业绩理念调查报告(一)

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO二年四月业绩理念调查报告业绩理念调查报告目录麦肯锡的业绩理念研究宝钢的业绩理念总结报告提高业绩理念的方法附录：详细数据分析报告1业绩理念调查主要结论麦肯锡的业绩理念研究 麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。5个基本要素对优秀企业缺一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆则有薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2个杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准宝钢的业绩理念提高业绩理念的方法2许多公司都很想学习世界级领先企业成功的秘诀

資料來源： 財富杂志20001234567891019991456297–83財富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股东报酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股东报酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均排名3麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素归结领先企业成功的关键因素对300多名曾在領先企業工作的管理阶级进行问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning文献研究整理过去10年來有关领先企业的研究、报告、计谋、书籍4 * 企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩理念*」为各领先企业成功的基础五个基本要素可供选择的

控制协调与激励「杠杆」「业绩理念」指纹+人力資源計划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在「普通」水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到「卓越」的水平卓越良好普通+5调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性受调查企业相对于产业的平均年投资回报率%企业自己评估的业绩理念强弱弱或低于平均高于或等于平均强或非常强6世界级企业的业绩理念具备五个基本要素…使命/抱负业绩反馈组织结构目标业绩奖惩管理必备的特点效果非常明确水平高且令人鼓舞长期一致非常有进取性短期/长期结合且具可衡量性不断调整扁平式结构许多自负盈亏单位(水平分解)明确的岗位责任制/自主权透明内/外部进行参照对比有时公布排名结果明确、迅速严格程度可以变化根据有吸引力的“最终结果”加以调整找到设定积极目标的原因没有误解永无止境主人翁精神根植于公司当中首席执行官和经营总监可同50-100个单位联系无法掩盖同僚的压力减少自满情绪加大同僚的压力合适的人员，合适的岗位7…和达到卓越水平的关键管理方法,即一套可以选择运用的“管理杠杆”“你要相信我们具号召力的价值观并接受它”控制协调杠杆：高级管理者个人如何管理(程序的严格程度、时间分配和重点)激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，以激励更大范围的工作队伍(即员工为什么加入/留下)说明通过关注人的工作，我们预先就把适当的人安排在适当的岗位上只要达到我们严格制订的财务指标。我们并不参与具体的经营管理强化经营计划的制订和监控是确保有效管理的唯一手段说明以通过物质和/或非物质奖励(包括愉快和令人鼓舞的工作环境)来表示对业绩的认定“给他们提升的机会，给予他们自由/自主权去确定工作范围，并实施其想法。”主要的协调措施主要的激励措施高层管理者及公司的管理习惯+卓越良好普通激励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程每个管理杠杆都各有三个方面二个管理杠杆的各方面至少要达到普通水平而且各个杠杆各有一个方面必须达到卓越水准8通用电气的业绩理念特色主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”–首席执行官高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(1~5)组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”–首席执行官五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程控制协调杠杆9NUCOR的业绩理理念特色主要控制协协调杠杆：：运作控制制/规划流流程主要激励杠杠杆：激励励机制使命/远大大报负致力成为低低成本、高高质量的厂厂商而达到到美国最大大、最高获获利的钢铁铁公司目标主要目标是是每年营收收成长15-20%高层以真正正的挑战目目标要求公公司组织结构高度授权的的扁平式组组织总部只有22个职员CEO和时薪工人人间只有四四层厂内工人按按职能组成成“团队”，共设有约约75个各有20-45人的团队业绩反馈訂有明確的的業績指標標，用以不不斷評估各各層級的表表現，並作作為獎金發發放基礎(高層為為ROE目標，部門門主管為ROA，時薪工人為為每日產量量)每月公佈報報表，所有有經理人員員皆可取得得业绩奖惩管管理五个基本要要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信信念控制协调杠杠杆激励杠杆经营控制和和计划/流流程人员控制和和管理流程程财务控制和和计划/流流程举例高层深信运运作能力是是公司的核核心竞争优优势之所在在

