业务管理流程优化方法与流程诊断

安徽海螺水泥股份有限公司

业务管理流程优化咨询报告德勤咨询(上海)有限公司北京分公司一九九九年十一月

目录报告概要 3业务管理流程概述 7业务管理流程优化方法 11业务管理流程诊断分析 16

(及采购管理流程的优化方案)企业管理系统概况

报告概要

支持因素：知识、人才、技术、产品开发、工艺、质量、资本运作、服务₅供给信息/物流/增值流/工作流需求信息/工作流供应市场企业分销商销售市场采购生产销售资金财务与成本控制资金流出 (资金流/工作流)流入流程诊断的主要工作方法

对各流程进行穿行测试和系统测试设计调查问卷收集流程的基本资料总结流程描述及初步绘制流程图对各级主要领导及业务骨士进行广泛深入的访谈得出诊断结论报告概要

业务管理流程主要问题控制效率组织

环节监控流程未设具体的管理主体管理主体应具备的功能不完全流程管理主体职责不清流程中组织结构不完整流程环节设置与公司总体战略不匹配各流程环节设置不匹配合理授权不够不同类型业务审批手续相同，不能体现监控的重点监控手段不够细化，起不到监控作用审批手续重复、繁琐各流程手工操作较多管理信息系统没有全面使用，也未集成报告概要

业务管理流程优化的基本方法删除

过度控制重叠环节等待时间简化

形式程序沟通渠道处理过程

集成

任务部门客户供应商自动化数据收集数据传输数据分析报告概要

业务管理流程概述企业管理系统概况

支持因素：知识、人才、技术、产品开发、工艺、质量、资本运作、服务₅供给信息/物流/增值流/工作流需求信息/工作流供应市场企业分销商销售市场采购生产销售资金财务与成本控制资金流出 (资金流/工作流)流入采购管

理

销

管

售理生产核算、合并及财务报表管理

资金管理预算管理业绩评估财务管理流程是业务管理流程的核心体现

业务管理流程概述

财务管理流程采购

生产销售

资本技术设备人员原材料信息

输入

产品服务利润技术人员信息输出

控制法律、法规、国家政策、公司内部制度等技术支持人员、系统、工具等

影响业务管理流程的主要因素业务管理流程业务管理流程概述企业管理流程的评价标准

控制

效率组织健全环节完整监控独立合理授权最短时间最低成本业务管理流程概述业务务管管理理流流程程优优化化的的基基本本方方法法删除除简化化集成成自动化化业务务管管理理流流程程优优化化方方法法删除除流程程优优化化的的基基本本方方法法介介绍绍(一)删除所所有无无附加加价值值的步步骤。。过度度控控制制重叠叠环环节节等待待时时间间业务务管管理理流流程程优优化化方方法法简化化流程程优优化化的的基基本本方方法法介介绍绍(二二)简化化所所有有过过于于复复杂杂的的环环节节。。形式式程序序沟通通渠渠道道业务务管管理理流流程程优优化化方方法法集成成流程程优优化化的的基基本本方方法法介介绍绍(三三)集成成功功能能，，理理顺顺流流程程过过程程：：职责责部门门客户户供应应商商业务务管管理理流流程程优优化化方方法法自动动化化流程程优优化化的的基基本本方方法法介介绍绍(四四)运用先先进进的信信息息技术术加加速流程程运转转，，提高高流流程运行质质量量：数据收收集集数据传传输输数据分分析析业务管管理理流程程优优化化方法法采购管管理理流程程-描述述付款给供应商

应付帐款管理接收商品/服务

采购商品/服务提出采购申请管理活活动涉及部门门用料单单位位供应部部门门供应部门门仓库管理理部门门技术支持持部门供应部门门审计部门门技术支持持部门财务部供应部门门财务部供应部门门收货实物计量实物检验入库生成报告选择供应商询价比价和技术确确认签订采购合同同重大合同审计计记录往来帐定期与供应商商对帐申请付款付款审批付款相应的帐务处处理提出用料计划划汇总形成采购购计划预算审核批准采购业务管理理流程程诊断断分析⁼采购流程程采购管理理流程程-最佳佳实务务付款给供应商

