中层干部的核心管理技能

中层干部的核心管理技能HumanResourcesManagementTraining培训要点职业观与职业经理人的要求Sony公司人力资源管理模式及相关要点Sony公司中层管理人员的培养经验中层管理人员的核心管理技能外资企业规范化管理要求和相关标准学习型组织的建设和培训体系的建立中层干部的核心管理技能职业观与职业经理人的要求中层管理人员的培养中层管理人员的核心管理技能规范化管理要求和相关标准职业观与职业经理人的要求职业观与职业化人才个人能力的发展与社会适应需要的关系管理者的“成功陷阱”职业观与职业化人才狼与羊的战争个人能力的发展与社会适应需要的关系职业规范化管理要求适应社会及职业需要的关键心理素质心理素质训练压力管理职业规范化管理要求利于组织和团队发展的需要有效的职业生涯发展策略职业化思维方式及处理问题方式正确认识非常规事件重视职业心理因素心理素质训练心理自我调节训练创造力训练交际能力训练观察与记忆能力训练组织能力训练生存能力与意志训练就业能力训练心理自我调节训练心理放松训练镜子技巧提高自信心训练挫折承受力训练恐惧情绪调节训练乐观情绪调节训练愤怒情绪调节训练创造力训练突破习惯性思维训练发散性思维训练创造性思维训练联想性思维训练压力管理理压力的代代价职业能力力曲线生活转变变指数工作与压压力压力源提高处理理工作的的技能压力的本本质自我选择择与激励励效果图图B自发选择择低度激激励C自发选择择高度激激励D外界施加加高度激激励A外界施加加低度激激励是否自发发选择激励程度度自发程度高激励程度高中度压力力高度压力低度压力力中度压力力压力源分分析压力管理理行动指指南压力管理改变压力力来源清除原因因增加资源源重新组织织生活避开压力力源发展应对对技能培训/自自我发展展时间管理理果断沟通对思维进进行改善善建立积极极的形象象改变不实实际的信信条避免绝对对化的思思维或带带有“必必须”、、“应该该”的信信念使生活方方式达到到平衡健康的饮饮食习惯惯有规律地地锻炼身身体发展个人人喜好兴兴趣学着放松松和睡个个好觉管理者的的“成成功陷阱阱”什么是成成功陷阱阱？领导模式式惯性思维维避开成功功陷阱的的有效方方法角色转化化的关键键点什么是成成功陷阱阱？管理经验验带来的的动力与与阻力情绪反应应的心理理误区你的耐心心到底有有多少？？给自己提提出的问问题和解解释给自己提提出的问问题为什么我我们没有有耐心去去听不同同的意见见？别人的意意见真的的没有任任何价值值或是可可取之处处吗？我们自己己真的是是那么完完美吗？？公司里真真的只有有自己是是一腔热热血，而而别人都都是冷血血动物，，别人就就不会为为公司利利益着想想吗？给自己提提出问题题之解答答成功陷阱阱源自于于惯性思思维“经验迷迷信”是是走向失失败的前前兆成功陷阱阱的隐蔽蔽性与普普遍性案例分析析：方经经理的““走下神神坛”案例分析析：方经经理的““走下神神坛”成功的过过去与糟糟糕的现现实成功陷阱阱管理者满满足于已已经取得得的成功功，对成成功的经经验产生生了依赖赖感，并并习惯于于过去的的领导方方式。这这种满足足、依赖赖感和惯惯性，使使管理者者陷于以以往的经经验和条条条框框框中而难难以自拔拔，无法法适应新新的形势势或对新新形势产产生误判判。成功陷阱阱现象分分析现象普遍遍存在典型特征征：有专项特特长获得认认可晋晋升管管理职位位管理理困扰拼命工工作问问题隐藏藏导火火索危危机公开开化失失去信任任和信心心发生在成成功者身身上居多多根本原因因：未能能及时进进行“角色转转化”角色的转转化中层管理理人员的的成长““瓶颈””“朴素的的管理能能力”是是不够够的朴素的自自我认知知的误区区：经验解决决不了所所有的问问题/以以往的错错误经验验错误的思思维方式式/不完完整的理理论知识识对现实情情境的误误判/心心态的不不足管理技能能的不足足领导模式式什么是领领导模式式？四个层面面的领导导模式微妙的角角色转换换“角色固固化”的的危险中层管理理人员管管理技能能培训的的根本原原因四个层面面的领导导模式领导模式含义和作用贯彻型领导·是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。·实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和独创性。·最基层的管理者一般适用这种模式。个性化领导·主要与管理者个人的管理知识有关。