「我们们清楚两件件事：以最最符合经济济效益的方方式建厂，，以最有效效率的方式式生产操作作。其他的的都不擅长长」CEO密切注意每每周每个厂厂的成本和和ROA，如未达目标标即立刻采采取行动修修正CEO每年至少踏踏遍工厂的的每一吋地地一次公司不断寻寻找新的方方法降低生生产成本并并确实执行行高层深信财财务性的奖奖励是最好好的激励方方法

「所所谓的美国国梦就是使使每个人今今年赚的钱钱比去年多多」–CEO公司从上到到下包含CEO在内的基本本工资都比比行业均水水平低25%左右，，但现金红红利是每个个层级都可可能拿到的的，从0到到基本工资资的两倍都都有可能财务奖励和和表扬是公公司高层用用以激励团团队表现的的利器，并并以严谨的的发放指导导原则规范范表现差者不不能得到财财务奖励以团队表现现为给奖金金的基础，，因而形成成同事间相相互要求的的，压力10微软业绩理理念的特色色主要控制协协调杠杆：：运作控制制/规划流流程整个组织被被高级管理理层的不安安全感和偏偏执狂情绪绪驱动，通通过控制/规划和不不断的劝诫诫在竞争中中取胜盖茨监管100多个个项目，并并可以在任任何时候介介入，凭借借对细节无无以伦比的的熟悉来过过问具体目目标的进展展情况尽管项目涉涉及的范围围很广，依依然对细节节极为重视视主要激励杠杠杆：激励励机制员工大部分分的薪水是是以奖金和和员工认股股权的形式式发付的基本薪水只只是行业一一般水平的的50%每年认股权权数量的多多少取决于于个人的业业绩每年认股权权进行之后后，人员流流动率就会会提高使命/远大大报负“为PC机发展软件件，使人们们在工作场场合、学校校和家中都都可延伸自自己的能力力并丰富生生活。”和和“每张桌桌子上都有有一台电脑脑。”目标高层管理者者自上而下下设定雄心心勃勃的业业绩目标，，操作部门门决定行动动和实现总总部目标的的各个小目目标。(““作为整个个公司总裁裁决定我们们应增长50%，为为保证实现现目标，每每个经理都都在他们被被告之的增增长率上加加10%。。结果当目目标下放到到个人时，，增长目标标就是100%了。。”)组织结构产品组合被被分解成100多个个“支部””小组，总总裁可直接接进行干预预业绩反馈盖茨亲自审审阅所有项项目每月的的业绩报告告对绝大多数数项目进行行事后剖析析以进行学学习业绩奖惩管管理“三击不中，，即被淘汰汰。”但在在小项目上，，还可以藏藏身五个基本要要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信信念控制协调杠杠杆激励杠杆经营控制和和计划/流流程人员控制和和管理流程程财务控制和和计划/流流程举例11组织结构惠普是一个个拥有130个独立立自主的利利润中心的的分散型组组织，鼓励励创新和小小公司理念念有许多有明明确的目标标、不分等等级的实验验小组，不不用监督、、不用说明明工作范围围使命/抱负负加速知识进进步，提高高人和组织织的效能目标自上而下地地设定目标标与由下而而上的确认认程序相结结合。目标标均被设定定在能够达达到的范围围内主要的激励励杠杆：价值观和和信念最高管理层层坚信价值值观将带来来独特的竞竞争优势通过正式或或非正式的的沟通方式式强化“惠惠普理念””(信任并并尊重个人人，诚实正正直，团队队精神，灵灵活，创新新)价值观有助助于形成归归属感和忠忠诚价值观有助助于淘汰那那些对同级级竞争无法法适应的人人惠普的风俗俗及“惠普普理念”非非常强调培培训、社会会活动和公公司文化主要的控制制协调杠杆杆：以人为核核心的管理理流程“人事管理应应该是每个个人的责任任”–D.Packard首席执行官官负责审核核250名名最高级雇雇员的人力力发展事宜宜“精挑细选””的招聘程程序，注重重个人的成成长潜力，，而非短期期内的能力力水平非常细致的的职业发展展审核程序序，要求每每一个经理理给直接下下属人员评评分排名(强制排名名)业绩绩奖奖惩惩管管理理表现现不不佳佳者者将将被被调调到到其其它它岗岗位位。。企企业业内内部部文文化化将将淘淘汰汰那那些些不不接接受受或或不不适适应应这这些些价价值值观观的的人人业绩绩反反馈馈对利利润润中中心心的的全全面面审审核核，，包包括括财财务务、、运运作作、、产产品品、、人人员员发发展展等等方方面面。。高高级级管管理理人人员员随随时时可可获获得得雇雇员员业业绩绩的的排排名名五个个基基本本要要素素惠普普公公司司的的业业绩绩理理念念特特色色+卓越越良好好普通通奖励励机机制制机会会价值值观观和和信信念念控制制协协调调杠杠杆杆激励励杠杠杆杆经营营控控制制和和计计划划/流流程程人员员控控制制和和管管理理流流程程财务务控控制制和和计计划划/流流程程12百事事可可乐乐业业绩绩理理念念的的特特色色主要要控控制制协协调调杠杠杆杆：：以为为核核心心的的管管理理流流程程百事事可可乐乐并并不不打打算算把把自自己己看看成成一一个个温温暖暖友友好好的的工工作作场场所所最高高管管理理层层花花费费一一半半以以上上的的时时间间用用于于人人事事工工作作首席席执执行行官官亲亲自自青青紫紫给给公公司司最最高高层层的的550名名经经理理进进行行面面使使每年年的的人人力力资资源源规规划划流流程程描描述述了了公公司司的的需需求求以以及及公公司司经经理理的的能能力力所有有经经理理都都被被分分为为四四级级司司机机，，每每一一级级都都与与明明确确的的奖奖惩惩相相对对应应人员员流流动动很很正正常常，，甚甚至至鼓鼓励励内内部部人人员员流流动动首席席执执行行官官亲亲自自参参与与招招聘聘工工作作招聘聘工工作作是是最最优优先先的的工工作作，，通通常常从从其其它它公公司司和和一一流流学学校校招招聘聘““明明显显””鼓励励承承担担风风险险主要要激激励励杠杠杆杆：：激激励励机机制制经理理人人员员总总薪薪酬酬的的一一半半是是有有风风险险的的所有有的的雇雇员员都都收收到到股股票票期期权权基本本工工资资的的加加薪薪取取决决于于个个人人的的业业绩绩职务务升升迁迁是是比比较较快快的的使命/远大大报负负“是全全球最最佳食食品招招手可可得””“生产产尽可可能好好的产产品，，以合合理的的价格格销售售，并并使服服务作作为企企业经经营的的根本本要素素”目标严格的的从上上至下下，一一直落落实到到一线线人员员的业业绩目目标全公司司的营营运利利润上上升12%每个业业务单单元有有具体体的利利润、、市场场份额额、定定价、、新产产品和和人员员目标标组织结结构非常分分散化化的组组织，，在美美国有有100多多位地地区经经历，，他们们的职职位类类似““总裁裁”，，负责责4000-5000万万美元元的业业务业绩反反馈业绩