人大MBA课件管理学组织

四.组织工作（organizing）1管理者在做什么管理者做什么计划组织领导控制21.组织工作概述计划工作目标，途径；为了实现目标分工协作的结构

组织工作31.组织工作概述请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨41.组织工作概述两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。51.组织工作概述结论：无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。6

1.组织工作概述—步骤首先明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。其次，将这些活动进行组合，形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式的不同，就形成了各种不同的组织结构类型，称为纵向和横向设计。71.组织工作概述—步骤将各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。这主要牵涉到职权配置的问题。从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合，进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，使组织形成为一个精干高效的有机整体。组织结构是一个职位结构。在建立起这种职位结构后，下一个步骤便是为组织中的职位配备适当的人员，这就是管理中的人员配备工作或人力资源管理工作。81.组织工作概述—主要内容职位设计纵向和横向设计职权配置协调和整合HRM91.组织工工作概述组织结构不不是一成不不变的，而而是随着组组织内外部部要素的变化而变化化的所以，组织变革也是组织工工作的内容容之一101.组织工工作概述——内容职位设计纵向和横向向设计职权配置协调和整合合HRM—人力资源管管理组织变革112.职位设设计（jobdesign）将若干工作作任务（task））组合起来构构成一项完完整的职位位（job）122.职位设设计—类别别现实中有些些职位是常规性的、经常重重复的,有有些则是非常规性的。有些职位要要求广泛、多样样的技能，另一些只只要求范围狭窄的的技能。有些职位规规定了非常常严格的程序序，另一些则则具有相当的自由由度。132.职位设设计—专业业化分工职位设计的的变迁：：按照专业化化分工的原原则设计职职位效率专业化分工工的程度142.职位设设计—专业业化分工但规律的全全貌却是：效率专业化分工工程度152.职位设设计—专专业化分工工的好处提高人员的的工作熟练练程度减少因工作作变换而损损失的时间间使用专用设设备和减少少培训需求求扩大劳动者者的来源和和降低劳动动成本等162.职位设设计—过过度专业工作枯燥、、单调、乏乏味造成了了人们在生生理、心理理上的伤害害，导致了了员工的厌厌烦和不满满情绪；工作之间的的协调成本本上升，从从而影响了了总体的工工作效率和和工作质量量。172.职位设设计早期，人们们基本上都都是致力于于通过提高高专业化和和分工的程程度来取得得规模经济济和高效率率。后期的努力力则转向了了如何克服服由于过度度的专业化化和分工而而产生的各各种弊端上上。182.职位设设计—一个“好job”的特征？JMS（jobmotivatescores）=(技能的多样样性+任务务的完整性性+意义)/3x自主性x绩效的反馈馈193.纵向和和横向设计计在明确了为为完成目标标所必须进进行的各项项活动之后后，还必须须按照一定定的方式对对之加以组组合，通过过纵向和横横向设计，，形成组织织结构。20每一个管理理者所能有有效地直接接指挥和监监督的下属属的人数称称为“管理宽度”213.纵向设设计一定意义上上来讲，正正是由于管理宽度的存在，当组织织规模扩大大到一定程程度时导致致了管理工作量量超出了一一个人所能能承担的范范围为了保证组组织的正常常运转，管管理者就必必须委托他人来分担自己己的一部分分管理工作作。