·它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色。·较高一级的管理者一般适用这种模式。关系型领导·指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。·它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以及在这些方面的处理能力。·更高一层的中层管理者一般适用这种方式。方向型领导·指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。·它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。·最高层管理者一般适用这种领导模式。惯性思维维问题：是不是靠靠技术出出身原人人就不适适合做管管理者呢呢？困难所在在：畏难心理理固有的惰惰性解决之道道：打破惯性性思维成功障碍碍：惯性性区适当的““动力””适当的““动力””企业高管管的认识识和支持持人力资源源企划部部门配合合适当的政政策和培培训方案案中层管理理人员自自身的主主动力避开成功功陷阱的的有效方方法项目方法与要求转变管理观念·要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。·不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险性和残酷性。·克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。提高领导技能·职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能的实质性变化。·最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。·贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解为什么要完成

和怎样更好地完成

。企业投入培养·导致中层管理者走入“成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方面的失误。·实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、积极培养。·不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展的头号难题。解决角色色转化问问题的方方法最好的解解决问题题的方法法是：不出现问题！！防患于未然实用的预案胜任的管理人才培养核心管理人员的系统角色转化的关关键点(1/2)重新学习经营营管理的基本本方针从全局、宏观观的角度思考考问题重新调整所有有的问题，包包括过去、现现在和未来要了解部下的的一切，甚至至包括思想、、兴趣、家庭庭状况和朋友友关系等角色转化的关关键点(2/2)认真做好交接接工作明确自己和前前任领导的不不同之处听取各方面的的愿望、要求求和意见、批批评将领导艺术学学深学透充分发挥智囊囊团的作用“经历”共享享新晋管理人员员的常见误区区“船到桥头自自然直”？？每个人都有升升职的愿望？？尽最大力让自自己升职前后后保持一致？？管理人员：我我只要做好““份内”工作作就行了！给管理人员的的忠告忠告一：注意意处理好人际际关系忠告二：掌握握正确的管理理理念和管理理方法忠告三：不要要急功近利忠告四：破旧旧立新应把握握住火候忠告五：充分分沟通，消除除下属因资讯讯不足的不安安忠告六：不要要拥权自重，，作威作福中层管理人员员的培养企业发展与个个人技能的提提高要点Sony公司司人力资源管管理模式及相相关特点“角色转化””的培训方案案解决问题能力力训练企业发展与个个人技能的提提高要点(1/2)考虑横向发展展保持流动性支持你的上司司不要在最初的的职务上停留留太久保持可见度企业发展与个个人技能的提提高要点(2/2)搞清楚什么是是你份内的事事展现符合身份份的形象了解权力结构构获得对组织资资源的控制主动学习更高高一级的管理理技能Sony公司司人力资源管管理模式及相相关特点日常管理模式式（HRPlanning）人员甄选绩效考核及晋晋升体系管理人员技能能培训日常管理模式式FY2