专业实操第三天呼叫中心运营管理实操课程

客服中心运营管理实操演练李宝民博士国际外包英才研究院北京乐嘉世纪国际教育科技有限公司LeJiaGOLD呼叫中心经理培训认证教师简介主要学历美籍专家，毕业于台湾国立成功大学工业管理系，美国俄亥俄州立大学工业系统工程系，获博士学位。专长：呼叫中心运营管理、质量控制、数据分析、实验设计，电话营销，企业管理。工作简历北京乐嘉世纪国际教育科技有限公司董事长；北邮呼叫中心及BPO专业技术指导委员会执行主任；浙江大运盈通数据信息服务外包有限公司董事美国SCP质量标准委员会委员兼中国地区首席代表；北京九五太维有限公司名誉董事长百胜餐饮集团公司客服中心总经理；美国贝尔实验室高级研究员社会兼职北京邮电大学客座教授；北京大学工学院院友会理事；美国俄亥俄州立大学客座教授；工业信息部通信企业协会《呼叫中心高峰论坛》副主任委员；国家发改委《中国呼叫中心产业能力建设规范工作小组》副组长；中国商务部《服务外包岗位专业考试专家委员会》委员；大连综合中等专科学校《通信运营服务》专业建设带头人荣誉头衔信息产业部《呼叫中心职业标准专家指导委员会》委员；中国劳动社会保障部《呼叫中心从业人员职业岗位鉴定教程》主审；工信部《信息化推进联盟》专家委员北京密云职业学校名誉校长研究著作呼叫中心运营管理规划指南；卓越服务型企业的成熟度模型；呼叫中心系统建设规划指南；呼叫中心劳动力管理与排班软件分析；电话营销的技巧与实战指南；六个标准差的团队管理指南；卓越服务型企业成熟度模型；平衡计分卡导向的战略规划；呼叫中心的运营管理操作手册课程主讲教师李宝民博士质量管理流程管理知识管理现场管理数字管理技术管理人员管理领导内容体系

演练一

设定呼叫中心愿景与使命演练二指定战略规划与部署演练三客户价值管理演练四绩效衡量与分析演练五现场管理演练六人员管理演练七流程管理演练八运营绩效结果什么是呼叫中心Acoordinatedsystemofpeople,processes,technologiesandstrategiesthateffectivelyintegratesorganizationalresourcesandmultiplechannelsofcommunicationtoenablecustomerinteractionsthatcreatevalueforcustomersandtheorganization.呼叫中心是一个战略、人员、流程和技术的协调体系，通过有效利用组织资源和多样化的沟通交流渠道实现与客户的互动关系，为客户及企业带来价值。－BradCleveland呼叫中心发展趋势过去或现在状态现在或未来状态成本中心关注收入以业务量为中心以客户关系管理为中心初级水平员工职业化员工队伍高流失率职业生涯规划与发展制度管理授权管理统一格式化服务个性化服务通用服务与营销手段目标化的服务与营销手段大型、集中化呼叫中心同时还有分布式、远程中心语音为主多媒体呼叫传统电话中心多渠道联络中心企业及股东服务竞争优势的确立企业整体产品与服务质量的提升提高客户满意度和忠诚度创造直接收入与利润高市场针对性呼叫中心的价值贡献对企业部门战略的支持呼叫中心使命及特点呼叫中心的使命明确了其存在原因，回答了呼叫中心每天所做的一切运营与决策的目的。使命1、简单、明确2、寓意深刻3、对员工的激励、启发特点呼叫中心使命－示例为客户：将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。Microsoft:Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.ThemissionofMerckistoprovidesocietywithsuperiorproductsandservices–innovationsandsolutionsthatimprovethequalityoflifeandsatisfycustomerneeds–toprovideemployeeswithmeaningfulworkandadvancementopportunities,andtoprovideinvestorswithasuperiorrateofreturn.企业使命(宣言)范例一个创造高利利润，以顾客客为中心的，，世界级的航航空公司。成为欧洲主要要国家，石油油设备市场的的领导者。成为一家拥有有最佳管理者者及员工的世世界级企业，，致力于把中中国人的才智智贡献给世界界其他国家。。忠实于科学，，献身于健康康，把西安扬扬森建设成为为中国最美好好的公司之一一。通过高效、优优质的服务，，使客户满意意，为企业增增值。设定使命应注注意的“陷阱阱”说的太多不切实际自欺欺人深度不够缺乏远见与远景混淆只重表象呼叫中心的本本质核心价值观使命远景明确了呼叫中中心发展的方向及终极极目标明确了呼叫中中心做事的基本原原则明确了呼叫中中心的宗旨及及呼叫中心存存在的原因核心价值观、、远景、使命命共同定义并并描述了呼叫叫中心的本质质，即呼叫中心为为什么存在，，要走向哪里里，如何走？？呼叫中心的本本质远景what企业存在的目标（员工、客户、管理、市场、财务等）使命who

