信息技术项目管理概论(一)

信息技术项目管理概论第一讲知识经济与项目管理一、为什么要学习项目管理二、什么是项目管理三、学习哪些内容四、课程教学计划一、为什么要学习项目管理1知识经济1）信息技术成为主导产业2）竞争是知识经济的特征之一企业——技术创新政府——管理创新项目管理是获得竞争优势的手段1）DOD、世界银行2）IBM、摩托罗拉、ABB、BECHTEL为什么要学习项目管理（续）3项目管理的发展1）国外应用领域学术研究项目经理职业2）国内70年代末期学术研究职业化趋势为什么要学习项目管理（续）4信息技术项目管理1）信息技术是知识经济的主导产业2）信息技术项目管理水平亟待提高Standish关于信息技术项目的研究报告：成功失败超出预算或期限95年16.2%31%($81b)52.8%98年26%28%($75b)46%3)ERP在中国的实施与发展二、什么是项目管理1项目的定义及其属性（1）项目：在特定条件下，为完成某一独特产品或服务所作的一次性努力。1）一次性：与运作不同2）一定的目标3）一定条件资源环境：政治经济、文化意识、规章标准工作范围成本进度客户满意程度4）成果的不确定性成功的标志5）组织的临时性6）管理基于过程和活动——生命周期启动识别需求计划解决方案实施执行项目收尾评价移交（2）项目分类行业：建筑、制造、电子、金融、服务等性质：研发、投资、产品、活动2项目管理（1）定义及其特征定义：在项目活动中运用专门的知识、工具、方法和技能，使项目能够实现或超过项目干系人的需求和愿望。特征：1）目的：实现或超过项目干系人的需求和愿望项目干系人：社会、政府、业主、用户、承包商需求和愿望：项目本身、共同的；干系人各自不同的；已经识别的；尚未识别的；2）途径：知识、工具、方法和技能——创新性范围围时时间间成成本本质质量量项目目整整体体管管理理人力力沟沟通通风风险险采采购购需求求和和愿愿望望知识识、、工工具具、、方法法技技能能项目目成成功功3））根根本本思思想想：：系系统统论论————整整体体、、分分解解、、综综合合4））与与企企业业管管理理不不同同：：中层层II（2））不不同同类类型型项项目目管管理理：：1））宏宏观观：：国国家家、、区区域域性性组组织织、、综综合合部部门门，，各各类类项项目目的的投投资资战战略略、、政政策策、、规规划划、、审审批批等等；；2））中中观观：：部部门门、、行行业业性性机机构构，，同同类类项项目目优优先先顺顺序序、、支支持持政政策策、、审审批批、、验验收收等等；；3））微微观观：：具具体体项项目目，，分分为为不不同同主主体体、、层层次次、、生生命命周周期期等等。。基层层I高层层III政府经济环境境竞争对象象供应商用户一般管管理专业领领域三、学学习那那些内内容项目管管理1一一般般管理理1）企企业运运营过过程：：计划划、组组织、、实施施、控控制、、领导导2）企企业资资源管管理：：人力力、财财务、、设备备、信信息、、存货货、供供应3）专专业支支持：：MIS、、质量量、物物流、、企业业形象象等专业领领域1）专专业技技术2）专专业管管理：：政府府项目目—行行政管管理3）专专门行行业：：汽车车行业业—能能耗、、环保保3项项目管管理4项项目管管理涉涉及的的一般般管理理知识识计划、、组织织、领领导、、激励励、沟沟通、、控制制等四、课课程教教学计计划课堂讲讲授：：12讲；；讲座座：4讲考试方方式1）作作业：：50分，，从10个个题目目中选选择2个，，每个个25分2）考考试：：40分，，闭卷卷，考考察基基本概概念3）教教学参参与10分分，对对教学学体系系、内内容、、方式式的建建议，，每个个1分分，采采纳5分。。3教教材与与参考考书[美]凯西西.施施瓦贝贝尔.IT项项目管管理机机械工工业出出版社社吴之明明.项项目目管理理引论论.