004HRPlanning(May,2004)日常管理模式式Org.Chart人员甄选招聘业务明细细表“角色转化””的培训方案案“111工程程”培养中层管理理人员的具体体措施“111工程程”1-3周集训训1-3月实习习1-3年常驻驻培养中层管理理人员的具体体措施集训的方式和和作用实习过程中利利与弊常驻给企业发发展和个人发发展带来的影影响解决问题能力力训练创造力训练头脑风暴中层管理人员员的核心管理理技能管理人员的““职业病”如何提升领导导力如何提升应变变力如何提升指导导力常见问题剖析析管理人员的““职业病”中国企业管理理的误区经理人职业病病人力资源企划划的难点如何推行正确确的管理观念念中层管理人员员的核心管理理技能中国企业管理理的误区“组织病态””与“管理误误区”“人治”与““治人”“服务意识””与“老大意意识”定位不当晋升不当“组织病态””与“管理误误区”积极面与消极极面消极面将决定定这个组织的的机体是否健健康消极面的影响响程度将决定定这个组织机机体健康的程程度是多少消极点或面就就是组织中的的病态病态成因：管管理人员的素素质和操作方方式，即管理理误区“人治”与与“治人””“人治”：：即在管理活活动中的方方方面面都都充斥着个个体化、随随意性的个个人行为，，组织的运运作靠的是是某些人或或某个人的的思想、意意志、性格格、习惯、、好恶等个个人因素，，而不是靠靠科学合理理、严密完完善的制度度规范。企业“人治治”现象的的主要表现现企业“人治治”现象的的主要表现现缺少健全、、完善的管管理规章和和制度独夫管理方方式族阀主义特权主义管理活动““对人不对对事”没有整体化化的管理制制度缺乏有效的的行动及控控制制度管理规章朝朝令夕改“一朝天子子一朝臣””“服务意识识”与“老老大意识””“服务意识识”与“老老大意识””的态度比比较定位不当人和职位的的关系应当当是彼此对对应、相互互匹配的职位描述与与职位说明明书的重要要性定位不当的的主要形式式及其表现现和原因定位不当的的主要形式式及其表现现和原因主要形式主要表现主要原因缺位·有些事无人过问，无人管理组织机构设置不当，不健全·出现问题无人负责

·企业中存在管理的“死角”

错位·部门职能交叉、重复岗位与职责划分失误，不明确·同一件事由多人负责

·推诿、扯皮现象多

越位·下层管理者大包大揽、越权行事规章、制度不完善，不严密·上层管理者越俎代疱，不愿放权

·不同部门的管理者争权夺利

晋升不当晋升的必要要条件：个人的努力力工作和力力求表现企业发展到到一定程度度，由于业业务职能的的需要而产产生的职务务需求实际情况：：“人为因因素”平衡衡的结果被晋升者的的个人误解解：职位提提升≠技能能提升经理人职业业病“优秀管理理者的特征征是相似的的，而拙劣劣管理者却却各有各的的拙劣。””要正视中层层管理人员员的缺点和和毛病企业的发展展必须有效效地避免恶恶性循环心理问题与与管理技能能的问题共通问题的的解决之道道：拙劣管管理者的主主要类型和和表现拙劣管理者者的主要类类型和表现现(1/3)拙劣管理者者的主要类类型和表现现(2/3)拙劣管理者者的主要类类型和表现现(3/3)人力资源企企划的难点点什么是企业业？什么是是管理？什什么是企业业管理？企业：商品品经济下为为了市场交交易而形成成的一种经经济组织形形式。人们们之所以创创办企业或或参加到企企业当中，，最根本的的目的在于于盈利。管理：““管”和““理”二者者的有机结结合。“管”所强强调的是刚刚性的制约约、约束手手段“理”所强强调的则是是柔性的疏疏导、理顺顺等方法职业经理人人的概念职业经理人人：即从事事企业管理理的人员，，就是通过过“管”和和“理”刚刚柔并济的的手段，去去实现企业业的盈利目目标的人。。注意：企业业不同于机机关、军队队、社会团团体等其他他组织形式式，所以在在企业中进进行管理工工作也不能能简单照搬搬其他组织织的方式。。企业对职业业经理人的的要求：不不仅是决策策、计划、、组织、指指导、控制制这一系列列管理过程程的运作，，而且更重重要的是用用服务、协协调带领团团队，依靠靠管理过程程形成一个个有机系统统，去完成成企业赋予予的预定目目标。人本管理对人性的了了解和洞察察，是追求求卓越的管管理成效的的一大基础础和前提条条件。管理理不可违背背人性，否否则其效果果会大打折折扣，甚至至归于无效效，流于空空谈。