为了谁（社会、股东、客户、员工、合作伙伴等）而存在价值观how如何达成远景目标？通常包括企业的员工观、客户观、合作伙伴观、社会道德观等等远景、使命和和核心价值观观的作用•远景鼓舞並激发员员工全心全意意的投入和奉奉献•使命命指出出努努力力的的重重点点和和方方向向•核心心价价值值观观指导导员员工工日日常常行行为为，，並並且且改改善善企企业业对对外外界界环环境境的的适适应应力力和和內內部部的的协协调调课堂堂练练习习一一请制制定定出出学学校校通通信信运运营营服服务务中中心心的的愿愿景景与与说说明明时间间：：15分钟钟制定定战战略略规规划划与与部部署署演练练二二呼叫叫中中心心战战略略规规划划程程序序1.确立立使使命命、、远远景景及核核心心价价值值观观5.年度度运运营营计计划划制制订订3.确定定近近远远期期发发展展目目标标2.客户户、、市市场场及及竞竞争争环环境境分分析析4.服务务策策略略及及运运营营模模式式的的确确立立8.财务务分分析析7.组织织架架构构确确立立6.资源源需需求求确确定定主要要客客户户需需求求层层次次方便便的的服服务务获获取取高服服务务质质量量高服服务务效效率率精细细化化服服务务差异异化化服服务务增值值服服务务专属属服服务务成本本效效益益最最大大化化成本本中中心心到到利利润润中中心心的的转转换换呼叫叫中中心心内内外外部部环环境境分分析析举举例例内部分析外部分析威胁机会劣势优势领导导重重视视定位位明明确确协调调通通畅畅缺乏乏经经验验管理理粗粗放放成本本失失控控专业业咨咨询询培培训训机机构构的的出出现现呼叫叫中中心心运运营营绩绩效效标标准准的的诞诞生生企业业CRM系统统的的建建设设竞争争对对手手纷纷纷纷仿仿效效竞争争对对手手加加大大投投入入竞争争对对手手人人才才争争夺夺客户户对对服服务务水水平平的的对对比比呼叫叫中中心心近近远远期期战战略略目目标标举举例例2015－20172012－2014

提供增值和专属服务，树立服务品牌开展主动营销，主动创造收入向全面客户关系管理型呼叫中心转变初步建立建立完善运营管理机制满足客户的基本服务需求，提高服务效率和质量提供供差差异异化化、、精精细细化化服服务务注重重成成本本效效益益的的最最大大化化由售售后后服服务务转转向向全全面面支支持持与与服服务务2018－2020呼叫叫中中心心阶阶段段战战略略2012－2014：引引进进专专业业咨咨询询培培训训，，建建立立规规范范的的运运营营管管理理体体系系，，具具备备基基本本的的服服务务保保障障能能力力。。2015－2017：融融合合公公司司CRM系统统，，提提供供精精细细化化和和差差异异化化服服务务；；优优化化运运营营成成本本管管理理，，实实现现投投入入产产出出最最优优化化。。2018－2020：提提供供增增值值和和专专属属服服务务，，提提高高服服务务价价值值，，通通过过国国际际SCP认证证，，树树立立服服务务品品牌牌；；向向全全面面客客户户关关系系管管理理转转型型，，开开展展主主动动营营销销。。呼叫叫中中心心运运营营服服务务策策略略客户群及需求细分客户群体分类、价值定位、服务需求、服务策略主要服务类型呼入、呼出、订单处理、信息咨询、售后服务、技术支持主要服务手段电话、网站、邮件、传真、互联网、短信、面对面服务时间7X24X365，5X8服务水平和处理周期80/20，2小时，24小时，一周路由分配原则客户类别、服务类型、联系渠道人力及技术资源需求人员、技术、系统、数据库、客户关系管理知识与信息管理完整、有效的知识库系统客户信息深层挖掘客户信息的收集、分析和利用系统或方法呼叫叫中中心心运运营营计计划划运营营目目标标SWOT分析析年度度运运营营策策略略组织织架架构构设设计计组织织架架构构及及岗岗位位职职责责描描述述人才才的的招招聘聘与与培培养养计计划划关键键流流程程设设计计财务务分分析析资源源需需求求优势S:1、领导支持2、资源充足3、系统先进劣势W:1、管理欠规范2、人员素质不齐3、缺乏精细化运营与服务理念机会O:

1、大部分客户的服务需求很容易满足2、竞争对手客服系统刚刚建立，缺乏经验3、呼叫中心专业运营管理培训及认证兴起S+O发挥优势,获取机会!