在在多个个层面面进行行衡量量、生生产厂厂和业业务单单元的的排名名经常常公开开在年度度业绩绩评审审会中中，管管理人人员讨讨论雇雇员是是否实实现其其目标标下/离离可以以在机机密报报告中中评估估上级级管理理人员员的业业绩业绩奖奖惩管管理人尽其其才，，业绩绩突出出的员员工担担任更更重要要的职职位业绩不不佳员员工限限1-2年年内改改进，，否则则就会会被替替换五个基基本要要素+卓越良好普通奖励机机制机会价值观观和信信念协调和和控制制激励杠杠杆营运人员财务举例13业绩理理念调调查主主要结结论麦肯锡锡的业业绩理理念研研究宝钢的的业绩绩理念念调查表表明，，宝钢钢在5个基基本要要素和和2个个管理理杠杆杆上与与世界界优秀秀企业业相比比均存存在着着差距距，而而且高高层领领导和和公司司主管管对主主要问问题的的看法法也略略有的的差异异，在5个个基本本要素素上，，宝钢钢整体体的企企业使使命和和抱负负以及目目标设设定这这两个个要素素与世世界优优秀企企业的的差距距较小小，主主要落落差在在于授授权的的落实实不够够充分分；同时时需强强化业业绩反反馈与与激励励机制制，这这样才才能进进一步步确保保公正正的奖奖惩管管理。。在控制制协调调杠杆杆上，，宝钢钢上下下倾向向于使使用营营运和财务务指标进进行管管控，，但具具体的的手段段和指指标仍仍可进进一步步细化化。另另外，，必须须显着着改善善其人人才培培养和和管理理以达达到适适才适适用和和保留留优秀秀人才才的目目的。。在激励励杠杆杆上，，宝钢钢的主主要杠杠杆是是以价价值观观与信信念作作为激激励士士气的的方法法。公公司上上下对对目前前的薪薪酬奖奖励机机制和和员工工职业业发展展机制制评价价较为为一般般。在在市场场竞争争渐趋趋激烈烈的今今天，，应进进行重重大改改善方方可不不断激激励公公司业业绩的的成长长。提高业业绩理理念的的方法法14本调查查以事事实为为基础础比较较宝钢钢与世世界级级公司司的差差异宝钢接接受业业绩理理念调调查问问卷者者组成成高层领导(2)职能部部门领导(28)100%=58人操作人人员(28)发放问问卷100%=70份83%回收问问卷15宝钢的的业业绩理理念现现况激励杠杠杆奖励机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协协调杠杠杆业绩理理念强强度使命/抱负负组织结结构可供选选择的的控制协协调与与激励励「杠杠杆」」卓越良好普通目标业绩反反馈宝钢「业绩绩理念念」指指纹业绩奖奖惩管管理五个基基本要要素+16宝钢主主要的的控制制/协协调杠杠杆宝钢主主要要的激激励杠杠杆调查发发现宝宝钢的的业业绩理理念与与世界界领先先公司司的高高标相相比存存在一一定差差距宝钢世界领领先的的高标公公司五个基基本要要素激励杠杠杆奖励机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协协调杠杠杆可供选选择的的控控制协协调与与激励励「杠杠杆」」卓越良好普通使命/抱负负组织结结构目标业绩反反馈业绩奖惩管管理宝钢平均均3.9世界领先公公司(高标标)4.64.34.73.54.53.54.12.53.42.8宝钢4.6世界领先公公司(高标标)3.84.63.94.33.14.62.74.33.74.217宝钢的5个个要素与世世界和中国国先进企业业的得分有有些差距五个必要因因素资料来源：： 麦肯锡锡数据库、、宝钢业绩绩理念调查查明确的使命命和抱负明确而雄心心勃勃的业业绩目标扁平的组织织结构透明的业绩绩回馈和沟沟通系统明确的业绩绩奖惩管理办法管理人员同同意左述的的比例百分比中国优秀国国有企业宝钢业绩理念较较强(前1/3)的的世界级公公司平均线线业绩理念较较弱(后1/3)的的世界级公公司平均线线中国优秀民民营企业95100684545545777813749396832523675682328657651533018五个基本要要素的细致致分析，证证明了前述述看法1.基本本要素使命/抱负负业绩目标组织结构业绩回馈/沟通业绩奖惩管理受调查者认认为公司向向来如此或或经常如此此(%)使命/抱负负较为明确但可进一步步向组织上上下沟通业绩目标较较为明确，可再加强强授权使责权更为相符符组织较繁复复，为公司司增加价值值的理念不不够清楚未进行严谨谨的业绩评评估与回馈馈，可加强透透明度缺乏“优存存劣汰”的的奖惩机制制资料来源：： 贵公司司问卷调查查启示我们公司的的使命/远远景目标为为雄心勃勃勃的目标提提供依据我们公司的的使命和远远大抱负在在整个组织织各层面都都息息相关关我们公司的的使命和远远大抱负令令我热血沸沸腾，鞭策策我努力向向前我们的企业业目标在组组织中人人人皆知且理理解深刻管理人员和和普通员工工感到有权权力为实现现其目标而而采取必要要的行动业务单元战战略是由自自顶向下规规定的目标标和由底向向上演化形形成的目标标相结合而而形成的我们在整个个公司内部部已建立起起非官僚式式的组织结结构我们公司具具有扁平/非等级森森严的组织织结构各级管理人人员均对自自己应如何何为属下一一级的管理理人员提供供何种价值值非常清楚楚我们在跨业业务单元的的问题上协协调良好，，避免出现现只从本业业务单元出出发思考的的倾向高级管理人人员避免进进行低层次次的微观管管理工作(如，执行行)基层管理人人员避免将将自己决策策范围内的的问题上交交有关业务单单元业绩的的信息可以以随时查到到公司在管理理人员中间间公开评价价(如在年年度计划的的讨论讨论论)业务单单元的业绩绩公司在业务务单元一级级的管理人人员中公开开批评不佳佳业绩我的分管领领导随时告告诉我们本本业务单元元的业绩完完成情况，，以激励我我们的干劲劲我们公司请请表现不佳佳者辞职，，既便这么么做意味着着人员流动动率大增也也再所不惜惜我们公司强强调绩优绩绩差间的业业绩差距，，让同僚的的压力迫使使表现不佳佳者自动退退出(即，，我们公司司愿意以中中等或很高高人员流动动率来换取取良好业绩绩)我们公司不不留表现不不佳者，将将其调离到到要求低的的岗位上我们公司尽尽量避免过过多批评劝劝说长期绩绩差人员我的分管领领导在建立立一个鼓励励绩优者、、淘汰表现现不佳者的的环境方面面干得很好好19在5个基本本要素上的的差距主要要表现在……宝钢现状使命/抱负负较为明确但可进一步步向组织上上下沟通公司使命未未能明显贯贯彻到战略略制定中使命/抱负负公司虽订有有明确目标标,但目标的实现现权责配套套不完全相相应,有些些管理人员员感到未掌掌握充份授授权目标组织结构较较复杂，影影响业绩责责任的落实实；层级多则影响效效率高层管理人人员易将重重心放在微微观管理工工作之上组织结构缺乏落实到到个人的可可以量化的的关键业绩绩指标虽设有反馈馈机制但未未全面落实实业绩反馈对绩效差者者采寛容作作法，易影影响整体士士气业绩奖惩管管理资料来源：： 