人力资源企企划的最重重要的职能能，是关注注于为企业业创造80%利润的的那20%的人，其其主要服务务人员即中中层管理人人员。人力资源企企划更为重重要的是对对“人”的的理解。核心概念：：管理不可可违背人性性。X理论与Y理论一般情况下下，管理者者对员工的的态度和预预期，可以以说介于““欠缺信心心”和“充充满信心””这两个极极端之间。。“欠缺信心心”的极端端为X理论论“充满信心心”的极端端为Y理论论X理论和Y理论，分分别指管理理者对员工工抱有截然然相反的两两种极端情情况下的看看法。X理论一般人生性性懒惰，尽尽可能地少少做工作。。员工缺乏雄心心壮志不愿承承担责任，宁宁愿被人领导导。员工天生就以以自我为中心心，对组织需需要漠不关心心。员工在本性上上就反对变革革。员工轻信而不不明智，容易易被骗子和野野心家蒙蔽。。员工必须在指指挥、控制和和威胁下才能能发挥工作能能力和效率，，实现组织目目的。Y理论员工懂得自律律，且能自动动自发地朝组组织目标前进进。将体力与智力力导入工作之之中，有如做做游戏或休息息一样自发而而有趣。员工对实现目目标的关心程程度，取决于于组织对其成成就的报偿的的多少。一般员工在正正常情况下不不但愿意接受受责任，而且且愿意去主动动承担责任。。员工普遍有解解决问题的思思考力、想象象力和创造力力。在当今工业社社会中，一般般员工的智力力潜能只是部部分地得到发发挥，管理的的责任就在于于把人的智力力潜能全部发发挥出来。Y理论发挥““自我实现现预言”的的三个条件管理者对自己己激励员工、、培养员工的的能力应深具具信心。管理者对员工工的预期不能能不着边际。。管理者对员工工必须由衷的的寄予信心。。给予员工适度度的行动自由由让员工承担适适度的责任发展员工的潜潜能征求、咨询员员工的意见给员工适当的的赞扬和关怀怀如何推行正确确的管理观念念正确理念的推推广应在员工中推推销何种观念念如何实现管理理思想的转变变正确理念的推推广管理人员的一一种关键素质质和技术管理者本人拥拥有正确、进进步的观念管理者的“推推销”能力发挥管理的整整体效应没能推销正确确观念的基本本原因没能推销正确确观念的基本本原因意识落后，观观念不当自信不足，丧丧失自信力思维障碍性格缺陷，形形象不佳方法不当，手手段欠佳不能持之以恒恒，只有“三三分钟热度””应在员工中推推销何种观念念(1/2)最基本的正确确观念：守时时、遵守纪律律、注重提升升工作效率、、公私分明等等。应在员工中推推销的正确观观念：荣誉观念肯定自己工作作价值的观念念乐于合作的观观念服务观念客户第一、质质量至上的观观念勇于创新、敢敢于承担责任任和风险的观观念积极、正面思思考的观念应在员工中推推销何种观念念(2/2)应在员工中推推销的正确观观念：敞开心胸，乐乐于沟通、协协调的观念市场观念（强强烈的市场意意识）竞争观念（正正视竞争，敢敢于竞争，善善于竞争）信息观念（注注重收集信息息、沟通信息息）机会观念（注注意发现、捕捕捉企业内外外的机会）成长观念（个个人成长和企企业成长共同同促进）效益观念（以以经济效益为为中心）法律观念（以以法律维护个个人和企业和和利益）素质观念（不不断提升个人人素质和企业业素质）信誉观念（注注重维护良好好的社会形象象）中层管理人员员的核心管理理技能提问：两个既既简单又复杂杂的问题管理者的主要要工作特征是是什么？什么么才是管理？？成功的管理者者需要哪些主主要的素质和和技能呢？管理人员的““自我发展基基本模型”基本知识和信信息技能和素质潜在的素质基本知识和信信息对基本事实的的掌握相关专业知识识技能和素质对事情持续敏敏感性分析问题、解解决问题与做做出决定和判判断的技能社交技巧与能能力情绪弹性主动性（对事事情做出积极极的反映））潜在的素质创造性敏捷的思维均衡的学习习习惯和技巧自知之明优秀中层管理理人员的八项项能力(1/2)决策力。根据据事实而非想想象进行总结结归纳并做出出最终决定，，能高瞻远瞩瞩，抓住机会会，避开风险险的能力。创新力。对新新事物、新观观念、新环境境、新技术有有敏锐的感受受和捕捉能力力，在处理问问题时可以不不断做出新颖颖而实用的主主张的能力。。指导力。勇于于负责，富有有责任感和使使命感，能有有针对性地培培养和提高下下属工作绩效效的能力。组织力。能发发掘下属才能能，善于合理理有效地组织织人力、物力力、财力等资资源的能力。。优秀中层管理理人员的八项项能力(2/2)凝聚力。有亲亲和力、感召召力，能凝聚聚人心，能使使一个团队达达到和谐而高高效的能力。。沟通力。