1、利用丰富的服务经验，在效率和质量上满足客户服务需求2、投入足够的资源对员工进行系统的专业化培训W+O利用机会,克服弱点!1、通过参加呼叫中心专业运营管理的培训，全面提高运营管理水平及人员素质2、通过实施SCP认证建立精细化运营与服务体系威胁T：1、人才的争夺与流失2、竞争对手企业化运作的灵活机制3、客户对服务水平的对比S+T发挥优势,回避威胁!1、制订人才挽留计划，投入资源，尽量避免优秀人才的流失2、充分发挥系统先进的优势，确立服务领先地位。W+T减少弱点,回避威胁!1、加强运营管理规范化，提升整体服务水平质量2、建立灵活的人才培养与挽留机制，增强核心竞争力呼叫叫中中心心年年度度运运营营策策略略SWOT分析析外部部环环境境内部部环环境境总体体策策略略组织织架架构构设设计计原原则则以年年度度运运营营目目标标及及工工作作重重点点为为依依据据结构构与与规规模模相相适适应应有效效的的管管理理幅幅度度合理理的的人人员员利利用用效效率率快速速的的部部门门联联动动传递递企企业业文文化化适应应知知识识管管理理需需求求绩效效目目标标的的考考核核方方面面这个个组组织织应应朝朝哪哪个个方方向向走走？？愿景景关键键成成功功因因素素关键键绩绩效效驱驱动动力力战略略财务务面面客户户面面内部部营营运运面面学习习和和成成长长面面我们们怎怎样样才才可可以以到到达达那那里里?我们们用用什什么么样样的的指指标标来来评评估估?我们们需需要要在在那那些些方方面面做做得得成成功功?绩效效目目标标的的具具体体设设定定这个个组组织织应应朝朝哪哪个个方方向向走走？？我们们怎怎样样才才可可以以到到达达那那里里?我们们用用什什么么样样的的指指标标来来评评估估?我们们需需要要在在那那些些方方面面做做得得成成功功?远景景规规划划关键键成成功功因因素素可用用的的评评估估标标准准战略略目目标标客户户服服务务满满意意度度单呼呼成本本员工工流流失失率率客户户忠忠诚诚度度…资产产利利用用率率…员工培培训时时间绩效目目标设设定的的SMART原则明确的的－－Specific可测量量－－Measurable可实现现－－Attainable切合实实际－－Realistic时效性性－－Time-based绩效目目标管管理的的上下下沟通通上级下级目标管管理共同制制定计计划确定目目标、、标准准，选选择行行动方方案上下级级之间间共同同反馈馈下级完完成工工作任任务、、上级级予以以支持持共同控控制检查任任务完完成情情况、、进入入下一一个周周期业绩合合同范范例职位：：XX呼叫中中心总总经理理姓名：：________2013年工作作重点点精细化化运营营，降降低成成本充分挖挖掘潜潜力，，提高高运营营效率率满足客客户需需求，，提高高满意意度注重人人员管管理，，提高高员工工素质质及满满意度度客户服服务满满意度度15%员工满满意度度10%员工流流失率率5%服务水水平20%平均处处理时时长5%员工占占用率率5%员工生生产率率10%单呼成成本15%……………………目标值值实际值值业绩分分值总业绩绩分值值：主管领领导：：时间：：资源支支持与与分配配工作计计划和和方案案远景编制年度预算年度总结与新年度目标制订完成远景之近、远期目标年度目标完成年度目标之策略SWOT分析关键绩效指标设定定期绩效指标评估与监控设定员工年度目标与绩效指标修订目标差异分析定期员工绩效指标评估与监控目标修订差异分析员工绩效考核员工激励员工培训战略规规划蓝蓝图课程练练习二二考虑现现阶段段中国国企业业对服服务的的重视视，制制定一一个呼呼叫中中心的的服务策策略时间：：20分钟客户价价值演练三三传统的的客户户群及及客户户需求求细分分客户的组织结构有什么特点？客户的地理位置在哪里？客户在市场中的行为如何？哪一关键方面决定了客户的生命周期？从财务角度看，与客户的关系是否能带来利润？客户对不同形势的反应？影响客户行为的限制是什么？客户对市场的认识程度如何？客户群体细分方法限制认知需求行为关系地域场合组织性赢利性态度造成客户某种心态的背后信仰是什么？客户需要或渴求何种价值？客户需需求的的了解解方法法客户调查、回访客户访谈客户数据资料分析与挖掘客户群客户群1客户群2客户群3客户群4价值定位服务策略研发、生产、市场、销售、渠道的配合呼叫中中心客客户群群价值值细分分及对对应服服务策策略服务需求多种客客户联联系渠渠道面对面电话传真电子邮件网站即时通信短信信函自助语音多媒体呼叫要主动动引导导客户户选择择低成成本联联系渠渠道要具备备相应应的激激励机机制、、保障障机制制与考考核指指标客户界界面的的一致致性客户呼叫中中心营业柜柜台销售人人员市场人人员现场服服务支支持人人员一致的的服务体验验信息一一致、、传递递、共享机机制客户投投诉管管理的的重要要性数据来来源：：TARPIndustryResearch客户投投诉管管理的的重要要性1％－5％的客客户投投诉能能够到到达管管理层层；45%的客户户投诉诉能到到达一一线座座席或或主管管；50％遇到到问题题，但但从来来不投投诉。。数据来来源：：TARP客户不不投诉诉原因因：嫌麻烦烦，认认为不不值得得浪费费时间间不相信信企业业能够够解决决问题题不知道道如何何联系系企业业1－5％的客户投诉或抱怨能够到达企业总部或管理层45％的客户投诉或抱怨只能到达部门或一线员工50％的客户遇到问题，但不向企业抱怨或投诉客户投投诉管管理的的重要要性客户投投诉管管理的的重要要性客户投投诉管管理的的重要要性负面和正面的口碑传播及鼠标传播满意和不满意经历告知的人数对服务体验满意对服务体验不满意小问题510大问题816鼠标传播4％去聊天室16％去聊天室客户投投诉管管理程程序投诉受受理受理客客户投投诉处理客客户投投诉具备相相关流流程具备相相应培培训具备相相应授授权具备相相关岗岗位具备考考核制制度投诉转转交把复杂杂投诉诉转交交相关关部门门选择适适当的的渠道道明确的的时限限承诺诺处理监监督具备闭闭环监监控手手段及时监监控处处理状状态客户回回访－跟跟踪回回访客客户了解客客户反反馈客户投投诉信信息利利用客户投诉信息的分析与利用把客户投诉信息定期进行汇总、整理、分类和分析把分析信息与企业领导及其他部门进行沟通反馈根据客户反馈信息及分析结果提出改进方案对于实施的改进方案，进行持续的跟踪，评估效果信息的的整理理和分析析信息的的沟通通与汇报报提出改改进建建议跟踪改改进效效果美国客客户满满意度度指数数模型型（ACSI）客户满满意度度模型型客户期期望与与感知知的差差距产产生G1：消费费者期期望与与经营营者认认知差差距G2：经营营者认认知与与服务务品质质规格格差距距G3：服务务品质质规格格与服服务交交付差差距G4：服务务交付付与外外在沟沟通差差距G5：服务务品质质与消消费者者的服服务期期望与与实际际服务务感受差距距评测目的评测原则评测方法专项满意度调查内部客户外部客户提高满意度建立忠诚度需求及期望评测手段多样化评测抽样科学性、代表性整体满意度调查评测结果汇总分析、持续改进与绩效考核进行关联客户满满意度度调查查客户满满意度度调查查对象象客户满意度调查内部客户外部客户呼叫中心员工企业其他部门终端客户代理商或中间商其他合作伙伴影响客客户满满意度度的主主要因因素影响客客户满满意度度的服服务因因素客户满满意度度的调调查类类型服务满意度整体满意度个体员工整体服务产品销售服务外部客客户内部客客户支持协协作满满意度度满意度度调查查类型型了解客客户购购买行行为进行探探索性性研究究调查取取样选择调调查方方案调查问问卷的的设计计个人购购买行行为组织购购买行行为......确定调调查人人员范范围确定客客户满满意度度构成成要素素及重重要程程度采取深深入访访谈及及焦点点组做做法......取样的的代表表性取样的的可靠靠性样本大大小取样种种类......选择调调查方方式选择调调查手手段回复率率最大大化区别大大客户户......区分调调查方方式及及手段段区分受受访对对象理理解程程度及及回答答客观观性包含重重要性性调查查包含表表现调调查......客户满满意度度的调调查实实施过过程调查的的实施施调查问问卷的的回收收率......客户满满意度度调查查结果果的分分析与与利用用呼叫中中心应应充分分利用用IVR满意度度调查查结果果，分分析内内部管管理存存在的的不足足，制制定并并实施施相应应的改改进方方案；；呼叫中中心应应充分分利用用第三三方客客户满满意度度调查查结果果，分分析内内部管管理存存在的的不足足，了了解客客户需需求与与期望望，制制定并并实施施相应应的改改进方方案；；调查结果应被被用于以下几几方面的改进进：服务策略人员；流程；技术调查结果应被被用于考核管管理。课堂练习三请制作一份客客户满意度调调查问卷时间：15分钟绩效衡量与分分析演练四绩效衡量体系系的关键平衡衡财务客户内部运营学习和成长面面适合呼叫中心心内外部使用用的财务指标标客户评估指标标对客户满意度度影响最大的的内部运营管管理绩效指标标（效率、效果果）呼叫中心内部部持续创新、、提高和应变变的能力绩效平衡体系系的内在关系系人才队伍的形成、稳定与素质提高高质量、高效率内部运营客户的满意、忠诚与重复购买收入和利润的增加战略目标的达成呼叫中心绩效衡量体系关键成功因素确定关键绩效衡量指标确定绩效目标的层层分解绩效衡量与分析绩效结果的反馈与沟通改进措施及新目标的确立远景和使命的确立近远期目标及战略决策绩效衡量体系系形成的过程程跟踪结果解决方案实施制订解决方案决定解决问题的优先级就问题根源达成一致列出所有可能的原因寻找改进机会确立关键绩效指标绩效循环改进流程绩效循环改进进流程绩效数据的收收集手段（内内部）绩效数据汇总PBX/ACD/IVR/CTI网络服务器及邮件管理系统客户及员工调查人力资源管理理系统客户信息管理理系统人工及系统监控部门及企业财财务横向对比数据收集监管部门市场调研行业组织专业机构绩效数据的收收集手段（外外部）CAUSE&EFFECTDIAGRAMISHIKAWASCATTERDIAGRAMFLOWCHART基本工具GRAPHHISTOGRAMCONTROLCHARTPARETODIAGRAMCHECKSHEETxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxABCDE常用绩效数据据的分析手段段

