人力资源目标与绩效管理实务

人力资源目标与绩效管理实务

1本次课程目标澄清对绩效管理的认知及相关观念的;了解绩效指标的分解与确定;学习绩效面谈的基本技巧;了解绩效沟通与辅导。2课前调查状况3贵公司员工对绩效考核的认知对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制激励员工的手段和方法不多有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务员工取得良好业绩绩效的及时性绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行对能力有问题的员工的及时处理和如何处理某些岗位建议要有“末位淘汰制”4可能存在的问题对绩效管理的认知指标的量化与分解薪酬制度的公平性绩效管理制度本身如何应用考核结果人情关与面子思想5Part1为什么需要绩效管理员工绩效不彰的原因什么是绩效管理绩效管理的精神与难点6问题讨论1请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？7必须澄清的三个概念绩效考核绩效管理绩效发展8为什么需要绩效管理效率质量速度改善发展公平外部内部个人平衡9员工绩效不彰彰的主要成因因竞争力下滑人才流失企业文化不健康对人的不尊重官大学问大急功近利绩效制度不良/欠缺黑箱作业做表面文章与奖惩脱节团队运作不良本位主义缺乏互信缺乏横向沟通机制管理质量欠佳欠缺领导力任务/目标不明确缺乏双向沟通忽视员工培训与发展10绩效管理的定定义绩效管理是一一种过程，组组织用以衡量量和评鉴员工工某一时段的的工作表现，，并且协助员员工成长，其其结果可作为为薪资、职务务调整的依据据，提供员工工工作的回馈馈，决定培训训需求，用以以改进与生涯涯规划，以及及协助主管了了解部属以改改进其工作表表现等。绩效管理是一一个策略性及及整合性措施施，通过发展展个别员工及及团队的能力力，改善人群群的工作绩效效，来促成组组织的成功。。11绩效管理的目目的行政性目的：：作为留人奖励励与升迁的参参考提供员工客观观有效信息，，让员工了解解主管对其工工作表现的评评价与肯定。。提供相关人事事决策。协助留住人才才与解聘员工工的参考。12绩效管理的目目的发展性目的：：作为个人发展展回馈与组织织关系的指针针提供回馈给员员工，作为沟沟通的工具，，并以该回馈馈作为改进绩绩效的依据与与参考帮助员工对组组织产生认同同感。强化主管与部部属间的关系系。藉员工对绩效效评估的知觉觉，激励与支支持员工。提供组织进行行人与组织面面的问题诊断断。13自信与主动承诺感/责任感自我成长工作满足感绩效管理对员员工的助益知道并了解被被期待的角色色与职责为何何了解对部门与与组织整体运运作的重要性性了解教育培训训是为了提升升能力与未来来发展知道奖励与晋晋升是以绩效效成果为衡量量标准14绩效管理对主主管的助益指引部属努力力的方向有计划的培训训部属激励部属的工工作潜能客观公平的绩绩效评估提升部属绩效效接班人计划/生涯发展提升部门绩效效奖励调薪依据据15有效的绩效管管理体系它使员工知道道应该做什么么；它使员工知道道如何将工作作做的更好；；它使员工具有有参与意识；；它有助于克服服完成目标的的障碍和提高高绩效水平；；它具有公平合合理的绩效评评价标准；它与激励机制制相统一，鼓鼓励先进。16主管在绩效管管理上的责任任根据公司战略略、经营目标标和部门计划划与员工一起起确定绩效目目标，并签定定绩效表格；；通过收集员工工绩效信息、、双向沟通以以及行为纠偏偏、实施培训训开发计划等等途径，确保保员工绩效目目标的完成；；按时、客观、、公正地对员员工绩效进行行评价，并与与员工进行沟沟通；根据考评结果果，提出对员员工的奖惩和和使用建议。。17人力资源部的的责任制定员工绩效效管理的相关关制度，并负负责组织实施施；提供与绩效管管理相关的参参考资料、表表格，开展培培训与咨询；；确保绩效管理理符合法律要要求；处理员工在绩绩效考评方面面的申诉；将绩效考评的的结果运用到到人力资源管管理的各个环环节中去。18员工的责任与主管经理共共同制定、调调整个人绩效效目标及培训训开发计划。。执行绩效协议议与开发计划划，及时反馈馈与主管沟通通，按月（或或季）提交绩绩效目标完成成情况。积极、努力、、创造性地开开展工作，保保证绩效目标标按期、高质质地完成。加强自我学习习与培训，不不断提升能力力和改善工作作态度。