能巧巧妙处理人际际关系，善于于消除矛盾，，有效地协调调对内、对外外关系并使之之达成平衡的的能力。应变力。反应应机敏，思维维敏捷，善于于灵活应变，，并在问题出出现时能积极极主动地采取取行动的能力力。合作力。具备备合作精神与与协调意愿，，不随意排斥斥他人，能听听取不同声音音并加以有机机地调和，以以保证项目顺顺利推进的能能力。领导力什么是领导力力领导力缺失症症增进领导力的的主要途径个人行为与企企业行为如何授权什么是领导力力领导力的核心心是领导者对对被领导者的的影响力领导力是权力力和威望的有有机结合先具备领导力力，才能被推推上领导岗位位对他人的影响响力不见得非非要具有正式式的权力领导力并非是是随着权力的的增加而相应应增加的领导力缺失症症的典型表现现(1/2)只要求员工做做好分内工作作，不开发员员工潜能。仅依靠员工个个人的工作来来管理员工，，不注重鼓励励员工组成团团队共同解决决问题。指示员工完成成工作任务，，而不让员工工积极参与相相关决策。欣赏能按上级级指示完成任任务的员工、、简单依照程程序办事的员员工，不欣赏赏主动承担工工作责任的员员工。向员工说明好好的工作方式式以提高效率率，而不鼓励励员工自己主主动提出好方方法。认为讽刺是对对付多嘴员工工的妙方。领导力缺失症症的典型表现现(2/2)把当众训斥当当做批评员工工的最有效工工作方式。把执行规章视视为管理者的的首要任务。。不敢在下属面面前承认自己己的错误。不愿花长时间间对新员工给给予必要的培培训。制定多重的惩惩戒措施，以以此作为执行行规章制度的的最好方法。。不愿授权给员员工，让员工工发挥主动性性。忽视员工的感感受、态度、、观念等。强调绝对公平平，坚持一视视同仁，忽视视个体差异。。增进领导力的的主要途径个人行为与企企业行为企业组织不同同于家庭组织织，更不同于于个体的人。。“忠诚度”与与公平性力戒以个人行行为替代企业业行为的不良良倾向个人行为对企企业的危害助长了经验主主义，主观主主义。晋升无规则，，优秀人才难难以成长和发发展。管理者一手遮遮天，员工变变成了“应声声虫”。管理人员不是是精心工作，，而是应付人人际关系。信息来源被破破坏，造成决决策举证不足足。忽视过程控制制，个人意志志取代程序代代管理。集体创意减少少，企业带有有鲜明的“英英雄个性”。。个人的不足、、缺点和失误误，迅速变成成企业的全局局性、整体性性灾难。企业行为的基基本准则做任何事情都都要始终把企企业的利益放放在第一位，，忠诚于企业业的目标。贯彻执行“管管理之道在于于合力”的理理念。把过程管理作作为企业持续续发展的重要要基础。采取有效措施施，大力完善善程度化管理理。控制主要业务务流程。制定、完善企企业活动各方方面的“游戏戏规则”。遵守企业规章章制度的合法法性、权威性性、正当性。。按照企业的制制度和程序，，把握好经管管管理的过程程，整体体现现企业价值。。如何授权为什么要授权权？管理人员在授授权时最容易易犯的错误管理人员不愿愿授权的原因因授权的障碍授权的真义对授权的误解解授权技巧管理人员在授授权时最容易易犯的错误一、不愿授权权二、误解授权权三、不会授权权授权对管理者者的好处将使管理者有有更多时间做做自己真正该该做的事情，，为完成整体体目标发挥管管理功能。增加晋升机会会。通过授权权培养出可以以代替自己的的人，才能有有更多机会升升至更高位置置。（我们在在对每个职能能部门或分公公司的负责人人都有类似要要求，能否培培养出他的接接班人是重要要的晋升指标标之一。）可腾出更多时时间来学习、、创新、提高高能力，从而而使自己的地地位更巩固，，自我充实感感也会增强。。使整个组织变变得更加和谐谐、有序、快快乐，更有积积极性。授权操作对授授权者来说是是一种高效率率的在职训练练，而且“边边学边做”的的培训比其他他形式更有效效。授权对下属的的好处提高技能，积积累更多工作作经验。获得表现才能能、实现自我我价值的机会会。增进对组织的的归属感、依依赖感。因承担责任而而带来更多的的工作满足感感。自尊心得到更更好的维护，，受到激励。。授权标志着下下属在大众面面前受到肯定定，地位由此此无形中得到到提升。授权的表面障障碍担心下属做错错事。担心下属工作作表现太好，，功高盖主。。担心丧失对下下属的控制。。不愿放弃得心心应手的工作作。认为亲身为之之比教导下属属履行任务更更省事。找不到适当的的下属授权。。