－对比分分析常用绩效数据据的分析手段段

－趋势分分析常用绩效分析析手段（3）

－根源分分析常用绩效数据的分析手手段

－离散散分析频率或重要性常用绩效数据据的分析手段段

－频率或或重要性分析析常用绩效数据据的分析手段段

－控制分分析衡量单位时间控制上限平均控制下限常用绩效数据据的分析手段段

－标竿对对比分析A呼叫中心C呼叫中心B呼叫中心D呼叫中心、呼叫中心绩绩效考核实施施原则公开－标准设定、考考核实施、结结果公布都本本着公开透明明的原则。公正－用事实说话话，切忌主观观武断。可行性－考核标准的设设定切实可行行，预见考核核过程中的困困难和障碍，，准备应变措措施。实用性－考核的方法法手段适合相相应的岗位及及考核的目的的。呼叫中心绩效效考核的不同同对象领导层部门KPI指标沟通协调能力团队建设能力战略规划能力学习能力创新能力一线主管层小组KPI指标团队建设能力力员工层个人KPI指标个人职业素质质新目标的制订订与实施绩效数据的收收集与分析考核结果与评评价绩效面谈与辅辅导呼叫中心绩效效考核的实施施过程呼叫中心绩效效考核的反馈馈与沟通沟通反馈确认义务计划与考核指标沟通反馈绩效监督及时改进沟通反馈评价报酬改进方向管理者管理者管理者员工员工员工

营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的

就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划根据员工绩效现状确定员工的职业/能力发展计划

以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录绩效考核面谈谈绩效考核结果果的运用能力、态度12123关键业绩指标344主要带头人提升一级优异者迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升一级主要带头人准备升迁计划提供其它辅导主要带头人准备升迁计划提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持失败者退出失败者退出失败者警告退出绩效差提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持升迁表课堂练习四请制作一份呼呼叫中心一线线员工的绩效效考核表和中中心整体的KPI月报表时间：30分钟第一部分：工工作考评《客户服务代表表绩效评估表表》考核项目内容分值自我评分说明上级评分业绩目标完成度10工作效率10工作质量10绩效进步10能力说服能力10表达能力10操作能力10学习能力10态度出勤率10责任感5积极性5第二部分：主主要工作成绩绩第三部分：绩绩效改进计划划1、员工自身的改进完成日期年月日2、经理的协助完成日期年月日3、建议培训课程/方向完成日期年月日4、期待实现的目标完成日期年月日被考核人签名职务日期送交人力资源源部核阅、汇汇总、归档。。本人确认已与与上级共共同研研究过此份绩绩效考核表内内容。上级经理签名职务日期被考核人说明明：。。人力资源部核阅人签名：职务日期第四部分：签签名评分等级评分等级是对对评估项目采采取相对评级级的办法，按按照评估标准准，划分为A|B|C|D|E5等优秀良好一般较差很差>9595-8585-7575-65>65ABCDE一等二等三等四等五等等级说明优秀（A）能力才干超超出现任职务务的要求，能能够承担更高高更复杂的工工作任务，具具有卓越的才才能；良好（B）具有的能力力、才干满足足现任职务要要求，能够圆圆满解决和处处理工作中的的问题，胜任任现职。一般（C）具有现职的的要求和起码码的能力和才才干，基本胜胜任。较差（D）在现职所需需求必备能力力和才干方面面，稍有欠缺缺，需要在别别人的扶持下下勉强胜任现现职，需要努努力。很差（E）不具备现职职要求的能力力，工作中经经常出错，力力不从心，不不能胜任本职职工作。现场管理演练五呼叫中心的几几个定律话务量一定的情况下下，当服务水水平升高时，，座席占用率率下降当服务水平达达到一定程度度后，人员投投入对服务水水平提升的影影响越来越小小服务水平一定定的情况下，，座席组规模模越大，工作作效率越高其它条件相同同的情况下，，混合坐席组组比专项坐席席组效率要高高业务量一定的的情况下，座座席数量的增增加会缩短平平均应答时长长业务量一定的的情况下，座座席数量的增增加会减少中中继线负荷呼叫中心管理理是一项把正正确数量的具具有相应技能的人员和和相匹配的支支持资源在正正确的时间放放在正确的地点点来处理准确确预测的业务务量，并满足足服务水平，保保证服务质量量的艺术。－－－ICMI呼叫中心管理理定义现场运营规划划与管理流程程确定服务水平和处理周期目标收集数据预测话务量计算基本人员需求计算中继线及系统负荷计算非在线因素进行人员排班成本测算高低限服务水平测算720000本年度话务量实例：比例平均比例话务指数×1.12未来一年话务量预计增长12％