清清华华大学学出版版社，，2000[美]迈克克尔.科索索马罗罗.微微软软的秘秘密.北北京大大学出出版社社，1996第二讲讲系系统论论与项项目整整体管管理引子项目是是在一一定环环境中中运行行的，，项目目及其其项目目管理理具有有多个个目标标，项项目与与环境境之间间、目目标之之间必必然有有冲突突存在在，如如何面面对和和处理理这一一问题题。分析：：牧民民的悲悲剧一、系系统统论1系系统的的定义义：由由不同同要素素组成成，各各要素素之间间存在在一定定的联联系和和相互互作用用，形形成特特定的的结构构并具具有特特定功功能的的有机机整体体。2系系统论论认为为：1）整整体性性，1+1>22）有有机性性：一一座房房子不不同于于一堆堆建筑筑材料料3系系统论论的启启发1）项项目及及其项项目管管理中中各种种要素素的相相互作作用2）系系统的的反应应时间间：青青蛙的的故事事二、项项目目整体体管理理义1整整体管管理的的定义义：在项目目生命命周期期内协协调所所有其其他项项目管管理知知识领领域所所涉及及的过过程，，确保保项目目所有有的组组成要要素在在正确确的时时间结结合在在一起起，成成功实实现项项目的的目标标。整体体管管理理范围围时间间成本本质量量人力力沟通通风险险采购购启动动计计划划实实施施收收尾尾项目目成成功功2项项目目整整体体管管理理包包括括三三个个主主要要过过程程：：1））项项目目计计划划的的制制定定2））项项目目计计划划的的执执行行3）项目整整体变更的的控制3项目计计划的制定定项目计划是是一个用来来协调所有有其他计划划，以指导导项目项目目执行和控控制的文件件。包括：：项目整体体介绍、组组织描述、、管理程序序和技术程程序、时间间、预算、、项目干系系人分析、、多目标优优化等。1）项目整整体介绍项目名称项目目标发起人项目经理、、主要成员员项目可交付付成果重要资料清清单组织机构图图2）管理程程序和技术术程序管理目标：：优先因素素、假设条条件、限制制条件项目控制：：如何对项项目监控并并处理变更更风险管理：：风险识别别、管理、、控制项目人员：：类型和数数量技术程序：：具体工具具、方法以以及信息的的归档方法法3）项目任任务描述———参考项项目范围计计划主要工作包包主要可交付付成果与工作相关关的其它信信息，比如如用到的软软、硬件，，必须遵循循的规范4）项目进进度信息进度概要：：关键里程程碑进度细要：：进度计划划，项目活活动的依赖赖关系相关的其它它信息：假假设条件等等5）预算信信息预算概要：：整体估算算预算细要：：总体成本本计划的内内容，较为为详细的预预算资料相关的其它它信息6）项目干干系人分析析7）多目标标优化项目目标与与项目管理理目标成本、进度度质量、进度度进度与资源源IEEE标标准软件项项目管理计计划：项目计划项目介绍项项目组组织管管理过程程技技术过程程工工作包、进进度、预算算项目概述过过程模模型管管理目目标方方法、工工具主主要工工作包可交付成果果组织织机构优优先先级软软件文档档依依赖关系系计划制定组组织界界面假假设条条件资资源参考资料项项目责责任约约束束条件预预算定义和说明明风风险管理进进度计计划4项目计计划的执行行1）定义：：管理和运运行项目计计划中所规规定的工作作。`计划划制定和执执行互相渗渗透。2）计划执执行的原则则和工具谁负责，谁谁计划项目经理表表率，制定定并执行计计划运用一般管管理技能，，如领导、、沟通、政政治技巧等等建立工作授授权系统：：合适的人人、合适的的时间、合合适的顺序序工作状态审查会会议：交流流项目信息息的定期会会议项目管理软软件5整体变变更控制1）定义：：在项目的的整个生命命周期过程程中对变更更的识别、、评价和管管理工作。。