对授权的表面面障碍的剖析析(1/5)担心下属做错错事这类管理者内内心所真正担担心的恐怕不不是“下属做做错事”本身身，而是“下下属做错事””所可能给自自己带来的影影响和麻烦。。这类人一方面面对下属缺少少信心，另一一方面又不愿愿为下属受过过。所以只好好自己唱“独独角戏”了。。固然下属难免免做错事，但但只要给予适适当的训练和和指导，做错错事的可能性性必然降低。。而且，授权权既然是一种种在职训练，，就不能因害害怕出错而不不予训练，反反而更应提供供充分的机会会训练自己和和下属，避免免犯更大、更更多的错误。。对授权的表面面障碍的剖析析(2/5)担心下属工作作表现太好，，功高盖主下属的良良好表现，可可以反映管理理者知人善任任，领导有方方，这是证明明自己管理能能力优秀的最最佳形式。这也说明明有这种想法法的管理人员员没有理解最最基本的管理理概念。对授权的表面面障碍的剖析析(3/5)担心丧丧失对对下属属的控控制只只有领领导力力薄弱弱的管管理者者才会会有这这种担担心。。在授授权时时如能能划定定明确确的授授权范范围，，注意意权责责相对对应，，并建建立追追踪制制度，，就不不会丧丧失控控制。。这这也说说明有有这种种想法法的管管理人人员未未掌握握与人人沟通通以及及指导导力、、控制制力。。对授权权的表表面障障碍的的剖析析(4/5)不愿放放弃得得心应应手的的工作作这这是管管理者者受惯惯性和和惰性性的束束缚，，缺乏乏创造造力和和开拓拓精神神的表表现。。认为亲亲身为为之比比教导导下属属履行行任务务更省省事这是把把有限限的时时间和和精力力浪费费在本本来不不需要要管理理者理理会的的工作作上，，结果果反而而使重重要的的事务务被忽忽略。。这是是管理理者能能力不不足的的明显显表现现。对授权权的表表面障障碍的的剖析析(5/5)找不到到适当当的下下属授授权任任何下下属都都具有有某一一方面面的可可塑性性，所所以都都可借借助授授权予予以塑塑造。。既既使真真的找找不到到一位位可以以授权权的下下属，，也是是管理理者的的过失失，试试想如如果招招聘、、培训训、考考核工工作做做得不不差的的话，，又岂岂会出出现““无人人可用用”的的窘境境？授权权的的真真义义工作作的的指指派派权力力的的授授予予责任任的的创创造造对授授权权的的误误解解把授授权权视视为为““权权力力的的让让渡渡””把授授权权视视为为““授授责责不不授授权权””把授授权权视视为为““分分权权””授权权时时容容易易犯犯的的错错误误所授授权权项项不不明明确确越级级授授权权没有有因因事事任任人人，，视视能能授授权权授权权不不适适度度缺乏乏适适当当控控制制缺乏乏信信赖赖没有有通通知知其其他他人人授授权权已已发发生生授权权成成功功的的基基本本要要领领(1/2)在可可能能范范围围内内，，应应尽尽量量多多将将工工作作交交托托下下属属执执行行。。这这样样做做，，不不但但让让管管理理者者保保留留更更多多时时间间处处理理与与创创新新有有关关的的事事务务，，以以及及协协调调内内外外关关系系，，也也会会让让更更多多下下属属受受益益。。对被被授授权权人人可可能能犯犯错错应应有有心心理理准准备备并并接接纳纳之之。。倘倘若若错错误误本本身身被被视视为为需需要要进进一一步步训训练练的的信信号号，，则则授授权权将将成成为为一一种种挑挑战战而而不不是是威威胁胁。。授权权后后应应主主要要关关注注下下属属的的工工作作绩绩效效，，而而不不应应斤斤斤斤计计较较其其执执行行工工作作的的手手段段和和方方法法。。授权权应应公公开开进进行行。。即即应应让让那那些些和和授授权权工工作作有有关关的的人人员员增增色色了了解解谁谁被被授授权权、、授授了了什什么么权权。。授权权后后应应对对被被授授权权者者进进行行跟跟踪踪，，视视察察工工作作进进度度，，定定时时听听取取工工作作报报告告。。授权权成成功功的的基基本本要要领领(2/2)不应应将将授授权权的的客客体体限限定定于于例例行行性性工工作作，，而而应应扩扩大大到到需需要要花花费费心心思思去去做做的的工工作作。。鼎力力支支持持被被授授权权者者，，并并为为其其承承担担必必要要的的责责任任。。除非非事事先先已已经经协协调调好好，，否否则则不不应应将将两两个个或或两两个个以以上上下下属属共共同同履履行行的的工工作作交交托托给给单单独独一一个个下下属属负负责责执执行行。。应由由简简而而繁繁、、由由轻轻而而重重、、循循序序渐渐进进地地进进行行授授权权。。不可可姑姑息息迁迁就就被被授授权权者者的的““反反授授权权行行为为””。。