动二、公司整合战略6水平整合的好处通过水平整合提高利润和赢利能力:改善成本结构提高产品差异化复制商业模式减少产业对抗增加讨价还价的力量

7水平整合的缺点许多证据表明，大多数兼并和收购没有创造价值，相反却破坏了价值。水平整合的实施很困难融合不同的企业文化敌意收购时被收购企业的高级管理层离职管理层往往高估合并利益而低估其中问题当出现以下情况时，合并可能被迫终止合并的结果导致出现一家主导性的企业产业合并程度太高未来滥用市场权力的可能8通过垂直整合进入新的产业后向垂直整合企业将业务扩展到生产本企业投入品的产业阶段前向垂直整合企业将业务扩展到使用、分销和销售其产品的产业阶段完全整合企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出或者能够通过自己的营运处理所有的产出锥形整合企业除了从企业自有的供应商那里购买以外，还从独立供应商那里购买，或者除了通过企业自有的销售部门以外，还通过独立的销售商处理其产出9从原材料料到消费费者的价价值链10个人电脑脑产业从从原材料料到消费费者的价价值链11完全整合合和锥形形整合12通过垂直直整合提提高赢利利能力促进对增增强效率率的专用资产产投资改善企业业的成本本结构开发出差差异化的的产品加强或保保护产品品的品质质通过前向向整合和和后向整整合加强强差异化化优势改善作业业调度在组织方方面更快快速、更更节约企业可以以更好地地对需求求改变作作出反应应13垂直整合合的缺点点成本水平平上升企业自有有的供应应商的成成本水平平高于外外部独立立供应商商解决内部部衔接问问题时导导致官僚僚主义技术快速速变革可能导致致企业受受到过时时的或低低效率技技术的束束缚阻碍企业业转向新新的、能能够强化化商业模模式的技技术需求预测测问题14垂直整合合的替代代选择：：合作关关系短期合约约与竞标标可能产生生企业对对供应商商缺乏承承诺的印印象长期合约约创造出一一种长期期稳定的的关系作为垂直直整合的的替代选选择战略联盟盟：两家或更更多家企企业间建建立的共共同开发发产品、、共同受受益的长长期协议议。15战略外包包企业选择择专注于于较少的的价值创创活动以加强其其商业模模式虚拟企业业实行高度度战略性性外包的的企业将企业价价值链活活动中的的某几项项或一些些企业职职能交给给一家技技能和知知识专注注于某一一活动的的独立的的专业企企业。16主要价值值创造职职能的战战略外包包17外包的利利益改善成本本结构专业化公公司的成成本低于于企业内内部活动动成本强化差异异化专业化公公司的业业务品质质高于企企业内部部品质企业将专专注于核核心业务务18公司层多多元化：企业进进入一个个或更多多新产业业（与原原有的经经营范围围不同））以发挥挥其现有有的独特特竞争力力和优势势的决策策。三、公司司多元战战略多元化的的类型:相关多元元化不相关多多元化实施相关关多元化化战略的的方法:内部创业业收购合资公司司19超越单一一产业的的扩张但是企业业的生存存可能受受到所在在产业赢赢利能力力的左右右:如果产业业成熟并并且走向向衰退，，企业可可能陷入入危险可能丧失失将独特特竞争力力转移到到新产业业中的机机会可能满足足于获得得的成就就而不再再持续学学习在单一产产业中经经营有利利于企业业：集中资源源发挥所长长为了保持持企业的的持续能能力，必必须在新新市场和和产业中中找出新新的能够够利用独独特竞争争力方法法。20多元化的的类型相关多元元化进入与企企业当前前产业价价值链活活动有联联系的产产业。不相关多多元化进入与企企业当前前所在的的产业中中的任何何一个价价值链活活动都没没有明显显联系的的产业。。21不同层次次的多元元化低层次单一业务务的多元元化战略略当企业95%的的销售收收入都来来自于某某一核心心业务时时所使用用的公司司战略主导业务务多元化化战略当企业70%--95%的销销售收入入都来自自某一单单一业务务时的情情况22多元化层层次中层次多多元化相关约束束性多元元化战略略低于70%的收入来来自于主主导业务务公司业务务间的直直接联系系相关联系系型的多多元化战战略低于70%的收入来来自于主主导业务务多元化企企业的各各业务之之间仅仅仅存在较较少联系系时(与相关约约束性相相比),集中于各各业务间间知识和和核心竞竞争力的的传递23多元化层层次高层次多多元化战战略:非相关型型低于70%的收入来来自于主主导业务务业务之间间无联系系24多元化的的层次及及类型25多元化的的原因多元化的的原因包包括价值创造造经营层面面相关性性:业务间共共享行为公司层面面相关性性:传递公司司核心竞争争力价值不确确定价值降低低26价值创造的多多元化战略:经营层面和公公司层面的相相关性27在现有的业务务间转移竞争争力运用竞争力创创建新的业务务通过分享资源源实现范围经经济利用产品捆绑绑利用多元化在在一个或多个个产业中控制制竞争发挥基本的组组织竞争力，，提高所有业业务单位的绩绩效多元化企业创创造价值的途途径:当企业出现自自由现金流之之后，管理者者往往会考虑虑实行多元化化–自由现金流是是超过对现有有业务进行再再投资部分所所剩余的现金金。