随着组织规规模的进一一步扩大，，受托者又又不得不进而委托其他的人来来分担自己己的工作。。由此形成了了等级制或层层次性管理理结构。223.纵向设设计从一定意义义上来讲，，层次是一一种不得已已的产物，，因为：层次多意味味着费用也也多层次的增加加将加大沟沟通的难度度和复杂性性层次将使得得计划和控控制活动更更为复杂233.纵向设设计——管理层次和和管理宽度度的关系当组织规模模一定时，，管理层次次和管理宽宽度之间存存在着一种种反比例的的关系。管理宽度越越大，管理理层次就越越少；反之之，管理宽宽度越小，，则管理层层次就越多多。243.纵向设设计—管理理宽度早期的人们们试图寻求求一个广泛泛适用的最最佳管理宽宽度值，但但现在一般般认为这种种普遍最佳佳的管理宽宽度是不存存在的。situation253.3.纵向设计计—影响管理宽宽度的因素素上下级双方方的素质与与能力计划的完善善程度面临变化的的激烈程度度授权的情况况沟通手段和和方法面对问题的的种类个别接触的的必要程度度下属的空间间分散情况况下属承当责责任的意愿愿以及对风风险的态度度263.横向设设计—部门划分的的基本方法法按照职能划分按照产品划分按照地域划分按照顾客划分按照过程划分根据技术或设备备划分按照时间划分按照人数划分273.组织结结构两类结构形形态：高耸型或锥锥形扁扁平型283.组织结结构一般来说，，传统的企企业结构倾倾向于高耸耸型，偏重重于控制和和效率，比比较僵硬。。扁平型结构构被认为比比较灵活，，容易适应应环境，组组织成员的的参与程度度也相对较较高。293.组织结结构近年来企业业组织结构构有一种由由高耸向扁扁平演化的的趋势：303.组织结结构典型的组织织结构的类类型直线制组织织结构直线职能制制组织结构构事业部制组组织结构矩阵制组织织机构虚拟或网络络型结构水平型结构构313.组织结结构—两大类结构构机械式组织织结构，其其中包括职职能制结构构、事业部部制结构等等；有机式结构构，其中包包括直线制制结构、矩矩阵制结构构、虚拟结结构、水平平结构等。。323.组织结结构—两大类结构构优缺点机械式组织织结构———正规化程程度较高，，注重内部部的效率和和纪律，灵灵活性和适适应性要差差一些。有机式结构构——正规规化程度较较低，但灵灵活性和适适应性均较较机械式结结构为好。。33组织结构的的选择简单复杂稳定变化稳定复杂变化复杂稳定简单变化简单344.组织中中的职权配配置直线职权和和参谋职权权授权集权与分权权活性化（赋赋能）354.组织中中的职权配配置直线职权能够对下属属发布命令令做出指示示的职权参谋 职权权能够提供咨咨询和建议议的职权364.组织中中的职权配配置授权（delegationofauthority）上级委授给给下属一定定的权力，，使下级在在一定的监监督之下，，有一定的的自主权和和行动权。。授权三部曲曲委派任务给给下级并明明确应当取取得的成果果。将完成任务务所必需的的职权授予予下级。下级做出接接受授权的的承诺。374.组织中中的职权配配置在授权过程程中，责任任是不可下下授的。上上级管理者者即使授权权于下属去去完成某项项任务，但但仍然负有有对于该项项任务的责责任。——责任的的绝对性原原则384.组织中中的职权配配置集权：决策策权集中到到较高的层层次分权：决策策权分散到到较低的管管理层394.组织中中的职权配配置赋权或活性性化（empowerment）员工具有做做出决定和和采取行动动的知识、、技能、职职权和意欲欲员工对其行行动后果以以及对企业业成功所作作贡献承担担有责任40员工的活性性化1.做出决定采取行动知识技能职权意欲41员工的活性性化自身行动的的后果对企业成功功的贡献责任责任责任员工424、活性化化与技能要要求活性化自自我管理团团队对对过程程程度决决策策承担责任任跨职能小组组决决策质量小组参参与决决策提出建议参参考考意见工作丰富化化没没有决策策权技能要求435.组织织机构的的协调与整整合组织是一一种有机机的生命命体。简简单的相相加或堆堆砌并不不能构成成一个高高效的组组织。