806400未来一年的预估话务量星期一0.2100.1431.469×.071一月份比例星期二0.1700.1431.18957254一月份话务量星期三0.1650.1431.154／31一月份运营天数星期四0.1650.1431.1541847一月份平均每天话务量星期五0.1500.1431.049×1.469周一话务量指数星期六0.0950.1430.6642713周一话务量星期日0.0450.1430.315×.05510：00－10：30比例

14910：00－10：30预估话务量

业务量预测－－数据预测法法周内电话预测3050周一的实际来话量／.23周一的往常来话比例13261修正后的周来话量×.17本周五的以往比例2254修正后的本周五预测来话量

现场预测402到10：30为止的来话量/.18以往到10：30的来话比例2233修正后的当天来话量预测×.0663：30－4：00的以往来话比例147修正后的3：30－4：00来话量业务量预测－－数据预测法法判断预测

1月5日1月12日1月19日1月26日2月2日A.预测的客户数量50005000510051005150B.每客户来话量1.51.51.51.52C.基本来话量（A×B）750075007650765010300D.具体变化

1、新客户数100040001002、媒体关注02500003、广告宣传2003000004、新的收费政策30020015075755、新条款与合约1501501501501506、新服务程序00-50-50-757、新信息需求000008、新产品发布000009、竞争行动0500020010010、其它-100-75-50-50-50总计：6501325600325200E.预测来话总量（C+D）815088258250797510500业务量预测－－判断预测法法来话过程分解解振铃排队告知音乐、广告或通知通话话后处理来话延误座席负荷中继线负荷来话者负荷计算基本员工工需求公式：CSRs=时段来话量*通话处理的平均时长3600秒/小时×95%×77％通话处理时长=通话时长+持线时长+事后处理时长关注资源利用最大化关注成本投入最小化员工对工作压力的承受度关注员工满意度平均通话时长长平均话后处理理时长来话量服务水平计算非语音业业务员工需求求基本公式：：业务量÷（处理周期÷平均处理时长长）＝所需需座席数量ErlangC公式ErlangC的作用ErlangC是用来计算需需要使用多少少客服人员来来完成呼叫中中心的表现要要求。步骤：设定平均来电电量指定平均处理理时长指定客服人员员数量计算流量强度度计算话务员利利用率计算ErlangC公式计算来电等待待的机率计算平均应答答速度计算服务水平平重新计算需要要员工人数ErlangC计算结果详解解ErlangC计算结果详解平均应答时长：180秒平均话后处理时长：30秒每半小时来话量：250个服务水平：20秒AGENTSP(0)ASADLYDLYQ1Q2SLOCCTKLD3083%209252293524%97%54.03165%75115101645%94%35.43251%387451061%91%30.23339%21553873%88%28.03429%13432682%86%26.83522%8361588%83%26.13616%5311492%81&25.73711%3270495%79%25.4388%2240397%77%25.3396%1210398%75%25.2404%1190399%73%25.1413%1180299%71%25.1422%01602100%69%25.0