宝钢访访谈20基本要素公司高层、、职能部门门和操作人人员这三个个不同层面面对5个要要素的看法法各有侧重重同意或非常常同意者占占问卷调查查人数比例例(%)明确的使命和远大的的抱负明确而雄心勃勃的业业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟沟通系统明确的业绩绩奖惩管理方方法公司高层领领导职能部门主主管操作人员资料来源：： 宝钢问问卷调查3个层面均均对5个要要素的现状状有些不满满意且有些些看法差异异颇大职能部门主主管尤其感感到缺乏明明确的业绩绩考核和奖奖惩21宝钢的控制制协调和激激励杠杆达达到一般水水平,但可可再加强运运用控制协调杠杠杆激励杠杆人力资源计计划/流程程财务控制与计计划/流程运作控制与计计划/流程激励机制机会价值观和信念念卓越優良普通22公司偏重于营营运控制，但但是严重缺乏乏人才

培养养/考核制度度人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划控制与协调启示受调查者认为为公司向来如如此或经常如如此(%)缺乏人才培养/考核的有效机制财务考评/控制指标是否合理?营运控制认真真贯彻，但可更强化具体营运业绩考评资料来源：贵贵公司问卷卷调查我们公司为2‑3层最高高层管理人员员制定并坚持持实施继任计计划我们公司的年年度人员评估估极其严格；；要作大量的的准备，在评评估时进行严严肃、公开的的辩论，并系系统化地采取取后续行动我们公司的人人员评估流程程既看重目前前的业绩，又又重视潜力我们公司的人人员评估流程程根据目标和和价值观考察察业我们公司系统统化地跟踪一一段时间内的的业绩我们公司有360度的反反馈流程即所有的人上级、同级和和下属对每个个人的反馈意意见我们公司要求求雇员制定并并遵守个人发发展计划，计计划内容包括括、但不限于于事业目标高级管理人员员和管理人员员与其直接下下属不断进行行沟通，提供供大量的指导导和反馈意见见人力资源职能能部门是我们公公司运作过程程中不可或缺缺的合作伙伴伴我的业绩反馈馈及时而直率率，且有助于于我的发展在公司内有辅辅导员不断为为我的事业指指点迷津，帮帮我充分发挥挥自我潜力我们公司对可可控因素和不不可控因素的的相关影响进进行评估，以以便准确地确确定真实的基基本业绩我们公司可以以将绩效改善善方案的财务务影响量化我们公司的高高级管理人员员避免在进行行财务评估时时管理营运的的微观细节我们公司的CEO/COO前往各个营运运单位、参加加营运状况评评估在评估时，我我们公司的高高级管理人员员极其严格、、并充分了解解情况，但是是决不越权业务经理详述述业务细节，，以保证进行行高质量的讨讨论我们公司的所所有部门的营营运考核标准准均明确、统统一23资料来源：贵贵公司问卷卷调查激励杠杆运用用不足，偏向向以价值观/信念为激励励薪酬及其它激励机会激励价值观/信念激励激励杠杆启示受调查者认为为公司向来如如此或经常如如此(%)薪酬激励不力力缺乏机会激励励相对偏向于以价值观/信念为激励我们公司使用用高度透明的的激励体系我们公司在奖奖励/表扬系系统中争取个个人(而非集集体)的责权权划分我们公司把各各级经理的薪薪酬与业绩紧紧密挂钩(最最低经理层至至少10%的的薪酬是浮动动的)高级经理至少少30%~50%的薪酬酬以业绩为基基础我们公司将激激励为基础的的薪酬体系在在组织上下贯贯彻，以调动动各级员工的的积极性我们公司向各各级业绩突出出者支付的薪薪酬(包括基基础工资和资资金)远高于于业绩平平者者我们公司举行行频繁的公司司社会活动和和聚会，培养养并保持士气气(如快乐时时光、项目小小组晚餐、公公司晚会)我们公司有一一个完善的流流程，跟踪和和辅导担任““锻炼”职位位的业绩好的的员工我们公司有意意识地使我们们公司的工作作内容和责任任对所有员工工都具有乐趣趣和挑战性我们公司给予予员工和经理理在日常决策策中的高度的的主权我们公司给予予员工和经理理一定的灵活活性，使他们们能自主决定定工作的优先先顺序我们公司为突突出的员工提提供迅速和大大幅度的升迁迁机会(如““快速提升””)我们公司培养养一个具有强强大创业精神神的环境，并并为员工提供供机会追求他他们感兴趣的的业务领域，，学习新的技技能我们公司的工工作都是依个个人的实际责责任和成长机机会而设计的的公司提供给我我许多出击的的机会、成长长和发展，令令我感到兴奋奋和鼓舞人们们因因为为我我们们公公司司有有独独特特强强大大的的价价值值观观而而加加盟盟我我们们公公司司我们们公公司司在在对对人人的的考考核核过过程程中中把把价价值值观观当当作作一一个个重重要要的的因因素素人们们因因为为我我们们公公司司独独特特强强大大的的价价值值观观而而留留在在公公司司24业绩绩理理念念调调查查主主要要结结论论麦肯肯锡锡的的业业绩绩理理念念研研究究宝钢钢的的业业绩绩理理念念提高高业业绩绩理理念念的的方方法法附录录：：详详细细数数据据分分析析报报告告25调查查显显示示，，宝宝钢钢管管理理层层希希望望尽尽快快明明确确使使命命/抱抱负负和和业业绩绩反反馈馈、、奖奖惩惩，，并并提提升升2个个杠杠杆杆的的各各个个方方面面选择择的的杠杠杆杆五个个必必要要因因素素重大大差差距距中等等差差距距无明明显显差差距距使命命/抱抱负负目标标组织织结结构构业绩绩回回馈馈/沟沟通通业绩绩奖奖惩惩管管理理人员员考考核核/培培养养财务务控控制制/计计划划营运运控控制制/计计划划薪酬酬激励励机会会价值值观观/信信念念希望望目前前控制制协协调调激励励卓越越良好好普通通+差距距优先先改改善善ü资料料来来源源：：宝宝钢钢问问卷卷调调查查供讨讨论论üüüüüüüü差距距265.设计计员员工工职职业业发发展展规规划划和和系系统统改进进宝宝钢钢业业绩绩理理念念的的可可行行措措施施2.明确确关关键键岗岗位位职职责责、、软软硬硬性性业业绩绩目目标标和和回回馈馈系系统统4.建立立以以业业绩绩为为基基础础的的简简明明薪薪酬酬及及激激励励体体系系3.