19绩效管理的主主要精神注重事前的规规划注重过程中的的定期与不定定期检查与跟跟踪同时注重员工工的特质与工工作的结果注重员工的发发展结合绩效与薪薪酬注重双向沟通通20绩效管理共同同的难点公平与效率的的双刃剑企业文化管理理念观念渗透制度化量化指标评价因素的平平衡21一个普遍的共共同问题员工方面不知道绩效考考核的真正价价值在哪里对其主管的公公平性存疑不愿意被批评评主管方面对整体绩效管管理的精神及及其制度缺乏乏正确认识对所属员工实实际工作状况况缺乏了解，，平日又疏于于沟通欠缺基本人员员管理技巧，，不知如何给给予员工反馈馈视绩效考核为为『头痛时间间』，更怕与与员工正面冲冲突。22Part2绩效管理制度度的发展绩效管理作业系统绩效管理的流流程23绩效评估制度度的演变目标重点对象过程主管员工结果奖惩过去表现人单向、主观判决、评断被动、反抗单一程序之完完成改进绩效未来表现事双向、客观咨询、辅导主动、合作人才培训之依依据传统方式目标导向方式24国外绩效管理理制度的演进进在八十年代之之前，所谈的的仅仅是『绩绩效考核』八十年代初期期开始强调『依依绩效付薪』』(PFP)重点仍在如何何打考绩、如如何分配比例例结果是大部分分员工考绩都都在中上等，，而质量与生生产力未见相相对提升主管与员工对对绩效管理制制度普遍不满满八十年代后期期全面质量管理理(TQM)、组织再造造(BPR)等管理改进进方案盛行重心逐渐放在在如何落实绩绩效管理制度度以提升员工工积极性与生生产力九十年代以来来，绩效管理理已逐渐与企企业人力资源源管理体系全全面接轨，走走向策略管理理层面。25绩效管理系统统组织愿景核心价值观主要绩效指标标经营策略年度经营目标标个人目标/行动计划绩效追踪/指导回馈绩效提升/发展计划不定期绩效评评估/定期评估组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系统培训计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利/薪资调整持续评估26绩效管理绩效管管理相相关作作业目标订订定职务界界定绩效评评估管理制制度绩效提提升回馈指指导绩效激激励27绩效管管理的过程程期待结结果期待行行为行动计计划评估面面谈绩效提提升绩效奖奖励回馈指指导激励指指正记录绩绩效目标设设定（期初初））绩效评评估（期末末））绩效追追踪（期中中））28绩效管管理流流程制定绩效计计划（年初初）根据:工作描描述职责重重点:接下来来6-12个月的的业务务重点点--KPI课/部门目目标目标设设定:SMART原则需经双方讨讨论且同意意定期考核（年度中））主管:授权咨询辅导评鉴面谈准准备（评估面谈谈前）个人准备:了解如何填填写评估表表(员工先完成成自我评估部部份)准备相关议议题在评鉴鉴会议中讨讨论主管准备:员工的自我我评估咨询上一层层主管的建建议行政:规划预约时间/会议室,不受干扰扰评鉴面谈讨论（评估中））双方同意的的结果（未来改善善及发展计计划）风格:开放诚实过去为本展望未来专注在:实际的事实实/达成的证据据沟通/相互的了解解如何改进未来发展主要的同意意结果:评量&评比回馈给个人人个人改善计计划培训&发展计划跟踪:个人&主管签字人力资源存档跟踪改进效效果个人:执行适当提出考考量点和问问题29Part3目标管理基基本知识关键绩效指指标KPI如何设定绩绩效目标30问题讨论2贵公司正在在实施目标标管理，恳恳请您针对对本部门实实施过程中中出现的问问题进行说说明。31打保龄球的的乐趣？？32目标管理的的定义目标管理是是应用行为为科学的原原理,根根据公司总总目标,主主管与部部属共同会会商该部属属责任范围围,订定定该部属于于一定期间间内应完成成的目标与与评量标准准,以达达到激发部部属潜力之之目的。每个人有自自己的特定定工作目标标后,便便可自行负负责计划、、执行、控控制、评量量自己的目目标。33目标管理的的优点业绩的提高高成本降低提高工作效效率个人能力的的提升向心力的提提高促进有效沟沟通有利于团队队建设有效的工作作管理工具具34目标设定方方式高阶主管中阶主主管管基层层主主管管指挥式管理尊重式管管理参与式管理理一般般员员工工35目标设定过过程企业愿景/使命(长期目标)主要的成果果(年度目标)支持目标主管与部属属协议目标标定期追踪进进度绩效评估自设目标共同目标咨询/协助修改目标组织部门个人36目标的种类类-1业务目标根据员工所所在岗位的的职务、职职责而设定定的目标。。能力目标明确各员工工所需的能能力要求，，以培养这这些能力为为目的而设设定的目标标。37目标的种类类-2定量目标这类指标旨旨在表示数数字、百分分比、比重重或金额。。