管管理者必必须利用用职权关关系和信信息系统统，对组组织的各各种组成成要素、、各种活活动、各各种力量量进行有有效的协协调和整整合，使使之形成成一个高高效精干干、协调调一致的的有机的的整体。。445.组织织机构的的协调与整整合纵向协调调与整合合的手段段组织等级级链程序、规规则和其其他计划划形式增加职位位纵向的信信息系统统455.组织织机构的的协调与整整合横向协调调与整合合的方法法信息系统统直接的接接触交流流任务小组组（TaskForces）专门的协协调人员员或部门门团队466.人力力资源管管理（HRM）用合格的的人力资资源对于于组织结结构中的的职位进进行填充和不不断填充充的过程。。它包括明明确组织织的人才才需求，，对现有有的人力力资源进进行摸底底，以及及招募、、选拔、安置置、提拔拔、考评、奖酬、、训练和和培养等一系系列的活活动。476、团队队为什么需需要解决复杂杂的问题题（复杂杂程度超超过了个个人和部部门）问题需要要多种技技巧，团团队解决决更有效效使团队成成员满意意，通过过参与和和决策提提高士气气和主人人翁精神神跨部门的的问题更更容易有有效解决决建议更容容易实施施（相对对于个人人建议））486、成功功团队的的特征清晰一致致的目标标公开与坦坦诚相见见相互支持持与信任任有合作有有冲突良好决策策适宜的领领导总结团队队活动过过程良好的团团队间关关系个人有发发展机会会西游记中中的团队队唐僧孙悟空猪八戒沙和尚白龙马497.组织织变革组织变革革指组织织面对外外部环境境和内部部条件的的变化而而进行改改革和适适应的过过程。当当组织的的内部条条件与外外部环境境出现不不和谐时时，就产产生了变变革的需需要。507、过程程的含义义—历史史工业革命命以来２２００多多年间，，组织是是按照职职能分工工的原则则建立起起来的组织是以以一种碉碉堡的方方式来运运营的517、过程程的含义义—历史史这种组织织的欠缺缺：不能更快快更好满足顾客客需要生产制造造工艺开发发研究开发发市场营销销售后服务务527、过程程的含义义—历史史炸掉碉堡堡生产制造造工艺开发发研究开发发市场营销销售后服务务537、过程程的含义义—历史史面向过程程生产制造造工艺开开发研究开发发市场营销销售后服务务顾客的需需要547、过程程的含义义—图示示过程：活活动的集集合输出输入557、过程程的含义义——定义义所谓过程程就是将将输入转转化为输输出的一一系列资资源和活活动的集集合；一一个组织织中不管管存在着着多少种种活动，，均可以以用过程程模型来来进行描描述。567、过程程的含义义——特征征连锁性，组织作作为整体体的输出出是经由由众多彼彼此相连连的过程程而实现现的，一一个过程程的输出出常常构构成为下下一个过过程的输输入多重性，组织中中的大多多数过程程总是同同时担负负着两个个以上的的职能或或作用，，一个过过程会有有多个输输入，同同时又会会产生出出多个输输出展开性，一个过过程总是是可以分分解为若若干个更更细的子子过程。。577、过程程的含义义过程概念念的意义义：过程程ＣＱＰ顾客满意意587、过程程的含义义过程是理理解当代代管理的的一把“万能钥匙匙”597、企业再造造（BPR））—含义BusinessProcessReengineering为了在诸诸如成本本、质量量、服务务和速度度这些关键的当今绩绩效指标标方面实实现剧烈的改进，，而对业业务过程程进行的的根本的再思考考和激进的再设计计。——哈默默，钱钱皮Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.———HammerandChampy1993607、企业业再造———实例1IBMCredit的再造实实践再造前:承接客户户申请信用调查查制做合同同确定贷款款利息综合归档档客户代理商批准贷款款617、企业业再造———实例1IBMCredit的再造实实践再造后:客户代理商批准贷款款综合处理理team专家系统统627、企业业再造———实例1IBMCredit的再造实实践再造后，，平均每每个case的处理时时间缩短短为4小小时效率提高高了100多多倍！637、企业业再造———实例2Ford应付帐款款处理部部再造前:采购部供