2）目标：：影响引起变变更的因素素以确保变变更对项目目是有利的的确定变更的的发生，即即时沟通变更发生或或正在发生生时对变更更加以管理理3）整体变变更控制的的过程项目计划建建立基基准计划执行绩效报报告评评审项目状状态和进展展变更请求确确认认变更的发生生更新项目计划划采采取纠正措措施共共享教训训4）信息技术术项目中的变变更控制50—80年年代，按照计计划的预算和和时间完成90年代，就就项目目标和和项目干系人人不断沟通的的过程第三讲项项目范围管理理一、项目范围围管理的定义义二、项目启启动三、范围计计划编制和范范围说明书四、、范范围围定定义义五、、范范围围审审核核和和范范围围变变更更控控制制六、、关关于于软软件件开开发发项项目目功功能能蔓蔓延延问问题题2002年年3月月29日日第三三讲讲项项目目范范围围管管理理一、、项项目目范范围围管管理理的的定定义义1范范围围：：产产生生项项目目产产品品所所包包括括的的所所有有工工作作以以及及产产生生这这些些产产品品所所用用的的过过程程。。范围围管管理理：：对对项项目目包包括括什什么么与与不不包包括括什什么么的的定定义义与与控控制制过过程程。。2项项目目范范围围管管理理工工作作包包括括：：1））项项目目启启动动确确认认发布布项项目目章章程程，，正正式式承承认认项项目目的的存存在在以以及及项项目目概概要要描描述述。。2））范范围围计计划划进一一步步制制定定各各种种文文档档，，为为将将来来项项目目决决策策提提供供基基础础，，包包括括范范围围说说明明书书、、范范围围管管理理计计划划等等。。3））范范围围定定义义：：将项项目目主主要要的的可可交交付付成成果果分分解解成成较较小小的的更更容容易易管管理理的的单单位位，，以以便便这这些些工工作作单单位位的的时时间间、、成成本本、、资资源源等等方方面面更更容容易易确确定定。。WBS4））范范围围核核实实对项项目目范范围围的的正正式式认认定定。。5））范范围围变变更更控控制制二、、项项目目启启动动项目目决决策策与与选选择择1））从从组组织织整整体体环环境境和和战战略略计计划划上上考考虑虑战略略计计划划：：通通过过对对组组织织优优势势、、劣劣势势的的分分析析，，研研究究组组织织环环境境中中存存在在的的机机会会与与威威胁胁，，预预测测未未来来趋趋势势，，展展望望新新的的产产品品与与服服务务需需求求，，从从而而确确定定长长远远的的目目标标规规划划。。案例：：解决决公司司仓库库存货货损坏坏率高高的问问题信息系系统经经常成成为企企业战战略的的核心心———竞争争优势势Wal_Mart的的存存货管管理系系统Owens_Corning建建筑筑设计计能源源效率率评测测系统统支持明明确的的商业业目标标是公公司投投资IT项项目的的首要要原因因（技术术创新新项目目的选选择））2）项项目选选择的的方法法注重整整个组组织的的需要要：需需求、、资金金、意意愿解决面面临的的问题题或应应对指指示要要求财务评评价：：净现现值、、投资资收益益率综合评评价模模型：：评价价标准准的选选择2项项目目章程程定义：：项目目章程程是用用来正正式确确认项项目存存在并并指明明项目目目标标和管管理人人员的的文件件，是是组织织内部部管理理层对对项目目的认认可。。项目章章程包包括：：项目名名称和和授权权日期期项目经经理姓姓名和和联络络信息息简要的的范围围说明明书计划使使用的的项目目管理理方法法总结结角色与与职责责矩阵阵图项目干干系人人签名名主要干干系人人评述述案例1：工工程建建设项项目的的项目目建议议书案例2：导导入案案例的的项目目章程程项目章章程示示例：：项目名名称：：信息息技术术更新新项目目启动时时间：：1999年3月4日计计划划完工工日期期：1999年年12月4日项目经经理：：Kim联联系系方法项目目目标：：以新新的公公司标标准为为准，，在9个月月内为为公司司所有有职员员（大大约2000人人）更更换软软硬件件。新新标准准请查查阅附附表。。