应付帐款管理接收商品/服务

采购商品/服务提出采购申请目的技术手段最佳实务保证申请的真真实性和适当当性，申请应应有适当的审审批手续保证采购物品品与请购物品品一致保证应付帐款款的真实性和和合理性在确保企业财财务状况安全全的前提下，，及时支付防止采购过程程中的舞弊行行为采购申请相应应生成采购定定单设定审批的权权限和途径将“采购卡””应用于用料料单位低值易易耗品的采购购与供应商建立立战略联盟大宗物资采购购宜集中，一一般性采购宜宜分散产地分散的通通用物资采购购适用统一的的购销合同建立企业统一一的验收制度度将推动供应商商的品质保证证流程的建设设作为企业与与供应商合作作关系的一部部分内容使用条码技术术，缩短验收收时间并自动动更新库存对一定金额以以下的采购定定单，自动批批准/付款应付帐款管理理与采购过程程紧密衔接按供应商、经经办人、申请请人追踪/报报告采购定单单的进展对一般性的重重复采购物品品，自动支付付依据重要性原原则合理授权权，简化费用用报销程序对往来频繁的的供应商的付付款采用电子子支付手段电子数据交换换集成化的业务务处理系统(如SAP，Lawson等)接收货物的条条码管理统一银行帐户户电汇划转业务管理理流程程诊断断分析⁼采购流程程采购管理理流程程-问题题与建建议(一一)

组织方面采购执行主体分散，造成采购信息在各主体间的传递时间长，易产生失真物资调剂功能缺失调整经营管理结构

将装备部的采购职能划入供应部，统一管理，保留进出口部的进口采购职能将子公司物资供应部门的行政和业务管理职能并入供应部，由供应部统一管理，逐步实现由采购部统一负责公司的总体供应。建立中转库，仓储功能管理由供应部负责

业务管理理流程程诊断断分析⁼采购流程程优化后的影响将各分散主体执行的采购功能集成，可以提高效率，缩短时间，降低采购成本，实现资源共享。加强了供应部的调剂职能，和内部物资的使用效率，保持合理的存货水平，降低流动资金占用量。采购管理理流程程-问题题与建建议(二二)环节方面采购流程的各环节的衔接不够顺畅，时常脱节对供应商的管理比较薄弱，没有一个完整的供应商管理系统采购的资金计划和应付帐款管理缺乏前瞻性和计划性完善各环节的功能，搞好衔接减少流程的参与主体，集成功能，“合并同类项”明确供应商管理政策，建立供应商管理系统开发会计电算化系统的功能，完善采购付款的动态管理，实现应付帐款的逐笔核销业务管理理流程程诊断断分析⁼采购流流程程优化后的影响明确责任，有效控制质量和时间，提高资金周转率；及时掌握/追踪采购业务的状态，降低采购成本；加强了资金的计划性，降低了资金风险及资金管理成本。