设计计并并测测试试严严格格而而公公平平的的人人员员考考核核体体系系1.明确确各各产产品品、、和和职职能能部部门门的的使使命命、、职职责责和和关关键键业业绩绩指指标标明确确组组织织各各部部门门职职权权划划分分制订订各各部部门门关关键键业业绩绩指指标标协调调各各部部门门间间目目标标的的关关联联和和配配合合明确确岗岗位位职职责责，，人人员员素素质质要要求求，，以以及及预预期期工工作作成成效效设立立合合理理的的业业绩绩目目标标，，其其中中包包括括硬硬指指标标(如如应应收收，，利利润润)及及软软指指标标(如如技技能能、、价价值值等等)建立立业业绩绩追追踪踪及及回回馈馈系系统统建立立考考核核标标准准及及流流程程同时时考考核核业业绩绩及及能能力力发发展展提高高透透明明度度实行行奖奖惩惩管管理理依岗岗位位责责任任及及能能力力设设计计基基本本薪薪酬酬依业业绩绩表表现现设设定定奖奖酬酬实行行收收入入和和业业绩绩好好坏坏挂挂钩钩，，并并拉拉大大优优秀秀和和落落后后人人员员的的收收入入差差别别明确确职职业业发发展展轨轨道道及及升升迁迁标标准准提供供开开放放性性的的职职业业发发展展机机会会和和竞竞争争建立立系系统统性性的的培培训训计计划划供讨讨论论27应该该指指出出，，业业绩绩理理念念的的改改善善是是一一个个长长期期的的过过程程业绩绩理理念念5个个要要素素杠杆杆使命命/抱抱负负目标标业绩绩奖奖惩惩管管理理业绩绩反反馈馈组织织结结构构人员员为为重重财务务管管控控薪酬酬激激励励价值值观观马上上半年年内内制定定正正确确方方向向实施施重重点点管管理理流流程程不断断选选拔拔优优秀秀人人才才长期期明确确公公司司业业务务组组合合和和核核心心业业务务发发展展方方向向实施施战战略略规规划划流流程程对现现有有各各个个关关键键岗岗位位建建立立合合适适而而有有进进取取心心的的KPI设计计和和业业绩绩相相挂挂钩钩的的激激励励机机制制(包包括括惩惩罚罚手手段段)实施施业业绩绩表表现现与与业业绩绩结结果果的的挂挂钩钩机机制制实施施新新的的经经营营业业绩绩考考核核流流程程按照照新新的的业业务务组组合合逐逐步步改改造造组组织织结结构构以以取取得得对对核核心心业业务务管管控控权权选用用优优秀秀人人才才建建立立公公司司改改革革指指导导小小组组实施施人人力力资资源源管管理理流流程程根据据每每个个关关键键岗岗位位的的KPI设置置相相应应的的财财务务和和经经营营考考核核指指标标实施施新新的的薪薪酬酬制制度度实施施董董事事会会运运作作流流程程，，指指派派各各关关键键岗岗位位的的考考核核负负责责人人职业业机机会会逐步步建建立立新新的的员员工工职职业业发发展展轨轨道道经营营管管控控举例设计计经经营营业业绩绩考考核核流流程程设计计新新的的薪薪酬酬制制度度按照照新新的的组组织织结结构构确确定定新新的的关关键键岗岗位位KPI根据据战战略略需需要要，，规规划划未未来来组组织织架架构构完善善关关键键管管理理流流程程实施施新新的的关关键键管管理理流流程程28附件件:宝宝钢钢业业绩绩理理念念调调查查详详细细数数据据分分析析报报告告使命命与与抱抱负负：：观观点点部部分分平均均分分;百百分分比比任何何公公司司的的使使命命都都必必须须对对社社会会产产生生引引人人瞩瞩目目的的影影响响.2.公公司司的的存存在在是是为为增增加加股股东东财财富富3.使命命与与远远大大抱抱负负真真的的会会驱驱动动那那些些使使企企业业赢赢利利的的行行为为(即即：：正正确确行行动动，，而而不不仅仅限限于于空空洞洞的的““感感觉觉很很好好””的的口口号号4.谈论论公公司司使使命命与与远远大大抱抱负负是是小小题题大大作作了了(即即：：有有可可能能在在没没有有良良好好使使命命/远远大大抱抱负负的的情情况况下下企企业业也也十十分分出出色色)答案分分配比比例平均分分数极不同意1极为同意7一般4未答比比例极为同同意/同意意中等极不同同意/不同同意宝钢平均亚洲最最高亚洲平平均30使命与与抱负负：做做法部部分1.我们用用我们们的使使命/远景景目标标在所所有员员工之之中建建立一一种目目标感感及归归属感感2.我们的的使命命/远远景目目标明明确而而省力力地描描绘出出我们们公司司今后后5~10年的的景象象3.我们公公司的的使命命/远远景目目标为为雄心心勃勃勃的目目标提提供依依据4.我们公公司将将使命命/远远景目目标作作为指指导管管理层层决策策的参参照点点5.我们公公司的的使命命和远远大抱抱负在在整个个组织织各层层面都都息息息相关关6.我们公公司的的使命命和远远大抱抱负令令我热热血沸沸腾，，鞭策策我努努力向向前宝钢平均亚洲最最高亚洲平平均经常/总是是有时如如此少见/从不不答案分分配比比例平均分分数从不1总是5有时如如此3未答比比例平均分分;百百分分比31业绩目目标：观点部部分平均分分;百百分分比定立非非常有有挑战战性的的目标标对于于取得得优于于一般般的业业绩成成果是是非常常重要要的挑战性性目标标非常常危险险，因因为会会产生生不必必要的的对失失败的的过度度恐慌慌两套目目标(如““预期期”及及“挑挑战性性”)会产产生很很多困困惑管理人人员因因“挑挑战性性”目目标的的存在在而干干劲十十足，，因为为他们们将其其视为为展示示其能能力的的机会会由顶向向下定定立目目标的的方法法没有有由底底向上上有效效业务单单元的的目标标必须须采用用由顶顶向下下的方方法制制定，，因为为业务务单元元领导导没有有制定定很高高目标标的技技能/愿望望经常性地对对目标进行行复审会对对管理工作作产生不必必要的干扰扰.宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意032业绩目标：：做法部分分(1/2)平均分;百百分比公司为企业业制定数个个关键目标标来指导绩绩效表现(如利润率率、市场份份额等)我们的企业业目标在组组织中人人人皆知且理理解深刻我们公司除除了制定““期望”或或“计划””目标，还还定立了更更为雄心勃勃勃的“挑挑战”目标标我们公司既既有短期目目标(年度度)也有长长期目标(一年以上上)我们公司即即有财务目目标(如投投资回报率率、成本)，也有经经营目标(如生产能能力利用率率)我们公司的的目标涉及及组织内所所有对绩效效表现至关关重要的方方方面面，，而不仅限限于财务和和经营手段段(如，还还包括人员员的发展目目标)公司高级领领导层制定定的公司整整体目标作作为其下各各个级别目目标制定的的依据，直直至最终落落实到每个个人身上答案分配比比例平均分数未答比例经常/总是是有时如此少见/从不不宝钢平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此3020702233业务单元战战略是由自自顶向下规规定的目标标和由底向向上演化形形成的目标标相结合而而形成的管理人员和和普通员工工感到有权权力为实现现其目标而而采取必要要的行动我们公司对对目标定期期进行审核核与修改，，以不断向向管理人员员和普通员员工提出挑挑战我们公司将将业绩目标标完成情况况正式与其其效果相挂挂钩(如，，奖励、惩惩罚)我的工作部部门就有明明确且催人人奋进的““挑战性””目标我清楚自己己个人目标标与我所在在部门目标标的关关系业绩目标：：做法部分分(2/2)平均分;百百分比宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是是有时如此少见/从不不答案分配比比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此32234组织结构：观观点部分平均分;百百分比建立明确的组组织结构会真真正使业绩改改善2.用用人得当、、流程正确比比组织结构正正确更为重要要3.存存在一种种常见趋势，，即要求员工工对成败负责责任而又不给给其以实权4.很很乐于授授权但授权会会占用高级管管理人员大量量时间5.管管理人员员/高级管理理人员应该赋赋予其属下关关键决策的责责任与权力6.管管理人员员应该承担决决策的责任与与权力宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同同意中等极不同意/不不同意0210235组织结构：做做法部分(1/2)平均分;百百分比我们在整个公公司内部已建建立起非官僚僚式的组织结结构2. 我们们公司具有扁扁平/非等级级森严的组织织结构3. 对于于业绩达成的的责任被分散散到非常多个个的业绩单元元/小组中4.管理人员被授授权可以采取取必要措施(如，建立自自己的小组，，利用资源)来实现其责责任5.每个业务单元元的总经理个个人对公司的的领导集体(总裁、执行行董事、首席席运营官、首首席财务官等等等)就其业业务单元的经经营成果负责责任6.各级管理人员员均对自己应应如何为属下下一级的管理理人员提供何何种价值非常常清楚7.公司最高管理理层(总裁/首席运营官官/总部职能能领导)对每每个业务单元元所面临的挑挑战十分清楚楚答案分配比例例平均分数未答比例经常/总是有时如此少见/从不宝钢平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此3210536组织结构：做做法部分(2/2)平均分;百百分比8.我们在跨业务务单元的问题题上协调良好好，避免出现现只从本业务务单元出发思思考的倾向9.高级管理人员员避免进行低低层次的微观观管理工作(如，执行)10.基层管理人员员避免将自己己决策范围内内的问题上交交11.我所属的工作作团队可以用用以下语言来来形容：a.相互支持b.技能要求极为为严格c.高度创造性d.生产效率很高高e.非正式且公开开f.令人兴奋且使使人干劲十足足答案分配比例例平均分数未答比例经常/总是有时如此少见/从不宝钢平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此32037业绩反馈：观观点部分平均分;百百分比1.透明明的的公公开开业业绩绩评评价价体体系系是是培培养养内内部部健健康康竞竞争争的的建建设设性性良良方方2.透透明明的的公公开开业业绩绩评评价价体体系系迫迫使使管管理理人人员员进进行行破破坏坏性性恶恶意意竞竞争争3.正正面面的的鼓鼓励励比比负负面面的的竞竞争争结结果果反反馈馈更更能能激激励励人人4.将将业业绩绩不不佳佳者者的的人人名名公公开开有有伤伤其其自自尊尊心心，，会会适适得得其其反反5.将将业业绩绩优优良良者者的的人人名名公公开开会会造造成成人人和和人人之之间间的的嫉嫉妒妒，，会会适适得得其其反反6.对对于于业业绩绩顶顶尖尖者者来来说说，，公公开开承承认认业业绩绩表表现现的的环环境境(无无论论是是绩绩优优还还是是绩绩差差)都都对对其其具具有有吸吸引引力力,都都会会使使其其干干劲劲倍倍增增7.在在组组织织中中没没有有经经常常性性汇汇报报制制度度,不不可可能能做做到到权权责责分分明明宝钢钢平均均亚洲洲最最高高亚洲洲平平均均答案案分分配配比比例例平均均分分数数极不不同意意1极为为同意意7一般般4未答答比比例例极为为同同意意/同同意意中等等极不不同同意意/不不同同意意02038业绩绩反反馈馈：：作作法法部部分分平均均分分;百百分分比比有关关业业务务单单元元业业绩绩的的信信息息可可以以随随时时查查到到我们们在在公公司司内内对对业业务务单单元元进进行行排排队队(如如：：根根据据实实际际业业绩绩计计划划完完成成情情况况)我们们将将业业务务单单元元业业绩绩与与整整个个行行业业内内标标准准相相比比,对对业业务务单单元元进进行行排排队队公司司在在管管理理人人员员中中间间公公开开评评价价(如如在在年年度度计计划划的的讨讨论论讨讨论论)业业务务单单元元的的业业绩绩公司司在在业业务务单单元元一一级级的的管管理理人人员员中中公公开开表表彰彰良良好好业业绩绩；；公司司在在业业务务单单元元一一级级的的管管理理人人员员中中公公开开批批评评不不佳佳业业绩绩我的的分分管管领领导导随随时时告告诉诉我我们们本本业业务务单单元元的的业业绩绩完完成成情情况况，，以以激激励励我我们们的的干干劲劲我的的分分管管领领导导对对下下属属的的绩绩效效表表现现直直言言不不讳讳，，并并在在适适当当的的时时候候提提出出改改进进建建议议宝钢钢平均均亚洲洲最最高高亚洲洲平平均均经常常/总总是是有时时如如此此少见见/从从不不答案案分分配配比比例例平均均分分数数未答答比比例例从不不1总是是5有时时如如此此3126239业绩绩奖奖惩惩管管理理：：观观点点部部分分平均均分分;百百分分比比除非非人人们们违违反反了了伦伦理理、、法法律律和和道道德德等等方方面面的的规规定定，，否否则则都都应应有有工工作作权权最好好私私下下里里辞辞退退员员工工，，让让其其心心怀怀感感激激地地离离开开解雇雇所所引引起起的的斗