这类指标可可用于评价价财政效果果、销售额额、市场份份额、差错错率、工作作时限等内内容。定性指标定性指标是是在绩效评评价时根据据经验与判判断对员工工绩效进行行评论的指指标。这种评价既既可以是客客户的感受受，也可以以是评价者者的感性认认识。38衡量目标的的四大要素素数量质量时间成本39两个重重要的的概念念KRA:KeyResultArea,关键成成果领领域-是指岗岗位职职责说说明书书中所所定义义的主主要职职责，，-也是对对公司司经营营最有有价值值的部部份。。KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业业绩指指标-是从KRA中提取取出的的主要要工作作目标标。-目标达达成情情况的的衡量量手段段。-也也是公公司用用以衡衡量员员工绩绩效的的重要要指标标。40KRA与KPI的关关系总目标标部门目目标个人目目标KPI关键成成果领领域KRA工作职责41KPI的功功能根据组组织的的发展展规划划/目目标计计划来来确定定部门门/个个人的的业绩绩指标标监测与与绩效效目标标有关关的运运作过过程及时发发现潜潜在的的问题题，发发现需需要改改进的的领域域，并并反馈馈给相相应部部门/个人人。KPI输出出是绩绩效评评价的的基础础和依依据。。42明晰的的KPI体体系的的作用用把个人人和部部门的的目标标与公公司整整体的的目标标联系系起来来；对于管管理者者而言言，阶阶段性性地对对部门门/个个人的的KPI输输出进进行评评价和和控制制，可可引导导正确确的目目标发发展；；集中测测量公公司所所需要要的行行为；；定量和和定性性地对对直接接创造造利润润和间间接创创造利利润的的贡献献作出出评估估。43KPI的特特点KPI的特特点：：来自于于对公公司战战略目目标的的分解解关键绩绩效指指标是是对绩绩效构构成中中可控控部分分的衡衡量KPI是对对重点点经营营活动动的衡衡量，，而不不是对对所有有操作作过程程的反反映KPI是组组织上上下认认同的的44一些常常用的的KPI指指标样样本45KPI示例例－财财务类类KPI46KPI示例例－客客户类类KPI47KPI示例例－内内部营营运类类KPI48KPI示例例－学学习成成长类类KPI49问题讨讨论3如何有有效设设定绩绩效目目标（（KPI））呢？？50目标设设定依依据组织/部门年年度目目标个人职职位说说明书书未完成成的目目标特定问问题的的改善善跨部门门与部部门内内的项项目个人发发展意意愿51目标设设定的的来源源公司战战略规规划顾客意意见——越越来来越重重要主管目目标同事的的意见见员工意意见市场/同同行行/竞竞争对对手52目标设设定的的SMART原原则S(Specific)具体明明确的的M(Measurable)结果可可衡量量的(Motivating)具具有有激励励作用用A(Achievable)双双方同同意的，，可达成的的R(Relevant)现现实实的与主要工工作职责责相关的的T(Time-Based)有时间限限制的53简单的目目标设定定公式动词明确的业业务KPI目标值/数量时间（期期限）权重获得增加降低提高缩短开发...销售收入入顾客满意意度顾客抱怨怨度生产质量量作业流程程新顾客/新技能能...RMB1亿从目前8%到到4%...截止2季季度末截止12月末...30%20%15%...例如：54目标的设设定练习习请根据自自己的工工作内容容自己写写出3个个目标，，并与小小组内其其他伙伴伴讨论。。时间：3－5分分钟55XXX公公司目标标管理卡卡56与绩效目目标相关关的表格格HRD年年度绩效效计划目标设定定工作表表57个人行动动计划表表这堂课,我学学到了什什么?我将如何何应用到到工作上上?我的立即即行动是是:58Part4绩效指标标KPI的分解解案例分享享：某公公司目标标管理分分解表59KPI指指标体系系建立流流程60KPI体体系的建建立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标61Step1分解企业业战略目目标，分分析并建建立各子子目标与与主要业业务流程程的联系系企业的总总体战略略目标在在通常情情况下均均可以分分解为几几项主要要的支持持性子目目标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作：：企业高层层确立公公司的总总体战略略目标（（可用鱼鱼骨图方方式）；；由企业（（中）高高层将战战略目标标分解为为主要的的支持性性子目标标（可用用鱼骨图图方式））将企业的的主要业业务流程程与支持持性子目目标之间间建立关关联。62战略目标标的分解解图IT支持