建立有效的监控系统严格按照合同审批程序执行。合同评审要以监控过程为主，财务部参与计划制定，资金审核，应付帐款管理及支付的全过程；审计部应切实履行重大合同的审计职能；专业委员会参与合同的技术评审，共同构筑安全的监控体系对采购定单分类管理，合理授权，抓大放小加强对子公司采购处的宏观监控，制定定期信息报送制度。采购管管理理流程程-问题题与与建议议(三)监控方面采购合同评审会签制度未起到应有的控制作用，流于形式，存在合同先生效后评审的现象公司供应部不能全面掌握公司整体的采购活动信息，对子公司的采购行为管理不够不能区别对待不同类型的采购采用不同的审批程序和权限设置，结果是“大的没管住，小的管不好”业务管管理理流程程诊诊断断分析析⁼采购流流程程优化后的影响真正发挥监控作用，降低经营风险，避免给公司造成损失提高管理效率，降低管理成本加强对子公司采购业务的管理、监控，使公司整体利益最大化采购管管理理流程程-问题题与与建议议(四)建立完整的采购信息系统通过对公司的采购活动进行分类分析，合理授权，明确职责，减少不必要的审批手续:建立统一完整的采购信息处理系统，实现采购信息的即时处理和传递，逐步替代手工处理。效率方面审批手续繁杂，浪费大量的人力物力公司财务部与子公司财务处之间重复核算，降低了效率，进而无法执行财务管理职能物资管理信息系统尚未完善，管理手段落后，信息传递时间长业务管管理理流程程诊诊断断分析析⁼采购流流程程优化后的影响减少不必要的审批环节，提高流程运行效率，降低机会成本；实现信息共享，降低数据处理成本和人力、资金、物资的占用。采购管管理理流程程-现状状(一一)业务管管理理流程程诊诊断断分析析⁼采购流流程程采购管管理理流程程-现状状(二二)业务管管理理流程程诊诊断断分析析⁼采购流流程程采购付付款款的数数量量化分分析析在采购流流程的诊诊断过程程中，我我们从财财务的角角度，对对公司月月度付款款的情况况进行了了统计分分析，以以了解公公司支付付的特点点及其对对采购流流程效率率的影响响。采样月份份：1999年年2月分析：在在支付活活动的各各种类型型中，费费用报销销占付款款笔数的的48%，但其其每笔金金额仅为为9000元；；水泥款款支付仅仅占总笔笔数的3%，每每笔金额额平均为为350万元，，远高于于每笔平平均额20万元元。其他他月份也也呈现类类似特点点。结论论：：目目前前，，公公司司对对每每笔笔款款项项的的支支付付的的审审批批手手续续一一般般为为三三级级审审批批，，即即业业务务部部门门领领导导，，财财务务部部及及公公司司领领导导，，过过于于繁繁杂杂，，未未能能突突出出重重点点，，应应区区别别对对待待，，抓抓大大放放小小，，设设置置审审批批权权限限体体系系，，以以提提高高流流程程的的效效率率。。不同类型支付付笔数分布图图每笔平均付款款金额分析图图每笔付款平均金额业务管理理流程程诊断断分析|采购流程程3,500,000采购管理理流程程-改进进后的的流程业务管理理流程程诊断断分析⁼采购流程程重组后的采购购流程凸显了供应部部的承上启下的协调调职能，强调由其主导导，避免了多头采购购的问题，并融入了了财务部的管理职能能--平衡资金计划，，实现机衔接。收回货款应收帐款管理发出货物及收款通知

安排生产

销售管理理流程程-描述述管理活动动涉及部门销售部市场部销售部各子公司司财务部财务部销售部接受订单

信用授权接受询价

销售部审计部各子公司销售部市场部财务部财务部销售部与客户进行接触报价草签合同审查客户信用确定信用额度合同会签合同审计合同确认确定生产能力制定生产计划生产日程安排装运开票帐龄分析监控并报告信用风险催收所收款项登记入帐业务管理理流程程诊断断分析⁼销售流流程销售售管管理理流流程程-问问题题与与建建议议(一一)组织方面各粉磨站各自独立经营，公司未将其纳入公司整体销售系统统一管理，导致总公司销售部对地销情况缺乏信息收集、了解及统筹规划公司财务部和集团财务部职能交叉由进出口部负责安排国内船务运输，将发货和运输环节分散在两个部门，使流程的执行主体过于分散，加大了部门间协调难度，延迟了时间调整经营管理结构逐步将分公司和粉末站的销售业务管理划入销售部从组织上、管理上真正地分离公司财务部和集团财务部的职能将进出口部的船运职能划入销售部业务务管管理理流流程程诊诊断断分分析析⁼销售售流流程程优化后的影响提高了销售管理的计划性和整体协调性，使公司的整体利益实现最大化，减少了资金占用股份公司和集团权责明确，各司其职，降低公司的人工成本减少了执行主体，从而减少了协调的任务量，提高了效率，及时回笼资金销售售管管理理流流程程-问问题题与与建建议议(二二)职能重组，加强衔接