ErlangC等待模式ErlangC等待模式通话时长：180秒话后处理时长：30秒每半小时话务量：250个服务水平：20秒等待大于X秒的来话量的数量座席SL%5101520304050609012018024030242031991951911841771701631451291018031451561491431371261151059774573420326111811110497857465563825115337389817467564739321911413482655852463729231895103588474136312418141042003692342924211511862100379524201614964310003897161311964220000399811975321100004099764321100000中继线的需求求测算关键步骤预测未来最繁忙的半小时的话务量第一步第二步第三步第四步计算满足设定服务水平所需座席数根据话务量及所需服务水平计算中继线负荷计算所需中继线数量呼叫中心综合合排班计算示示例计算非在线因因素确定基本员工工需求预测未来员工需求计算非在线因因素指数确定实际需要人数确定通常离线线因素*资料来源：非在线因素指指数计算非在线因素指指数计算时间基本员工需求（语音）基本员工需求（邮件）缺勤休息培训实际需求非在线因素指数8:00~8:30184200241.098:30~9:00204204301.259:00~9:30204204301.259:30~10:00255234391.310:00~10:30255234391.310:30~11:00315234451.2511:00~11:30336254501.52具体排班应考考虑的因素预排时间的把握时间太早：变化大、准确率低但员工可以早知道班次安排时间太晚：更加准确但员工的灵活性降低相关法律法规－有关法律对加班、节假日薪酬等方面的规定员工参与了解他们喜好的班次安排更好地遵守排定班次灵活方式使用正常班次使用交错班次适当调整休息、午餐、会议及培训时间预测并排定非语音工作班次利用临时工建立内部临时工机制建立特别反应小组提供集中和分散班次提供自愿加班选择“停薪留职”提供分解班次选择安排一些员工随时待命远程工作严格招聘条件电话转给外包公司与同业伙伴合作短期牺牲服务水平根据工作需求灵活调动班次人员安排与电电话量的对照照图混合组别与专专业组别的平平衡过度专业化：低占用率和变化不定的服务水平过渡复杂的计划过程很多电话溢出到其它组别座席对于过于单调狭窄的工作职责感到厌烦过渡综合化：较高的平均处理时长较长的培训周期服务质量降低座席对于要知道太多的事情感到厌烦基于技能的路路由分配与管管理确定客户不同同需求与期望望确定并定义每每种呼叫类型型所需要的技技能根据个体胜任任水平，进行行座席技能优优先级排序确定人员需求求并测试不同同的假设设计路由计划划并输入ACD系统制定并实施持持续管理跟踪踪计划基于技能的路路由分配与管管理员工技能来话类型座席类型1座席类型2座席类型3座席类型4座席类型5座席类型6座席类型7座席类型8座席类型9投诉－粤语▲▲

▲▲投诉－普通话

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▲▲技术支持－粤语

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▲技术支持－普通话

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▲路由计划路由分配等级投诉－粤语投诉－普通话技术支持－粤语技术支持－普通话第一选择座席类型1座席类型4座席类型5座席类型7第二选择座席类型2座席类型8座席类型2座席类型6第三选择座席类型8座席类型6座席类型3座席类型3第四选择座席类型9座席类型9座席类型9座席类型9实时信息的监监控与应对队列中的来话量队列中的最长等待时间服务水平/应答时长及其它信息座席状态必要的现场调度措施为员工提供实实时信息员工对于实时时队列信息的的了解可以帮帮助他们采取取必要的应对对措施。员工屏幕电话终端手工白板电子公告牌班长屏幕设定实时监控控阀值实时报告阀值恰当的时间跨度，既能客观反映当前趋势，又能实时反映目前状况。如：半小时可能太长，一分钟可能太短。设定可势预警阀值一级预警：有客户开始进入队列，不需要采取任何特别行动。二级预警：队列中的平均客户数超过预期，应适当延后其它可以灵活处理的工作。三级预警：队列中的话务量超过当班座席处理能力设定话务溢出阀值把话务量溢出到处理其它时限性不强的人员或组别。建立现场应急急反应计划确定可行的应应急反映措施施根据何种状况况实施何种措措施监控目前状态态决定实施必要要的应急措施施把调整计划通通知到各相关关部门及人员员应急措施执行行评估应急措施施的实施效果果现场运营应急急反应措施一级预警措施所有座席接听电话推迟时限性不强或其它灵活的工作二级及以上预警措施调整座席组别播放系统公告（事故、灾难、突发事件等）系统提供替代服务选择信息或产品及faq信息调整路由策略管理层接听电话留下信息等待回呼特别行动小组（来自其它部门但受过专门训练）溢出到外包商、调整排队通知、适度阻挡电话质量监控与反反馈辅导原则则帮助提高为主监控评价客观反馈辅导及时注重面谈交流鼓励更高绩效辅以资源承诺监控队伍建设设监控岗位或职责设定