制造优势客户服务

技术创新

开发成本

产品效能

能力管理

产品方向

人员与文化

成本

收入

成长

资产利润与成长

市场领先

市场份额

目标市场占有率

产品覆盖率市场竞争力

市场形象营销网络

世界级领先企业

市场规模

63战略目标标分解示示例某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程64Step2确定各支支持性业业务流程程目标在确认对对各战略略子目标标的支持持性业务务流程后后，需要要进一步步确认各各业务流流程在支支持战略略子目标标达成的的前提下下流程本本身的总总目标，，并运用用九宫图图的方式式进一步步确认流流程总目目标在不不同维度度上的详详细分解解内容。。65确认流程程目标示示例66Step3确认各业业务流程程与各职职能部门门的联系系本环节通通过九宫宫图的方方式建立立流程与与工作职职能之间间的关联联，从而而在更微微观的部部门层面面建立流流程、职职能与指指标之间间的关联联，为企企业总体体战略目目标和部部门绩效效指标建建立联系系。67确认业务流流程与职能能部门联系系示例68Step4部门级KPI指标的的提取在本环节中中要将从通通过上述环环节建立起起来的流程程重点、部部门职责之之间的联系系中提取部部门级的KPI指标标。69部门级KPI指标提提取示例170KPI的抽抽取与分解解示例271部们级KPI分解到人力力资源部2-172Step5目标、流程程、职能、、职位目标标的统一根据部门KPI、业业务流程以以及确定的的各职位职职责，建立立企业目标标、流程、、职能与职职位的统一一。73KPI进一步步分解到职位位示例74某公司2001和2003年度整体体目标KPIs年度收入纯利润/每股盈余地区具竞争力的分销客户客户满意度新产品收入竞争能力

30%

>3%(纯利润)>3.5(预期每股盈余)

1-2家处于前列的绩优分销客户

80%以上

>10%

业绩优秀的员工流动率低于5%2003年KPI值

30%

>5%(纯利润)>5(预期每股盈余)