被授授权权者者出出现现疑疑难难时时，，不不能能只只告告诉诉他他解解决决办办法法，，而而应应帮帮他他自自行行寻寻找找解解决决办办法法。。应变变力力“突突发发事事件件””的的困困扰扰施展展应应变变能能力力应应遵遵循循的的原原则则提高高应应变变能能力力的的技技巧巧命令令与与激激励励高效的会议议技巧如何面对下下属的挑战战应变能力所谓应变能能力，就是是指在实现现企业或部部门目标的的过程中，，对突然出出现的加速速、减缓或或背离既定定方向的各各种问题，，进行有效效应变处置置的能力。。这是管理理者凭借自自身综合素素质和历史史经验，来来有效解决决新问题的的一种特殊殊能力。施展应变能能力应遵循循的原则有备无患，，做好预防防，破除单单向思维，，多角度思思考问题，，有利和不不利条件都都要考虑到到。多听意见，，广闻众意意，博采众众长。大胆求新求求变，积极极应变。直线、短线线指挥，到到第一线去去贴近具体体操作。时时回馈检检讨，积累累经验，扩扩展资源。。“亡羊补牢牢，为时不不晚”，牢牢记“两害害相权取其其轻，两利利相权取其其重”的准准则。有“壮士断断腕”的勇勇气和“舍舍卒保车””、顾全大大局的智慧慧。积极勇敢面面对问题，，只为成功功找机会，，不为失败败找理由。。积极防御，，保持警惕惕，洞烛先先机，做好好预案。提高应变能能力的技巧巧(1/2)能力素质方方面（IQ）：将“尽量主主义”改为为“目标主主义”。善用理性应应对新事物物、新矛盾盾、新情况况，即在出出现应争事事务时能保保持谦和态态度，明确确问题并予予以弹性处处理。待人接物多多注意分寸寸，掌握换换位思考的的能力。高超的分析析问题能力力，能抓住住问题的关关键。善于沟通各各方，组织织能力强。。提高应变能能力的技巧巧(2/2)心理素质方方面（EQ）：意志坚强，，不轻言失失败。胆大心细，，遇事不慌慌，沉着冷冷静。有过人的忍忍耐力，能能承受各种种压力。豁达大度，，宽容地对对待人和事事。不固执己见见，自我封封闭。命令与激励励在处理突发发事件时，，适当的命命令方式将将极大的影影响处理效效果。命令是否能能被很好地地贯彻执行行，主要取取决于承受受命令者是是否支持该该命令。语言言艺艺术术（（沟沟通通技技巧巧））：：突出出重重点点，，避避免免罗罗嗦嗦简单单易易懂懂，，切切忌忌故故弄弄玄玄虚虚有条条理理，，层层次次分分明明等等高效效的的会会议议技技巧巧Sony对对经经理理人人开开会会及及会会谈谈时时的的基基本本要要求求：：所有有欠欠缺缺明明确确目目标标的的会会议议，，都都是是浪浪费费人人力力、、财财力力、、物物力力资资源源的的会会议议。。企业业的的资资源源非非常常宝宝贵贵，，人人们们的的时时间间和和精精力力也也非非常常宝宝贵贵，，乱乱开开会会议议或或低低效效率率的的会会议议等等于于损损害害企企业业发发展展的的生生机机。。会议议操操作作者者要要对对会会议议的的效效率率负负责责，，要要对对会会前前、、会会中中、、会会后后三三个个环环节节做做到到心心中中有有数数。。会议议前前环环节节的的注注意意事事项项尽可可能能取取消消或或尽尽力力压压缩缩例例会会次次数数及及时时间间会议议前前必必须须明明确确会会议议目目标标及及主主要要议议程程会议议时时间间及及地地点点以以最最节节省省费费用用为为前前提提召集集者者有有责责任任明明确确告告知知所所有有参参与与者者会会议议目目的的及及主主要要议议程程，，并并加加以以督督促促召集集者者须须完完全全负负责责与与会会议议进进行行相相关关的的硬硬件件设设施施的的可可靠靠性性根据据实实际际需需要要，，可可让让不不同同与与会会者者只只参参加加与与其其有有关关的的一一部部分分会会议议会议议中中环环节节的的注注意意事事项项会议议必必须须准准时时开开始始有专专人人负负责责控控制制会会议议进进度度不必令与会者者太舒服（如如准备精美点点心、茶水等等，对外活动动除外）原则上应按预预定议程进行行，不能随意意更改，以免免给其他人造造成不便会议中避免受受到任何形式式的干扰（如如访客、电话话等）结束会议前应应明确所达成成的结论和后后续事项由专人负责会会议纪录，并并负责会后发发给相关人员员会议尽可能准准时结束会议后环节的的注意事项对无故缺席、、迟到、早退退者，可在会会议纪录中如如实注明有关调查人员员不定期与参参会者对刚刚刚结束的会议议作不具名的的评估专人负责追踪踪会议所做的的决议和待办办事项解散已达到目目的的各种委委员会或小组组如何面对下属属的挑战惩罚和批评，，是与激励和和奖赏相对的的另一种较为为常用的管理理手段如何合理、合合法地惩罚批批评你的下属属？