更新新会涉涉及服服务器器、中中型机机以及及网络络的软软硬件件设施施。预预算购购买软软硬件件成本本为1000000美元元，劳劳务费费500000美元元。方法：：更新信信息技技术现现有设设备的的数据据库信信息，，确定定更新新需求求对项目目成本本进行行详细细的估估算，，并向向公司司信息息主管管报告告发布软软硬件件的询询价要要求尽量使使用内内部职职员进进行项项目的的计划划、分分析和和实施施角色与与职责责：姓名角角色色职职责A项项目目发起起人监监督项项目B信信息主主管监监督督项目目、调调配人人员C项项目目经理理项项目计计划与与实施施D信信息技技术运运营主主任提提供指指导E人人力力资源源副总总调调配配人员员F采采购购部主主任购购买买软硬硬件签名名：：评述述：：这这个个项项目目必必须须在在10个个月月内内完完成成。。信信息息主主管管B我们们保保证证足足够够人人员员安安排排，，承承诺诺对对项项目目的的支支持持。。人人力力资资源源副副总总E三、范围计计划编制和范范围说明书1范范围围计计划划的的编编制制输入入：：项项目目章章程程、、产产品品描描述述、、约约束束条条件件、、假假设设条条件件输出出：：范范围围说说明明书书，，包包括括详详细细的的辅辅助助内内容容及及范范围围计计划划2范范围围说说明明书书项目目论论证证：：促促使使项项目目创创建建的的商商业业需需求求产品品简简述述：：产产品品或或服服务务的的基基本本特特征征项目目可可交交付付成成果果：：软软件件项项目目包包括括的的内内容容决定定项项目目成成功功的的因因素素说说明明四、、范范围围定定义义1定定义义与与术术语语范围围定定义义：：将项项目目分分解解成成较较小小的的更更容容易易管管理理的的单单位位，，即即工工作作分分解解结结构构（（WBS））。。工作作分分解解结结构构：：一种种以以结结果果为为导导向向的的分分析析方方法法，，用用于于分分析析项项目目所所涉涉及及的的工工作作，，所所有有这这些些工工作作构构成成了了项项目目的的整整个个范范围围。。工作作包包：：指处处于于工工作作分分解解结结构构最最低低层层的的可可交交付付成成果果或或产产品品。。（（软软件件开开发发项项目目的的WBS中中的的工工作作包包一一般般约约为为80小小时时工工作作））关于于工工作作包包的的描描述述：：子项项目目名名称称，，即即工工作作所所属属的的子子项项目目名名称称。。控制制单单元元编编码码：：编编码码不不仅仅把把不不同同的的项项目目单单元元区区别别开开，，而而且且要要保保留留它它所所有有特特征征，，如如所所属属的的子子项项目目，，所所属属区区域域、、专专业业功功能能、、要要素素等等。。在在项项目目实实施施过过程程中中的的网网络络分分析析，，成成本本管管理理、、数数据据的的储储存存、、分分析析、、统统计计都都靠靠编编码码识识别别。。日期期和和修修改改版版次次单元元内内容容：：指指按按项项目目任任务务书书或或合合同同要要求求确确定定的的该该控控制制单单元元的的内内容容，，是是本本控控制制单单元元应应完完成成的的目目标标和和任任务务。。前提提条条件件，，完完成成该该控控制制单单元元所所规规定定的的工工作作应应有有哪哪些些条条件件，，有有哪哪些些紧紧前前工工序序，，按按计计划划哪哪些些活活动动应应先先完完成成。。工序序描描述述，，控控制制单单元元由由许许多多工工序序（（活活动动））组组成成。。责任任人人其它它参参加加者者，，即即其其它它有有合合作作和和协协调调责责任任的的项项目目参参加加者者。。费用用，，即即完完成成该该控控制制单单元元工工作作的的成成本本数数额额，，包包括括计计划划数数和和实实际际数数。。工期期，，包包括括该该控控制制单单元元的的计计划划开开始始日日期期，，结结束束日日期期，，实实际际开开始始日日期期，，结结束束日日期期。。