保持上年水平

92%以上

>30%

保持上年水平2001年KPI值展开到下页75采取什么办法法达到团队的的KPIs？？谁对这个方案案负责团队KPIs达达成因素素绩绩效效目标为了要达到这这个KPI,该做些什么?顾客满意度达达80％交货质量价格展开到下页76工作表A:达达到团队KPIs的促促成因素顾客满意度4.客户服务3.价格2.质量1.交货责任部门达成因素绩效目标95%,5days年度不良率<10%对主要竞争对对手有竞争优优势的价格原物料,制造,后勤研发,原物料料，制造财务,销售,研发，原物物料，,制造财务，客户服服务展开到下页77工作表B:制制造部门的的KPIs责任部门:制制造部4.5.20%3.质量20%2.生产时间40%1.产品发送150%100%0%绩效目标达成因素绩效水平标准准权重按库存生产48hr>95%接單生產5-day>95%台式电脑：:半成品4D,笔记本电脑：：:半成品4D,服务器:成品品4D成品直通率台式电脑:88.2％,笔记本电脑:91.4％78一个难点跨功能部门的的目标设定79处理跨功能责责任归属的流流程如果你KPI的达成须依别别部门或功能能的人的绩效效而定,可用以下流程程:1.提高到到功能或部门门最高主管2.确定其其它功能或部部门同意这共共同的KPI.3.同意这这共同KPI的加权数4.找相关关人员组跨功功能团队,并并有一明确的的负责人5.建立沟沟通协调的协协议80目标责任部门/单位备注跨功能部门职职责距阵分解解图:高度责任任;:中度责任任;:低度责任81目标KPI：：责任部门/单单位客户满意度参与/执行度度品质价格...备注财务经理主导导跨功能部门职职责距阵分解解图（示例））:高度责任任;:中度责任任;:低度责任财务生产研发原物料资金HR/行政82上海某外资企企业目标管理分解解表从总经理的目目标如何分解解到教育培训训课公司总经理理目标人力资源部部目标教育培训课课目标83Part5绩效追踪与与面谈影片观摩：：可怕的绩效效评估如何进行绩绩效评估面面谈84绩效管理的过程期待结果期待行为行动计划评估面谈绩效提升绩效奖励回馈指导激励指正记录绩效目标设定（期初））绩效评估（期末））绩效追踪（期中））更多分享，，Vxin关注公众众号：管理理智识（glzs100）85绩效追踪与与面谈的流流程事前准备进行讨论获得共识期初目标设设定期中绩绩效追踪期末绩效面面谈86绩效追踪(期中)目标设定（期初））绩效评估（期末））绩效追踪（期中））回馈指导激励指正记录绩效87绩效追踪目目的主管须掌握握部属平时时表现，以以回馈指导员员工的绩效效鼓励良好的的表现指正不佳的的表现将绩效做成成记录88绩效追踪的的技巧回馈认同指导去除阻力强化团队互互动增加职责提供发展机机会必要的指正正记录绩效表表现实89绩效评估(期末)评估面谈绩效提升绩效奖励目标设定（期初））绩效评估（期末））绩效追踪（期中））90问题讨论4你的绩效评评估面谈经经验你认为什么么是绩效评评估面谈?你主持最糟糟糕的绩效效评估面谈谈经验为何何?你被面谈的的最糟糕经经验为何?91影片观摩：：绩效面谈谈小组讨论：：3分钟如果您是片片中的主管管，您会如如何应对？？从这一节短短片中你学学习到什么么？您将如何改改善过去面面谈中的需需要提升的的地方？每个小组将将选出1人人对每一节节短片发表表本小组看看法。时间间：2分钟钟92评估面谈的的目标对绩效表现现达成共识识界定员工表表现的优点点界定绩效需需改进重点点拟定绩效改改进的计划划拟定下阶段段工作目标标93评估时的偏偏误行为月晕效果近期效果集中趋势极端趋势偏见94避免绩效评评估偏误的的方法经常评估部部属的表现现熟悉所欲评评估的行为为与部属取得得工作内容容的共识协助员工让部属一同同参与如何何评估表现现的过程95绩效考核面面谈主管事事前准备工工作详阅公司绩绩效管理制制度相关规规定请员工事先先填写自我我评估表仔细检视与与员工在这这一“考核核期”所作作有关绩效效讨论的所所有重要资资料填妥绩效考考核相关表表格征询