批评下属时常常犯的错误下属亮出红灯灯信号的主要要表现形式下属发出挑战战的主要原因因什么样的沟通通才最有效？？说服下属时常常犯的错误指导力什么是指导力力计划管理组织管理控制管理企业管理发展展的新趋势什么是指导力力管理人员开始始进行一个合合理的管理行行为，是依照照计划、组织织、指导、控控制和反馈这这样的五个过过程进行的。。广义的指导力力：作为一个个中高层管理理人员，除了了掌握这一系系列管理行为为的具体操作作技能之外，，有责任将实实施这些管理理行为的方法法和技巧传授授给继任者（（全体下属）），这种操作作能力即广义义的指导力。。狭义的指导力力：根据业务务需要及不同同员工的特点点，提供具体体的、有针对对性的处理和和解决问题的的方式方法的的指点、协调调、纠正及培培训等的能力力。计划管理计划是实施未未来行动纲领领的先期决策策中层管理人员员制定计划时时要达到目的的计划的技术改善计划能力力计划的技术把握现状设定目标拟定达成目标标的手段、方方法进行系统化构构想，拟定推推进计划改善计划能力力组织管理规划组织须考考虑的问题组织协调原则则组织协调手段段组织协调的注注意事项规划组织须考考虑的问题分工部门统合指挥线职务组织图职位说明职位规范组织协调手段段制订办法、规规章组织层级设置委员会或或专项小组特别助理的设设置组织协调的注注意事项建立协调的良良好环境注意遣词用语语注意倾听状况共有及目目标共有不要以强制或或妥协的方式式解决分歧控制管理控制的目的控制的范围控制的因素和和难点控制的原则和和方法控制的因素和和难点执行工作的人人不一样，通通过控制以达达到我们的期期望水准。环境会变化。。控制过多，往往往会挫伤员员工的积极性性与创意，进进而会导致部部分员工容易易犯错，促使使公司进一步步加大控制力力度，从而进进一步挫伤员员工的积极性性，这是一个个恶性循环过过程。控制过少，使使得工作无法法维持一定的的水准。控制的原则和和方法做好控制的程程序建立标准下属参与拟定定掌握执行的情情况，随时采采取矫正的行行动做到即时控制制，防微杜渐渐控制要适度，，投入控制的的资源与产生生的效果要合合理控制要能即时时调整配合实实际的需求控制过多的征征兆下属失去创意意及主动改变变意愿部门气氛沉闷闷，员工工作作无精打采下属抱怨公司司不尊重人性性下属经常与管管理人员发生生争执工作缺乏弹性性遮掩问题下属缺乏自主主性，不敢决决定任何突发发事件控制过少的征征兆事故、故障、、意外事件的的次数增加不良率、退货货率增加延误、忘记、、联系不良等等现象增加散漫、懈怠、、本位主义增增加缺勤率增加杂项费用增加加工作逐渐形式式化及表面化化企业管理发展展的新趋势(1/2)强调个性化、、平等化更趋向系统化化越来越强调人人本管理情景式管理承诺式管理更注重成就激激励企业管理发展展的新趋势(2/2)民主化和群众众性信息化管理顾客参与弹性工作制和谐管理走动式管理常见问题剖析析不可轻许诺言言对事不对人避免分配任务务的定势倾向向避免事必躬亲亲要为下属说公公道话主动接收下属属信息提高个人心理理素质学会职业心理理压力自我调调适规范化管理要要求和相关标标准组织架构与职职位描述规范化管理要要求学习型组织建建设人力资源管理理体系的建立立培训体系的建建立组织架构与职职位描述企业组织架构构不当的典型型表现与原因因企业组织系统统的五大要素素部门职能的设设定职位描述职位说明书书规范化管理理要求工作方式的的规范文档管理的的规范文书制作的的规范会务安排的的特点及要要求业务配合成成败的关键键因素学习型组织织建设学习型组织织的真谛学习型组织织的基本特特征学习型组织织的学习与与修炼人力资源管管理体系的的建立职员职业生生涯四阶段段人力资源管管理的难点点和误区人本管理与与人才开发发人力资源企企划的核心心要素人力资源管管理状况的的诊断培训体系的的建立培训的重要要作用培训内容概概述有效培训的的共同特点点培训计划及及流程什么样的员员工需要培培训谢谢！制作：北京京竹马管理理咨询有限限公司竹马咨询®9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。16:23:1216:23:1216:231/7/20234:23:12PM11、以以我我独独沈沈久