从市场分析和客户分类研究入手，加强销售部市场部的市场营销职能逐步建立信用评估体系，完善客户管理信息系统加强财务部价格指导和资金回笼职能，开发应收管理信息系统，实现应收帐款的逐笔核销业务管管理理流程程诊诊断断分析析|销售流流程程优化后的影响有助于销售业务的前蟾性，降低了营销风险，提高市场占有率和竞争力，同时提高公司的盈利水平完善了流程的功能，增强了各环节间的衔接引进先进的管理技术，从技术手段上实现流程的优化，增强盈利水平环节方面缺乏市场营销职能，包括市场策略的制定，市场细分及消费者研究等均未在相关部门的职责中体现对客户缺乏完善的信用评估体系，缺乏客户档案管理及客户分析，不利于扩大销售量财务部对应收款的管理局限在会计核算方面，对销售款未进行分交易管理，逐笔核销销售管管理理流程程-问题题与与建议议(三)建立有效的监控系统严格合同评审，实行责任追究制，绝对杜绝合同先生效后评审的现象监控部门以监控过程为主，财务部参与报价/应标，客户信用评估，应收帐款管理，支付环节；审计部参与重大合同评审环节；投标委员会参与投标全过程优化后的影响从销售流程的起点-合同的签订入手，实现了流程的全过程监控有效地防止了过失、舞弊和欺诈现象，减少了公司的经营风险组成严密的监控体系，由不同部门分工负责，互为补充和监督，建立良好的内控系统业务管管理理流程程诊诊断断分析析⁼销售流流程程监控方面合同评审的监控力度不够，有些合同生效日期早于汇签完成时间，有些合同的汇签意见未在合同上体现。各监控部门未切实履行其监控职能，有的出口销售合同不经审计部审批的情况销售管理理流程程-问题题与建建议(四四)合理授权，信息处理自动化

建立合理的授权体系，明确规定各级领导、各部门的审批权限适当下放审批权限，抓大放小内部计算机联网，动态信息管理，开发销售信息管理系统业务管理理流程程诊断断分析⁼销售流流程优化后的影响实现了分级管理，分工负责权责明确，杜绝了“真空”和重叠现象信息集成，缩短了处理时间，实现了信息共享，降低成本，提高公司的管理素质效率方面合理授权不够。尤其表现在制作标书的过程财务审批程序效率不够，合同签订权限规定过死未建立销售信息管理系统，信息手工处理，差错率较高且处理时间长公司战略目标战略规划年度预算循环(公司，业务单位，部门)

业务预算资本预算财务预测(部门或成本中心)生产预测、计划(生产/制造)长期3-5年每季度1年每月1-3个月每周1个月每天下达

上报

预算管理理流程程-预算算的种种类业务管理理流程程诊断断分析⁼预算流程程财务管理理关注注的范围围公司预算指导各单位、部门编制预算汇总成公司预算调整预算装入总帐系统业务预算算管理理流程-描述述监控分析明确预算目标建立预算管理制度统一方法规范格式按照公司预算管理制度编制本单位本部门预算汇总各单位各部门预算与公司战略目标对比调整预算直至形成最终预算将最终预算装入总帐系统实际与预算对比分析发现问题决定是否需要修正预算预算管理委员会各部门各单位财务部财务部各部门各单位财务部财务部各部门各单位管理活动参与部门业务管理理流程程诊断断分析⁼预算流程程资本支出出预算算管理流流程--描述述公司预预算指导导确定投投资机会会评估分分析投资资机会考虑公公司资金金限制投资方方案优选选实施与与监控明确预算算目目标建立预算算制度各部门各各单位寻寻找投资资机会预计现金金流量计算指标标值确定资金金现状制定融资方方案评价项目目的可行行性测算收益等等指标评价项目是是否继续预算管理委委员会各部门、、各单位位财务部财务部评委会财务部投资部财务部投资部管理活动参与部部门业务管管理流流程诊诊断分分析⁼预算流流程预算与与计划划管理理流程程-问问题与与建议议(一)业务管管理流流程诊诊断分分析⁼预算流流程优化后的影响便于协调和综合平衡各部门、各单位之间的预算管理工作,提高工作效率，降低管理成本。组织方面预算管理组织缺位