次高阶阶主管意见见安排并通知知员工面谈谈时间与地地点准备面谈时时的开场白白与面谈重重点计划考考核面面谈的的方式式与结结论确认面面谈不不受干干扰96绩效考考核面面谈进进行行讨论论/反反馈的的原则则以积极极、开开诚、、正向向态度度与员员工交交流清楚说说明面面谈目目的，，鼓励励员工工多发发表意意见给予的的反馈馈应依依双方方原先先同意意的绩绩效目目标为为准，，具体体地说说明工工作相相关的的结果果与行行为表表现考评的的重点点是：：-最最后后的结结果，，而非非努力力的程程度-事事情的的处理理过程程及由由此所所产生生的绩绩效，，而非非对个个人的的批判判多倾听听，不不要随随便打打岔维持融融洽气气氛，，避免免正面面冲突突以考评评过去去的绩绩效，，来激激发员员工未未来不不断自自我改改进的的意愿愿97双方达达成共共识说明并并强调调精神神厘清绩绩效的的衡量量方法法拟定绩绩效改改善计计划说明个个人发发展计计划评估者者在绩绩效评评估表表上签签字被评者者于次次日前前将员员工意意见栏栏填毕毕交由次次高级级主管管复评评将完成成之表表格正正本交交至人人力资资源部部评估者者与被被评者者各保保留一一份复复印件件98Part6处理绩绩效不不佳的的员工工99无法做做到合合理品品质/数量量标准准的员员工影响其其它员员工的的负面面态度度违反企企业行行为准准则或或工作作规则则基本上上不认认同公公司价价值体体系其它的的不当当行为为，如如:经经常常迟到到、早早退或或无故故旷职职等谁是绩绩效不不佳的的员工工?100时机是是很重重要的的:要要及早早指出出应改改进之之处，并及时时处理理应彻底底且客客观地地深入入了解解给予员员工适适当的的劝告告和改改进机机会整个处处理过过程，，要适适当地地加以以记录录在采取取纪律律行动动前，需事先先与高高阶管管理阶阶层和和人力力资源源部门门咨商商处理绩绩效欠欠佳员员工的的基本本原则则101直属主主管的的角色色和责责任早日找找出低低绩效效表现现者透过辅辅导/咨商商/改改正……帮助助员工工个人人改进进其绩绩效安排绩绩效考考核面面谈,将员员工考考等评评定为为“未达成成绩效效目标标”和上一一层主主管及及人力力资源源部门门共同同审视视这个个个案案和当事事人设设定未未来一一至三三个月月改善善计划划执行适适当的的改正正或解解雇行行动102次高级级主管管的角角色和和责任任复核其其所属属主管管所评评鉴绩绩效不不甚满满意员员工的的考绩绩资料料在整个个个案案处理理过程程中,给予予其所所属第第一线线主管管适当当的指指导与与支持持，以以确保保制度度执行行的公公正性性与公公平性性在采取较较为严厉厉的纪律律行动之之前和员员工当事事人面谈谈必要时与与更高阶阶主管沟沟通103人力资源源部门的的角色和和责任负责绩效效管理制制度与流流程的建建立、维维持及更更新提供各级级主管适适当的建建议或给给予咨商商辅导确保流程程按照既既定的指指导原则则适当地地执行协助处理理员工申申诉案件件104如何拟定定改善计计划简述主要要的问题题所在（（为什么么需要拟拟定改善善计划））找出明确确、可测量的的绩效目目标说明时限限(通常常在3个个月之内内)有双方同同意的改改善行动动清楚说明明下次检检视的时时间清楚说明明达不到到绩效目目标可可能的后后果双方签名名(主管和和当事人人)为了协助助当事人人达到目目标,主主管在必必要时将将提供所所需的协协助与支支持做好文件件记录,双方各各留一份份备查105该做的事事不管他们们的贡献献度如何何,用同同理心和和关心公公平地对对待所有有的员工工透过持续续进行的的绩效检检讨及咨咨商,早早日发发现绩效效不甚满满意的员员工及时处理理绩效不不佳员工工.必必要时,寻求高高层主管管或人资资部门的的建议和和协助着重在个人人产生的结结果及其对对运作或组组织的冲击击,而不是是针对当事事人是怎么么样的一个个人。应该给予员员工公平的的机会改进进–清楚界界定目标,合理的完完成日期,并提供必必要的协助助.