从上上述述可可见见，，工工作作包包是是各各级级网网络络活活动动的的详详细细描描述述，，是是工工程程目目标标分分解解和和责责任任落落实实的的基基础础，，它它包包括括工工程程的的计计划划、、控控制制、、组组织织、、合合同同等等各各方方面面的的基基本本信信息息。。工作作包包编编码码举举例例：：2工工程程费费用用22反反应应堆堆厂厂房房的的设设备备223反反应应堆堆辅辅助助系系统统2232注注硼硼系系统统223201管管道道·0101不不锈锈钢钢管管DN100PN4.0·0201不不锈锈钢钢管管DN50PN4.0223202管管道道支支架架·010150公公斤斤支支架架··030110公公斤斤支支架架223203阀阀门门·0101电电动动截截止止阀阀DN50PN4.0SS··0201气气动动截截止止阀阀DN100PN4.0SS·223204绝绝热热材材料料223205泵泵示例：一一个企业业内部网网项目的的WBS概念11评评价现现有系统统12确确定要要求121确确定定用户要要求122确确定内容容要求13确确定特特定功能能14定定义风风险和风风险管理理方法站点设计计站点开发发投入使用用维护建立WBS的方方法1）遵循循指导方方针DOD的的项目目范围说说明中明明确指出出项目的的WBS2）类比比法选取相似似项目的的WBS作为参参考，比比如，美美国麦克克唐那飞飞机制造造公司3）从上上至下或或从下至至上方法法建立WBS的指指导原则则一个单位位工作任任务只能能在WBS中出出现一次次一个WBS项的的工作内内容是其其下一级级各项工工作之和和每项工作作由一个个人负责责WBS必必须与工工作任务务的实际际执行过过程相一一致项目组成成员参与与WBS的制制定过程程每一个WBS项项必须有有准确描描述WBS具具有一定定的灵活活性，以以适应变变更的需需要五、范围围审核和和范围变变更控制制范围蔓延延问题根据Standish公司的的调查，，引起IT项目目失败的的十大因因素中，，排在前前三位的的是：缺乏用户户参与不完整的的要求和和说明易变的要要求和说说明案例：Foxmeyer公司司破产控制范围围蔓延问问题的建建议1）促进进用户参参与的建建议使用户易易于获得得项目有有关信息息如项目章章程、范范围说明明书、工工作分解解结构等等让用户参参与项目目组织举行例会会，用户户在例会会上签收收阶段性性成果让用户与与开发人人员相处处，易于于沟通2）减少少不完整整的、易易变的要要求和说说明制定并遵遵循一个个需求管管理程序序使用原型型制作、、案例模模型、合合作应用用程序设设计等方方法，透透彻理解解用户的的要求原型制作作：制作作系统或或部分系系统的原原型，理理解用户户的要求求并判断断要求的的可行性性，解决决用户界界面不确确定的问问题案例模型型：对关关键业务务事件的的启动与与响应的的识别模模型化合作应用用程序设设计（JAD））：发起起人、用用户、分分析员和和程序员员等项目目干系人人，通过过高度组组织化，，深入的的专题讨讨论会确确定用户户需求。。保证需求求信息易易于流动动和获取取，建立立需求信信息数据据库进行足够够的测试试评审程序序，从系系统观点点角度评评审提出出的需求求变更六、关于于软件开开发项目目功能蔓蔓延问题题1项目目早期：：简化功功能，缩缩小范围围（1）规规格说明明最小化化1）传统统规格说说明存在在的问题题：浪费费；缺乏乏功效，，不足以以保证项项目成功功；限制制设计2）攥写写一份最最小规格格说明书书积极作用用：有意意义地描描述产品品最少数数量的需需求信息息；激励励士气可能存在在的缺陷陷：忽略关键键的需求求；增加开发发者任意意增加功功能的风风险———微软使用最小小规格说说明书的的情况仅当需求求具有柔柔性时；；获取重要要的需求求——保保持对需需求的敏敏锐度使用图形化化文件（2）需求求筛选早期从产产品中删除除一个功能能是缩减软软