组织结构关系专业知识培训基本素质要求监控标准的设设定与校准员工参与实际案例校准准监控反馈业务重点变化化客户满意度员工满意度监控例会…监控标准修订订一次高质量通通话的组成要要素客户需求得到到满足客户感到满意意来话的必要性性数据信息录入入准确座席正确应答答客户获得正确确信息座席获取所需需信息电话没有转接接客户没有被催催促获得并记录市市场反馈信息息客户感到没没必要在此此确认或重重复座席对圆满满完成通话话感到骄傲傲客户不会遇遇到占线客户不会排排队很长时时间监控内容的的设定监控标准软技能倾听能力理解判断能能力应变能力沟通能力掌控能力硬技能流程遵守脚本遵守差错率知识掌握程程度整体服务质质量问题解决率率服务效率客户满意程程度外部拨测肩并肩监听听呼叫中心监控方式电话录音伙伴监听监控手段与与方式远程监听监控结果的的反馈与辅辅导反馈需要具具体明确集中在具体体实例和行行为上，而而不是性格格或态度上上。这对于于进行积极极的正态反反馈也很有有用。如果果你只是简简单地告诉诉某个座席席‘你做得得不错’，，座席可能能并不清除除怎么样才才叫不错，，具体标准准是什么。。采用恰当当的手段或或方式对他他们好的行行为进行奖奖励。反馈需要及及时迅速的反馈馈可以及时时制止不符符合标准或或负面的行行为，并防防止它们发发展成一种种习惯。不不要延误，，尤其是反反馈中含有有建设性批批评意见或或负面反馈馈时。反馈要包含含正负两方方面寻求平衡正面的反馈馈激励士气气和自尊。。建设性的的反馈，如如果以一种种恰当的方方式给予，，对绩效改改变的影响响更大。两两方面的结结果都很关关键。两种种反馈的平平衡运用可可以使每个个座席都对对他们的工工作感觉很很好并愿意意改进他们们的绩效。。一.个别辅导呼叫中心报报表管理呼叫中心报报表体系服务质量运营效率客户反馈财务指标员工满意12345数据来源汇总分析改进建议时间频率报表分类呈送对象……………识别数据信息运用友好界面澄清可能误导信息解释例外情况确保高层领导理解促成改进行动确定报表目的和关注领域有效报表原原则及过程程数据信息的的完整可靠靠数据数据信息系系统的软硬硬件设备必必须有专门门的技术人人员进行维维护和支持持重要信息进进行定期备备份敏感信息进进行安全性性管理提高数据信信息系统使使用界面的的友好性，，方便信息息获取系统具备完善的的数据信息息收集、整整理及分享享机制涵盖运营效效率、服务务质量、客客户反馈、、财务指标标以及员工工满意确保有专人人或明确的的岗位职责责，对这些些数据信息息进行收集集、整理及及共享利用多样化化的技术、、非技术手手段对各种种关键信息息和数据进进行收集和和汇总.例ACD系统、CRM系统、业务务运营及质质量监控系系统、客户户服务桌面面系统现代技术手手段实行数数字化管理理，以便于于备份、维维护、更新新、查询和和使用数据信息安全可靠呼叫中心知知识管理内容常见问题及及解决方案案产品知识/价格策略/市场信息/服务政策/客户信息使用及查询询的方便性性更新和维护护机制专门人员或或岗位进行行及时维护护知识库系统统学习与知识识共享机制制创造知识共共享的文化化氛围提供知识管管理与共享享工具利用多种形形式共享手手段建立相关激激励机制知识的整理理与固化知识的组织织与分享知识的协作作与分享知识的学习习与运用呼叫中心知知识管理循循环呼叫中心生生产工具辅助运营管管理工具ACD、CTI、IVR、Web、Fax、短信平台台事件跟踪系系统实时监控及及显示系统统数据分析报报表系统人员排班及及出勤管理理系统质量监控系系统系统应用清楚了解各各种辅助运运营及管理理工具的功功能及开发发潜力有效利用这这些辅助运运营及管理理工具，支支持并优化化各项工作作流程各层员工接接受专门培培训，熟练练掌握使用用技能系统引进进行全面的的论证:购买的必要要性业务的适合合性预算及投资资回报分析析新旧系统或或工具的兼兼容重视新系统统或工具的的使用培训训工作人员、流程程与技术技术流程人员技术支持与与保障专门的技术术支持保障障部门或企企业技术部部门有专门门的职责岗岗位应用设备的的日常维护护、各种数数据信息的的安全保障障、网络及及设备故障障的抢险修修复、专门门的业务应应用开发完善的技术术支持与保保障机制技术支持与与保障人员员严格执行行相应支持持与保障制制度提供及时、、完善的技技术支持与与保障呼叫中心应应急预案与与措施系统瘫痪、、网络及通通讯故障、、电力中断断、火灾以以及其它人人为或自然然灾害等确保各相关关岗位及员员工了解各各种应急预预案措施应急预案措措施进行相相关的演练练应急预案呼叫中心现现场管理制制度劳动纪律交接班制度例会制度请假制度仪容仪表制度保密制度工作区域规范系统操作规范多样化的手段以及配套的奖惩措施，让员工熟知并自觉遵守各项现场管理规章制度。课堂练习五五请制作一份份呼叫中心心的质量监监控评分表表时间：30分钟人员管理演练六员工投入工作环境员工回报服务提供客户回报客户满意忠诚承诺客户投入员工资产管理客户资产管理员工激励员工满意工作组织与管理员工的后勤保障呼叫中心的工作环境员工的招聘员工的培训员工的职业生涯发展员工的认可与激励员工的支持与满意呼叫中心人人力管理框框架呼叫中心典典型组织架架构呼叫中心经理行政经理人事经理技术经理质监经理现场经理呼入主管呼出主管座席班长1座席班长2一线座席一线座席回访主管营销主管回访座席营销座席岗位职责描描述技能素质要要求培养合作、、主动、授授权、创新新氛围梯队培养充分授权项目小组自发活动跨部门团队岗位轮换创新竞赛主题活动积极正向的组织氛围绩效考核适合的岗位位安排测试评估规划职业生生涯确定性格及及能力素质质特点员工积极性性及潜力的的充分发挥挥符合员工特特点的工作作安排呼叫中心员员工的招聘聘渠道学校人才市场社会企业内部多样化的招聘渠道员工招聘渠渠道的评估估招聘渠道评估效果评估适用性评估成本评估基本能力素质绩效表现渠道与岗位匹配招聘人均成本呼叫中心招招聘计划的的制订人员需求预测招聘渠道的选择岗位及能力力与素质要求确确定招聘实施具具体安排及流程确确定呼叫中心培培训战略体体系培训需求分分析培训战略体体系（培训训近、远期期目标；实实施策略；；课程开发发；师资配配备；效果果评估等））培训需求分分析培训计划培训实施培训效果评评估呼叫中心培培训实施计计划培训战略目标管理及业务需求培训实施计划目的对象特点分析课程设置时间地点师资队伍培训方式效果评估呼叫中心应应为每一位位员工制订订个人培训训计划培训效果的的评估1.未真正掌握握重点为什么培训没有效果需求未掌握目标定位讲师教材2.方法不对管理1.未与业务結合2.缺乏监督改善1.课程目标不明确2.为上课而上课1.表达能力欠缺2.专业知识不足3.不生动/欠互动1.欠缺业务內容2.课程内容单调3.內容不符需求呼叫中心人人力资源开开发战略近远期战略目标降低成本提高效率和服务质量开展营销和外包实现销售利润人才需求呼叫中心运营管理专业人才外包业务管理人才销售队伍建设人才营销策划人才引进和培养计划哪些人才可自主培养哪些人才需要引进人力资源政策支持职业生涯规划培训战略人才引进计划职业生涯规规划的定义义:指组织或者者个人把个个人发展与与组织发展展相结合，对对决定个人人职业生涯涯的个人因因素、组织因素和和社会因素素等进行分分析，制定定有关对个人一一生中在事事业发展上上的战略设设想与计划安排排。呼叫中心员员工的职业业生涯发展展多样化的员员工职业发发展途径座席班长主管经理总经理高级座席专家座席顾问业务专家培训助理质监专员技术支持知识管理企业及社会会呼叫中心应应该与每一一位员工一一起规划他他们的职业业生涯呼叫中心管管理梯队建建设……………不同层级领导力标准确定候选人评估与确定培养与考察整体综合评价最终人选确定员工流失的的原因分析析流动方向内部流动、外部流动流动意愿主动、被动流动原因进修、不满意、事业发展、辞退补救措施招聘环节、人力资源管理措施、资源需求保障马斯洛的的需求层层次理论论生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求呼叫中心心员工的的认可与与激励手手段认可与激励物质激励精神激励即时与定期呼叫中心心员工激激励原则则精神为主主，物质质为辅激励先进进，照顾顾落后多设集体体奖，少少设单项项奖多设小奖奖，少设设大奖激励手段段灵活多多样激励方式式符合员员工特点点关键因素决策参与高效沟通职业发展培训提升公平尊重影响员工工满意的的关键因因素呼叫中心心员工满满意度调调查流程程调查时间间、频率率确定调查问卷卷设计调查实施施依据结果果采取行行动结果及承承诺公布布调查结果果汇总分分析同时关注注员工绩绩效、流流失、缺缺勤、投投诉、抱抱怨等指指标及动动态呼叫中心心员工的的后勤保保障呼叫中心心具备完完善的后后勤保障障体系，，为员工工提供全面面、周到到的后勤勤支持呼叫中心心的后勤勤保障工工作得到到员工认认可，有有效提高员工工满意度度呼叫中心心工作环环境符合健康康、安全全、舒适适的要求求有效促进进员工满满意和激激励，提提高生产产效率空气环境境：温度度、湿度度设定，，新风供供应量工位布局局：开放放式、集集簇式，，易于拼拼装及移移动等。。内部装饰饰：室内内颜色与与装饰、、绿色植植物，员员工参与与决策人体工学学：可调调节座椅椅、键盘盘、手托托、脚垫垫、环保保显示器器、工位位大小合合适噪音屏蔽蔽：隔音音措施及及噪音屏屏障灯光设计计：柔光光设计，，减少或或消除屏屏幕反光光配套设施施：休息息室、阅阅览室、、图书馆馆、会议议室、培培训教室室、员工工更衣室室、健身房、、餐厅等等人员管理理方法论论－举例例“角色模型型”与““技能模模型”“角色模型”“技能模型”高层管理人员设定方向建设团队争取资源现场管理人员准确预测合理排班及时调度保证质量人力资源高素质人员队伍高积极性低流失率一线员工服务效率服务质量专业技能基本素质行业知识语音语调社交能力理解能力领导能力行业市场知识…用于描述和评价每一个职位要求的指标用于描述和评价每一位员工技能的指标运营管理知识相关政策、法规…倾听能力….组织技能“角色模型型”和””技能模模型“可可以被用用于设计计基本薪薪酬结构构和员工工具体工工资”技能模型“1）