在改善计划划下的员工工应给予密密切的辅导导和监督态度要客观观且坚定进入纪律行行动阶段时时,所有采采取的行动动都必须有有文件纪录录如果一直无无法达到可可接受的标标准,这个个员工应该该被解雇绩效不佳员员工的管理理106不该做的事事在找出和处处理绩效不不满意的员员工时,用用主观判断断代替事实实依据处理绩效不不佳者时敏敏感度不够够没有觉察到到保密的重重要性问题迟迟不不决–选择逃逃避来面对对绩效不佳佳的员工没有事先做做好适当的的准备采取行动时时没有事先先咨询高层层主管和人人力资源部部门绩效不佳员员工的管理理107Part7绩效沟通与与辅导108绩效沟通的的正确态度度尊重欣赏发自内心的的喝彩109绩效沟通原原则互相尊重，，互相信任任体谅他人的的困难欣赏别人的的长处尊重他人的的人格激励别人去去达到目标标正直、处事事客观110辅导是帮助助个人改善善绩效的一一种方法指出不足之之处,指指导其克服服困阻给予建设性性回馈教导新观念念和技巧帮助心智模模式/态度度的改变;在后续追踪踪行动上提提供协助何谓辅导？？其目的何何在?111员工辅导核核心技巧观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露(帮助建立信信任)当面质疑示范摘要重述并并建立共识识112员工辅导的的流程辅导前：*---建建立互信我们每天必必须做的最最重要的事事*观察和分析析辅导进行中中:*目标设设定*检视现实状状况*选择方案*未来的行动动计划*结束辅导后:*提供练练习或改正正的机会*再次检视并并给予回馈馈113员工辅导前前:建立立互信*---建建立互信我们每天必必须做的最最重要的事事;没有互信的的信任和尊尊重,工工作辅导将将只会被定定位是“上上级命令””技巧建立支持持融洽关关系运用同理理心称赞好的的表现表示了解解和肯定定必要时使使用自我我揭露观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范114员工辅导导前:观观察和和分析*---观观察和和分析深入了解解绩效表表现程度度,需改改进之处处,并分分析根本本原因步骤和技技巧了解员工工所采取取行动的的详细情情形正确的知知道什么么样的结结果发生生了清楚的知知道在什什么样的的情形下下才得到这样样的结果果观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露(帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范115员工辅导导中:GROW*Goal陈述述目标步骤或技技巧说明会谈谈目的让当事人人处在轻轻松的状状态建立双方方融洽气气氛观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范116员工辅导导中:GROW*Reality:检检视现况况步骤或技技巧让当事人人描述已已采取的的行动,所得到到的结果果,及影影响结果果的情境境陈述/澄澄清对结结果的期期待讨论遗漏漏点,找找出原因因取得共识识或处理理借口观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露

帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范117员工辅导导中:GROW*Options选选择方方案步骤或技技巧问当事讨论优缺点提出自己的建议讨论优缺点取得共识必要的话,示范如何做才能达到预期的表现观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露

(帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范118员工辅导导中:GROW*TheWayforward:foractions拟定定未来行行动计划划步骤或或技巧巧运用试探探技巧，，看当事事人了解解多少澄清当事事人的任任何隐忧忧鼓励当事事人采取取适当行行动