件进度计计划的最有有效方法排除所有完完全不需要要的需求简化所有比比实际需求求复杂的需需求用更加容易易的操作替替代所有原原来的操作作项目中期：：功能蔓延延的控制开发过程中中，大约有有25%的的需求发生生变化（1）变化化的根源迷人程序综综合症，A产品、B产品、C产品不清楚或不不可能的目目标“最短时间间，最少费费用，世界界级的产品品”（2）变更更控制的方方法1）目标：：适宜的时间间里，允许许那些有助助于产品的的变更，不不允许其他他变更允许受到变变更建议影影响的人对对变更的进进度、资源源等进行效效果评价向每一个计计划变更的的项目外围围当事人通通报对他的的影响的评评价提供与项目目内容有关关的评审结结果2）方法面向用户的的需求实践践，保持变变更数量最最小，JAD方法变更分析，，提供有关关变更对进进度和费用用的影响版本2战战略短的发布周周期变更委员会会构成：开发发、质保、、文档、技技术支持、、市场分析筛选，，甄别，打打包变更内内容项目后期：：功能剪切切剪切优先级级低的功能能案例：有效效地管理变变更第四讲项项目进度度管理一、进度管管理的重要要性1定定义义：项目的的进度管理理，是指在在项目实施施过程中，，对各阶段段的进展程程度和项目目最终完成成的期限所所进行的管管理。进度问题是是项目管理理中最普遍遍的原因时间易于测测量，缺乏乏弹性一般只比较较实际进度度与计划进进度，忽略略被批准的的变更进度管理的的内容包括括活动定义，，界定和确确认项目活活动的具体体内容活动排序，，确定活动动之间的相相互关系工期估算，，对各项活活动的时间间进行估算算制定进度计计划，根据据活动定义义、活动排排序、工期期估算制定定进度计划划进度控制，，控制各种种变更，修修订进度计计划二、活动定定义1定义：：活动动定义是指指识别为实实现项目目目标所必须须开展的项项目活动。。2活动定定义的依据据项目范围界界定，包括括项目目标标、项目范范围工作分解结结构历史信息项目的约束束条件项目的假设设前提3活动定定义的结果果项目活动清清单项目活动清清单是对项项目工作分分解结构细细化和扩展展的结果，，活动清单单必须达到到：1）包包括项目活活动的全部部内容；2）不包含含任何与项项目无关的的活动。相关的支持持细节说明项目活活动清单的的各种具体体细节文件件与信息更新的工作作分解结构构三、活动排排序活动排序的的依据活动清单及及其支持细细节活动间的必必然依存关关系活动间的人人为依存关关系外部依存关关系约束和假设设条件活动排序的的内容和方方法1）单节点点法（AON）定义项目活动之之间的四种种依存关系系结束——开开始结束——结结束开始——开开始开始——结结束大多数项目目管理软件件采用此法法活动1活动22）双节点点法（AOA）定义通常只描述述“结结束——开开始”关关系，当需需要给出项项目活动的的其他关系系时，通常常用“虚活活动”表示示。原则：1）每一个个事件必须须有唯一的的事件号2）每一个个活动必须须用唯一的的紧前事件件和唯一的的紧后事件件描述3）绘制网网络图1）选择单单节点法或或双节点法法2）认定活活动顺序，，对每一项项活动在该活动可可以开始之之前，那些些活动必须须完成那些活动可可以与该活活动同时开开始那些活动只只有在该活活动完成之之后开始活动排序的的结果1）项目网网络图2）更新后后的项目活活动清单事件1事件2活动1-2四、活动动工期估算算活动工期估估算的依据据活动清单约束和假设设条件约束条件是是指项目工工期所面临临的各种限限制因素假设条件是是指项目工工期估算所所假定的各各种存在风风险以及可可能发生的的情况活动的工作作量、可以以得到的资资源数量和和质量历史信息类似项目的的实际活动动工期文件件商业性项目目工期估算算数据库项目团队有有关项目工工期的知识识积累方法与工具具1）专专家评估，，基于历史史信息的专专家评估2）类比法法3）