（评价标准）高技能普通技能能低技能设计基本薪酬评价职位定义职位评分区间设计基本薪酬级等123岗位描述“角色”模型（评价标准）基本工资得分工资级等4职位：现场主管对效率及质量的影响对客户满意度的影响工作的复杂程度需管理的员工数3020

20

20职位群分数ABCD400-500300-400200-300100-200DCBA员工A员工B员工C职位群D的工资级等组织结构和组织层级内部薪酬分析外部基准比较1）评价由直接主管决定2根据角色色和技能能模型，，呼叫中中心可以以建立起起一套员员工管理理所必须须的各种种数据数据定义人力资源管理模块职位技能要求描述完成某一岗位的工作所必须具备的技能（以职位说明书为基础）应聘者/员工目前所具备的技能员工目前所具备的技能描述岗位说明书特定岗位职责和业务活动的描述职位评估代表某一职位与其它职位相对重要性关键业绩指标员工业绩的衡量指标（以职位说明书为基础）414514512招聘薪酬职业发展业绩管理123435培训技能评估估计分标标准示例例要求初级的技能和知识只在有限的范围内解决问题需要支持、指导和培训要求或拥有基础的、全面的基本技能员工能够在其负责的范围内独立地工作要求或拥有广泛、专业的的技能指导他人工作或为他人提供支持在该技能领域是公认的专家，拥有特殊的技能对整个工作和各部门的工作有战略性的认知不断指导他人工作，并领导创新4分高级水平技能水平高无需具备/尚不具备0分初级水平1分中级水平2分专业水平3分基本上对该项技能没有要求或者在此职位上的员工尚不具备此项技能岗位技能能描述示示例基本技能能-领导技能能-社交技能能-解决问题题技能-组织技能能-创新技能能解释（主要活动）-成功与人人交往、、合作的的能力-计划、执执行和控控制的能能力-提出清晰晰的愿景景，并且且制定和和执行决决策的技技能举例-对于行业业的主要要竞争对对手的了了解和掌掌握行业知识识竞争对手手知识-发展趋势势知识评分-实现目标标、完成成任务，，以及制制定问题题解决方方案的技技能-发现新颖颖独特的的解决方方案，或或者推陈陈出新的的能力-对于行业业发展趋趋势的了了解与把把握XXXXXXXX12340某呼叫中中心经理理的岗位位技能描描述及评评价：-新技术知知识-对行业新新的技术术发展和和应用的的了解岗位技能能描述示示例（续续）解释（主要活动）-对于影响响行业发发展的重重大政策策和法规规的了解解和掌握握举例行业知识识专业技能能评分-提升呼叫叫中心发发展的策策略制订订与执行行能力XXXX某呼叫中中心经理理的岗位位技能描描述及评评价：-为呼叫中中心培养养高素质质人才队队伍及管管理梯队队的能力力12340行业的政政策、法规知识识管理能力力战略规划划能力团队建设设能力