财务部无法调动或指挥其他部门，会造成编制效果及效率方面的问题。

改善组织建立由公司总经理挂帅，各部门、各单位一把手参加的预算管理委员会，统一协调管理预算的编制工作。预算与与计划划管理理流程程-问问题与与建议议(二)环节方面部门预算与业绩评估脱节

部门预算为费用支出预算，而部门考核指标却是产品产量、销售额等，使预算管理功能没有充分发挥难于执行预算的动态分析和监控

预算未能全部细化到月，使月度分析监控失去依据，不利于及时纠正工作偏差调整环节结合预算重新建立以可控因素为业绩评估指标的评估体系按月细化预算，合理分配年度预算指标值优化后的影响

有利于充分发挥预算管理的作用，减少公司部门之间的冲突和矛盾，提高管理效率，降低管理成本

提高过程监控的有效性，降低机会成本业务管管理流流程诊诊断分分析⁼预算流流程预算与与计划划管理理流程程-问问题与与建议议(四)业务管管理理流程程诊诊断断分析析⁼预算流流程程优化后的影响

使各部门、各单位预算管理工作规范化、制度化、标准化，提高工作效率

监控方面预算管理制度不健全

以财务分析会形成的会议纪要作为预算管理的指导文件，易使预算编制单位理解不一改进监控着手制定系统完整的预算管理文件，包括：预算编制方法、预算科目说明灯等

预算与与计计划管管理理流程程-问题题与与建议议(五)效率方面预算管理手段落后

目前预算编制乃至分析工作均由手工完成，耗时长、效率低、易出错

提高效率建立预算模型，并以此为基础实现预算管理自动集成

优化后的影响

缩短编制时间，减少差错率，提高工作效率，降低管理成本业务管管理理流程程诊诊断断分析析⁼预算流流程程资金管管理理流程程--描描述协调、、跟踪资资金流入入资金集中预测并并确定资资金现状状现金余余缺管理理资金支支出管理理制定适当当收收款政策策统计公司司银银行帐户户数数确定资金金集中中方法法确定资资金集集中中最最低标标准定期测测算资资金金集集中成成本现金收收支预预测测预测借借款需需求求确定现现金余余额额了解资资金市市场现现状选择、、评估估及实实施投投资项项目目了解资资金支支出时时间和和金额额及时收收集资资金支支出的的准确确信息息保护公公司免免受内内部欺欺诈财务部部销售部部财务部部财务部部财务部部发展部部工程部部供应部部财务部部管理理活活动参与与部部门门业务务管管理理流流程程诊诊断断分分析析⁼资金金管管理理流流程程资金金管管理理流流程程-问问题题与与建建议议(一一)组织方面资金管理主体不明确如：

投资项目实施过程中执行主体前后不一致，导致管理、监控等环节脱节，影响实施效率。子公司资金管理工作由出纳兼任，混淆了管理与操作岗位的职责改善组织投资项目实施过程中，由一个部门或项目管理小组统一负责，贯穿始终。子公司设置专门资金管理岗位，并配备专人从事资金管理优化后的影响集成职责，加强控制，提高项目管理效率

专岗专人，职责分明，便于考核，利于管理业务务管管理理流流程程诊诊断断分分析析⁼资金金管管理理流流程程资金金管管理理流流程程-问问题题与与建建议议(二二)环节方面资金管理环节不完整