斗争争与与成成本本比比其其所所产产生生的的优优势势要要大大得得多多我国国的的社社会会文文化化环环境境妨妨碍碍管管理理人人员员实实施施严严厉厉的的效效果果管管理理我们们公公司司所所处处的的法法规规环环境境妨妨碍碍管管理理人人员员实实施施严严厉厉的的效效果果管管理理对表表现现不不佳佳者者听听之之任任之之会会打打击击绩绩优优者者的的积积极极性性，，对对其其不不公公平平(表表现现不不佳佳者者占占据据职职位位，，绩绩优优者者无无法法填填补补)我们公公司应应该更更积极极地迫迫使表表现不不佳者者自动动退出出宝钢平均亚洲最最高亚洲平平均答案分分配比比例平均分分数极不同意1极为同意7一般4未答比比例极为同同意/同意意中等极不同同意/不同同意0240业绩奖奖惩管管理：：作法法部分分平均分分;百百分分比公司将将业绩绩与结结果明明确挂挂钩(如，，对业业绩顶顶尖及及时奖奖励或或公开开承认认，对对表现现不佳佳者惩惩罚严严厉)我们公公司请请表现现不佳佳者辞辞职，，既便便这么么做意意味着着人员员流动动率大大增也也再所所不惜惜我们公公司强强调绩绩优绩绩差间间的业业绩差差距，，让同同僚的的压力力迫使使表现现不佳佳者自自动退退出(即，，我们们公司司愿意意以中中等或或很高高人员员流动动率来来换取取良好好业绩绩)我们公公司不不留表表现不不佳者者，将将其调调离到到要求求低的的岗位位上我们公公司尽尽量避避免过过多批批评劝劝说长长期绩绩差人人员我的分分管领领导在在建立立一个个鼓励励绩优优者、、淘汰汰表现现不佳佳者的的环境境方面面干得得很好好宝钢平均亚洲最最高亚洲平平均经常/总是是有时如如此少见/从不不答案分分配比比例平均分分数未答比比例从不1总是5有时如如此341强调以以人力力资源源为重重心的的管理理方法法-观观点部部分平均分分;百百分分比招聘优优秀人人才、、淘汰汰表现现不佳佳者，，比投投入大大量时时间和和财力力培养养这些些表现现不佳佳者更更有效效当有职职位空空缺时时，从从公司司内部部调遣遣人员员比从从公司司外部部招人人更公公平管理人人员欢欢迎对对他们们的个个人发发展计计划定定期进进行审审评在不同同部门门对个个人业业绩进进行评评估的的可比比性很很难，，因为为人文文因素素会破破坏评评估的的公正正性与与质量量大多数高级级管理人员员和管理人人员均十分分愿意定期期向其直接接下属提供供明确的反反馈意见大多数高级级管理人员员和管理人人员均具备备出色的指指导技能在这部分的的作法问题题中概括提提出的各种种以“人””为本的最最佳作法,若是费时时少些，则则值得效仿仿高级管理人人员和管理理人员在人人事问题的的处理上过过分依赖人人力资源部部宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意42以人力资源源为重心的的管理方法法-作作法部分平均分;百百分比我们公司为为2‑3层层最高层管管理人员制制定并坚持持实施继任任计划为填补关键键职位空缺缺，我们公公司既在公公司外部、、也在公司司内部寻觅觅人才我们公司的的年度人员员评估极其其严格；要要作大量的的准备，在在评估时进进行严肃、、公开的辩辩论，并系系统化地采采取后续行行动我们公司的的人员评估估流程既看看重目前的的业绩，又又重视潜力力我们公司的的人员评估估流程根据据目标和价价值观考察察业绩我们公司系系统化地跟跟踪一段时时间内的业业绩宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是是有时如此少见/从不不答案分配比比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此39101243以人力资源源为重心的的管理方法法-作作法部分平均分;百百分比我们公司有有360度度的反馈流流程即所有的人人上级、同级级和下属对对每个人的的反馈意见见我们公司要要求雇员制制定并遵守守个人发展展计划，计计划内容包包括、但不不限于事业业目标高级管理人人员和管理理人员与其其直接下属属不断进行行沟通，提提供大量的的指导和反反馈意见人力资源职职能部门是我们们公司运作作过程中不不可或缺的的合作伙伴伴我的业绩反反馈及时而而直率，且且有助于我我的发展在公司内有有辅导员不不断为我的的事业指点点迷津，帮帮我充分发发挥自我潜潜力宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是是有时如此少见/从不不答案分配比比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此344财务管控与与计划-观点部部分平均分;百百分比财务报表是是基本业绩绩能力的事事后(滞后后)指标管理人员难难以促进其其管理单位位的财务业业绩(例如如，毫无绩绩效、与行行动过于分分离)管理人员过过分强调与与现金流有有关的利润润和价值衡衡量标准分离出不可可控因素的的作法助长长了“自我我开脱的风风气”财务数据往往往具有误误导性或根根据情况进进行过调整整在进行财务务评估时，，CFO/财务部应该该质询传统统的一贯思思路(并可可能扮演敌敌对角色)，确保思思路严谨实施财务控控制比营运运控制更有有助于从资资产中获得得最高回报报管理人员不不了解财务务考核标准准和业绩驱驱动因素之之间的联系系宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意2245财务管控与与计划-作作法部分分平均分;百百分比我们公司深深入组织内内部衡量并并跟踪财务务业绩我们公司的的财务考核核标准是能能真实反映映经济效益益和股东价价值的良好好指标我们公司对对可控因素素和不可控控因素的相相关影响进进行评估，，以便准确确地确定真真实的基本本业绩我们公司可可以将绩效效改善方案案的财务影影响量化我们公司建建立各种机机制，以确确保在偏离离计划时立立即予以纠纠正我们公司的的高级管理理人员避免免在进行财财务评估时时管理营运运的微观细细节CFO（首席财务执执行官）和和财务职能能/部门是是公司运作作中不可或或缺的合作作伙伴我的工作组组明确规定定了与业务务单元财务务目标挂钩钩的业绩衡衡量标准宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是是有时如此少见/从不不答案分配比比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此342046营运管控与与计划：观观点部份平均分;百百分比1.