多元化的原因因28竞争力的的转移所转移竞争力力必须围绕建建立竞争优势势的重要活动动倾向于收购与与现有活动相相关的业务，，因为这些业业务活动在一一个或更多的的价值链职能能上存在共同同点产业间竞争力力的转移：将将在某一产业业中建立的竞竞争优势转移移到本企业在在另一产业中中竞争的业务务部门29菲利普莫瑞斯斯公司竞争力力的转移30巧用竞争力和和转移竞争力力的区别是于于前者意味着着创建全新的的业务需要运用不同同的管理流程程往往用研发优优势在多个领领域中创造新新的业务机会会巧用竞争力：：将在某一产业业中发展起来来的竞争力运运用到另一个个产业中新创创建的业务单单位中。巧用竞争争力31当不同产业的的两个或多个个业务单位共共享制造设施施、分销渠道道、广告宣传传以及研发成成本时，它们们可能实现范范围经济:跨业务共享资资源的企业所所投入的资金金按比例来说说要少于不能能共享的企业业资源分享能够够带来范围经经济在不同产业中中的一个或更更多个业务单单位间分享资资源和能力以以实现范围经经济只有当企业现现有的一个或或多个价值创创造职能的活活动与新活动动之间存在重重大共性的时时候，才有可可能达到范围围经济的多元元化。分享资源源32宝洁公司的资资源分享33顾客可以减少少供应商数量量，更方便，，成本更低增加订单的金金额，为顾客客提供更高的的承诺和更强强的讨价还价价力量通过产品捆绑绑扩大产品线线，从而满足足顾客对多项项相关产品的的需求产品捆绑绑34多点竞争是指指企业间在不不同的产业中中竞争企业可以向对对手发出信号号，在一个产产业中挑起竞竞争将会导致致企业向挑战战者本身所在在的产业进行行报复攻击通过信号实现现共同的克制制可以控制竞竞争，保持更更高的产业利利润通过多元化进进入一个产业业以达到牵制制已经进入其其所在产业，，或者有进入入其所在产业业潜在可能的的竞争对手的的目的控制竞竞争35这些能力可以以帮助多元化化企业中所有有的务单位实实现更高的绩绩效:创业能力–鼓励冒险，同同时限制风险险组织设计–建立激励和协协调员工行为为的组织结构构、文化和控控制系统卓越的战略能能力–有效管理业务务单位的管理理者、帮助他他们思考战略略问题基本组织竞争争力，指的是是超越个别职职能或业务的的、企业高层层经理和职能能专家的技能能。这样的管理技技能往往并不不存在，它们们是稀缺的、、难以发展和和实施的发挥基本本的组织竞争争力36多元缺陷和局局限性产业或企业的的具体情况发发生改变这一战略未来来成功的机会会很难判断在必要时要像像收购业务部部门一样剥离离业务部门错误的多元化化理由管理者必须对对如何进入新新产业、如何何创造价值拥拥有清楚的愿愿景激烈的多元化化会降低而不不是提高企业业的赢利能力力多元化的官僚僚主义成本官僚主义成本本是企业所涉涉足的业务种种类的函数官僚主义成本本还取决于业业务单位间的的协作要求对多元化不利利的因素:37企业多元化的的战略选择相关多元化的的条件企业的竞争力力可以跨产业业应用企业控制官僚僚主义成本的的能力很强不相关多元化化职能竞争力很很难跨产业应应用企业具备很好好的组织设计计技能以建立立独特竞争力力公司层战略的的网络结构可以同时实行行相关多元化化和不相关多多元化企业可以同时时实行所有的的战略选择以以提高长期的的赢利能力战略选择取决决于每种战略略的成本与收收益的对比:38索尼的公司层层战略网络结结构39破坏价值的多多元化通过多元化分分散风险股东可以通过过分散投资轻轻易消除持有有个股的风险险，并且成本本更低本来可以以股股利的形式返返还给股东的的利润被不恰恰当地使用研究表明公司司多元化并不不能有效地分分散风险通过多元化实实现更大的增增长增长本身并不不是创造价值值不同产业的商商业周期很难难预料根据大量的学学术研究表明明：激烈的多元化化往往破坏了了、而不是改改善了企业的的赢利能力40实施多元业务务模式的进入入战略内部创业企业在现在的的产业已经形形成了一组有有价值的竞争争力巧用或组合竞竞争力进入新新的业务模式式收购企业缺少在某某一领域中竞竞争的重要竞竞争力企业能够按合合理的价格收收购一家已有有的拥有这些些竞争力的企企业建立合资企业业企业可以与另另一家拥有互互补技能的企企业合作提高高成功的可能能性如果建立新企企业的风险和和成本高于企企业的意愿，，则合资企业业是较好的选选择根据企业的竞竞争力和能力力采取不同的的进入战略:41内部创业业的缺陷市场进入的规规模大规模进入在在初期比小规规模进入代价价更高，但长长期来看回报报更高商业化不要被技术突突破所迷惑而而忽视了市场场的需求和机机会实施不力未能准确预测测现金流缺乏