投资项目实施过程中采购、运输、验收等环节有脱节现象。调整环节制定明确的收账政策，合理控制银行帐户数，确定最佳现金余额，建立短期投资管理制度，制定明确的付款政策。在确立明确的项目实施主体的基础上，由采购部门负责与供应商联络及供货的全部过程。优化后的影响加速资金回收降低委托结算成本降低机会成本提高资金收益水平，控制投资风险降低交易成本

责任分明，提高管理效率，降低管理成本业务务管管理理流流程程诊诊断断分分析析⁼资金金管管理理流流程程资金金管管理理流流程程-问问题题与与建建议议(三三)监控方面由于缺乏项目过程效益测算制度，使投资项目的管理不能建立在科学合理的基础上，可能导致企业资金的巨大浪费。改进监控建立投资项目的过程效益测算制度，由发展部等部门对投资项目进行事前、事中、事后的全面监控。优化后的影响有利于防范投资风险，提高投资效益。业务务管管理理流流程程诊诊断断分分析析⁼资金金管管理理流流程程资金金管管理理流流程程-问问题题与与建建议议(四四)效率方面投资项目的付款手续过于繁琐。提高效率制定明确的付款政策、程序及付款授权级次，在保证监控的基础上减少审批环节。优化后的影响缩短付款时间，节省项目隐性成本，提高决策效率。

业务务管管理理流流程程诊诊断断分分析析⁼资金金管管理理流流程程财务务管管理理报告告合并并报报表表结帐帐核算、、合并并报表表及生生成管管理报报告流流程--描描述述总帐管管理理记录所所有有发生生的的经济济业务务跨期分分摊摊帐户调调整整结帐内部交交易易抵销销报表调调整整合并并财务分分析析生成财财务务报告告财务部部财务部部财务部部财务部部管理活活动参与部部门门业务管管理理流程程诊诊断断分析析⁼核算、、合合并报报表表及生生成管管理理报报告流流程核算、合合并报表表及生成成管理报报告流程程-问题题与建议议(一一)环节方面财务报告生成缺乏用户导向机制

财务报告使用性不强，没有针对不同用户生成相应的财务辅助决策信息调整环节制定用户导向的财务报告生成制度，针对不同的使用者，提供侧重点不同的财务信息

优化后的影响

提高财务报告的针对性及财务信息的有效性，提高决策效率业务管管理理流程程诊诊断断分析析⁼核算、、合合并报报表表及生生成管管理理报报告流流程效率方面母子公司的核算、合并报表及管理报告系统不兼容，系统缺乏财务管理功能。导致以上工作耗时长，从而使决策迟缓提高效率建立公司内部统一的财务核算及财务管理计算机网络，使信息的传输与交流通道畅通

优化后的影响

提高财务信息的准确性和及时性，实现信息高度共享，降低管理成本业务管管理理流程程诊诊断断分析析⁼核算、、合合并报报表表及生生成管管理理报报告流流程核算、合合并报表表及生成成管理报报告流程程-问题题与建议议(二二)业绩差差距管理理业绩奖励业绩跟跟踪与报报告选择业业绩评价价指标业绩评评估估管理理流流程--描描述述确定战战略目标标确定评评价价目标值值公司确确定定战战略建立与与战战略目目标标相适适应应的评评价价目目标选择易易懂懂、易易算算、可可控控的评评价价指标标为每一一指指标设设定定目标标值值指标分分解解到人人将考核核指指标与与目目标值值对对比实施奖奖励励董事会会人事部部人事部部财务部部人事部部财务部部人事部部人事部部管理活活动参与部部门监控分分析析建立相相应应数据据库库采取措措施施解决决差差距建立反反馈馈、培培训制制度度业务管管理理流程程诊诊断断分析析⁼业绩评评估估管理理流流程程业绩评评估估管理理-问题题与与建议议(一)组织方面在业绩评估过程中