一位高级管管理人员不不可能对一一家企业的的营运业绩绩表现出关关切和强烈烈的兴趣，，而不被认认为是越权权在开展营运运状况评估估之前的准准备活动是是一个颇有有价值的教教育过程，，而不是浪浪费时间CEO/COO不宜在某个个业务单元元经理的直直接下属面面前表现出出对这位经经理的业务务绩效不满满开展营运状状况评估既既能实施文文化准则、、获得人才才的第一手手资料，又又能对业务务进行评估估按月评估营营运状况过过于频繁，，无法保持持适度地放放权宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意0047营运管控与与计划：作作法部份（（1/2））平均分;百百分比我们公司通通过细致的的营运状况况评估，探探讨问题的的真正原因因所在并采采取正确的的后续行动动我们公司的的CEO/COO前往各个营营运单位、、参加营运运状况评估估在评估时，我我们公司的高高级管理人员员极其严格、、并充分了解解情况，但是是决不越权业务经理详述述业务细节，，以保证进行行高质量的讨讨论我们公司的关关键业绩指标标与利润/股股东价值密切切挂钩宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例例平均分数未答比例从不1总是5有时如此348平均分;百百分比我们公司的所所有部门的营营运考核标准准均明确、统统一每个业务单元元均为其营运运关键业绩指指标设定了明明确的目标营运关键业绩绩指标层层向向下落实，成成为一线人员员的集中努力力方向我们公司制定定营运关键业业绩的依据是是客户和竞争争对手的动态态，而不仅仅仅是内部驱动动因素我的工作组有有几个明确的的核心目标和和关键业绩指指标宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3营运管控与计计划：作法部部份（2/2）20303349平均分;百百分比人们的积极性性主要来源与与物质奖励，，而非其它形形式的奖励与公司业绩挂挂钩的激励机机制应考虑到到经理无法控控制的经济周周期因素当一家公司陷陷入低谷时，，该年度的任任何人，包括括业绩突出者者，也不应拿拿奖金越来越多使用用物质激励手手段正在社会会上助长一种种不正确的““贪婪”态奖励与表扬的的同时，如果果对业绩不合合格者有严厉厉的惩罚，效效果会更好宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同同意中等极不同意/不不同意奖励杠杆：观观点部份（1/2）50平均分;百百分比一个严格的业业绩激励体系系往往会降低低、而不是提提高员工的忠忠诚度人们不喜欢在在众目睽睽之之下接受表扬扬个人的责权划划分和奖励比比集体的责权权、奖励更重重要集体的责权划划分和奖励可可以更好地保保持士气经理薪酬的很很大部分(如如50%)应应该是浮动的的，作为一种种激励手段宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同同意中等极不同意/不不同意奖励杠杆：观观点部份（2/2）2051平均分;百百分比我们公司使用用高度透明的的激励体系我们公司的奖奖励/表扬系系统专门培养养集体责任感感和业绩我们公司在奖奖励/表扬系系统中争取个个人(而非集集体)的责权权划分我们公司把各各级经理的薪薪酬与业绩紧紧密挂钩(最最低经理层至至少10%的的薪酬是浮动动的)高级经理至少少30%~50%的薪酬酬以业绩为基基础宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3奖励杠杆：作作法部份（1/2）52平均分;百百分比我们公司将激激励为基础的的薪酬体系在在组织上下贯贯彻，以调动动各级员工的的积极性我们公司向各各级业绩突出出者支付的薪薪酬(包括基基础工资和资资金)远高于于业绩平平者者我们公司认可可并表扬个人人成绩(如每每月明星员工工、表扬信、、在公司刊物物中的提及、、奖章、吸收收入公司的““名人堂”)我们公司举行行频繁的公司司社会活动和和聚会，培养养并保持士气气(如快乐时时光、项目小小组晚餐、公公司晚会)我获得的认可可和奖励是使使我留在公司司的主要动力力宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3奖励杠杆：作作法部份（2/2）53平均分;百百分比为职业成长而而调动人员比比保持关键职职位的关键连连续性更重要要岗位轮换使人人产生短期思思维培养一个创业业的环境与严严格的财务和和/或运行控控制相矛盾一家不成长的的公司不能为为业绩好的员员工提供充分分的职业发展展机会在员工做好准准备之前让他他们担任挑战战性强的职位位太冒险高度强调自主主性造成对辅辅导的重视不不足宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同同意中等极不同意/不不同意职业发展机会会杠杆：观点点部份54平均分;百百分比我们公司将业业绩好的员工工尽早安排到到关键职位，，使他们得到到真正的锻炼炼和发展我们公司有一一个完善的流流程，跟踪和和辅导担任““锻炼”职位位的业绩好的的员工我们公司有意意识地使我们们公司的工作作内容和责任任对所有员工工都具有乐趣趣和挑战性我们公司给予予员工和经理理在日常决策策中的高度的的主权我们公司给予予员工和经理理一定的灵活活性，使他们们能自主决定定工作的优先先顺序宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3职业发展机会会杠杆：作法法部份（1/2）55平均分;百百分比我们公司为突突出的员工提提供迅速和大大幅度的升迁迁机会(如““快速提升””)我们公司培养养一个具有强强大创业精神神的环境，并并为员工提供供机会追求他们感兴趣的的业务领域，，学习新的技技能我们公司的工工作都是依个个人的实际责责任和成长机机会而设计的的公司提供给我我许多出击的的机会、成长长和发展，令令我感到兴奋奋和鼓舞宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3职业发展机会会杠杆：作法法部份（2/2）56平均分;百百分比以价值