业务流程重组培训课件(一)

XX管理咨询公司系列高级管理课程

业务流程重组（BPR）

BPR：BusinessProcessReengineering

1北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人BPR——再从经典案例谈起2采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR——再从经典案例谈起3采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR——再从经典案例谈起启示：IT支持业务集成4业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BPR——再从经典案例谈起5集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择“科层制”管理曾经拥有的优点6以产品导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代时代发展对科层制管理提出挑战7面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业经营的最大风险快速响应才能留住客户对传统管理的挑战是什么?新经济时代的特点8总体解决方案根据咨询对企业管理的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的总体思路：信息化建设ERPCRM/SCMEIP管理的变革流程体系组织岗位体系绩效体系战略目标变革的管理（紧迫感/领导/参与/培训/沟通/激励）9“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义什么是管理理念？10优异的流程运运营需要有优优异的流程管理企业的成功来来自于优异的的流程运营；给顾客创造价价值的是企业业的流程；企业的使命是是为顾客创造造价值；BPR：从流流程层面切入入11持续流程优化化赢得持久竞竞争优势许多成功的大大跨国公司的的共同之处在在于，他们坚坚信追求卓越越流程和在现现有的流程中中做得最好是是赢得持久竞竞争优势的关关键。通过不不断发展完善善优秀的业务务流程保持企企业的竞争优优势。致力于于卓越流程的的企业比其它它企业会更明明确怎样组织织和管理其企企业流程。他他们的竞争哲哲学不仅基于于优质的产品品，而且基于于卓越的流程程。在21世纪，，持续的竞争争优势将更多多地出自新流流程技术，而而不是新产品品技术。－麻省理工学院院斯隆管理学学院莱思特•瑟罗教授12BPR的关键要素驱动力企业战略流程远景顾客需求目标绩效产生戏剧剧性改善改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理BPR概念的的提出13战略流程StrategicProcesses运作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏观流程划分分核心业务流程程识别14BPR关注的的是什么？1、为实现某某个目的的一系列活动动－-流程2、流程的基基本组成单元元是活动3、业务活动动可以分为：：增值性非增值性相对于环境和和条件相对于整个企企业供应链相对于管理要要求15清除非增值作作业丰田公司估计计,许多制造造业工厂中任任何时刻都有有85%的工工人没有做工工作:5%的人看不不出来是在工工作25%的人正正在等待着什什么30%的人正正在为增加库库存而工作25%的人正正在按照低效效的标准或方方法工作16面对挑战的应应战策略BPR与ERP的结合一个转变工业经济时代->知识经济时代ERPBPR两种途径IT黑洞变革的反弹两种阻力一个结合17为什么ERP项目要实施施BPR？ERP系统本本身就必然导导致流程变化化主动地进行流流程优化会显显著增强ERP的实施效效果ERP带来的的变革必须通通过相关管理理措施去保障障落实ERP的深层层次应用实质质上是管理理理念、管理模模式、企业文文化的变革18软件包驱动的的业务流程重重组19在软件包实施施环境下，业业务流程重组组必须防止实施队伍伍简单地"铺铺一条牛路"20在实施前，进进行业务流程程重组并借鉴鉴先进实践经经验可以大大减少少流程的复杂杂性21首要工作：系系统地反思强调思考与持持续改善的哲哲理每个人应思考考自己在做什什么？思考自己为什什么要做这项项工作？/增增值性做任何工作都都有一个流程程？当前工作流程程存不存在问问题？/效率率性我们应该怎么么做最有效率率？我们的做法是是否达到目标标整体最优？？清除不增值、、冗余、无效效率的环节22为什么流程存存在问题？市场环境变化化，流程不能能适应企业战略和发发展阶段变化化，流程不能能支持面向职能的管管理，使流程程人为割裂，，效率低下流程受人为因因素影响多，，管理不规范范手工管理手段段制约了流程程的效率23管理理论的共共性：从一个个层面切入，，以一套体系系为结果（SCM，TQM等）。BPR是从流流程的层面切切入，关注流流程增值性/效率等问题题BPR也是一一种管理理论论，同样有自自己的方法、、技术和工具具BPR是一套套管理变革的的理论、方法法、技术和工工具24两种方法：各各有特点渐进改良法（（Systematicredesign)：分析理解现有有流程，在现现有流程基础础上进行改进进并建立新流流程；全新设计法（（Cleansheetapproach）：从根本本上重新考虑虑产品或服务务的提供方式式，在一张白白纸上重新设设计流程。BPR与BPI25信息技术流程管理变革目标标业务流程改进进自动化传统的IT方法传统的顾问方法基于优化目标标流程的实施施持续的改进以管理为导向的方法法BPR/ERP的结合:三种实施方方案的对比26BPR/ERP的结合BPR顾问需需了解ERP设计思想和和流程；业务流程要兼兼顾管理模式式的改进和IT支撑的有有效；ERP中实现现的是目标流流程，而不是是现状流程；；BRP/ERP的有效结结合是保证项项目实施效果果的关键。脱脱离了BRP的ERP容容易变成手工工作业的模拟拟，脱离了ERP的BPR难以真正正运行。BPR诊断优化设计切换ERP解决方案设设计ERP标准准功能可以实现的的流程通过改进ERP可以实现的的流程ERP不可可能实现的流程程ERP标准准功能通过二次开开发实现手工处理BPR流程程处理实施27流程改进所所引发的一一系列变革革1、流程改改进的表现现形式：活动内容，，活动之间间的关系，，活动的执执行人，活活动的触发发条件2、岗位职职责和绩效效体系的调调整3、由岗位位相关性进进行组织职职能调整4、IT支支撑与制度度保障28BPR对组组织机构的的影响：是流程决定定了组织，，而不是组组织决定了了流程组织应明确确流程责任任人29BPR：在在业务流程程重新设计计的基础上上建立面向““流程”管管理的“扁扁平化”组组织最高管理层层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制到到扁平化30BPR对IT应用的的影响：流程选择功功能，功能能支撑流程程流程设计与与ERP的的关系－BPR决定定要做什么么，ERP关注如何何实现；但但在进行流流程设计时时要考虑ERP的可可实现性及及其实现方方式31…我们眼中中所见的每每个部分，，都只能是是拼图游戏戏中的一块块拼板。我们看见了了包装盒上上的完整图图画（也就就是将来拼拼成的样子子），我们们在考虑如如何才能把把这些拼板板一一凑起起来。…BPR与其其他管理理理论的关系系32BPR与其其他管理理理论的关系系1、企业的的发展需要要多种管理理理论的综综合实践2、BPR和其他许许多管理理理论在本质质上不矛盾盾3、例如：：ISO9000质量体系系与BPR，优化化与规范的的穿插、持持续进行，，台阶式提提升33BPR如何付诸实实现？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种34BPR项目目实施方法法谷华等BPR实施方方法研究成成果——BPR生命命周期六个个阶段Envision提出愿景Initiate启动Diagnose诊断Redesign流程设计Reconstruct组织重构Evaluate评价35BPR项目目实施方法法MakingithappenPinpointproblemsDefiningperformancerequirementsIdentifyingprocessesDevelopingavisionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSCindexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源36BPR项目目实施方法法ContinuousimprovementMeasurements.feedback,andactionStreamliningtheprocessUnderstandingtheprocesscharacteristicsOrganizeforimprovementBusinessprocessimprovementTransformation(convert/execute)Solution:technicaldesignSolution:socialdesignvisionpreparationPreparationidentificationCatewayStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源37BPR项目目实施方法法国外研究成成果各家公司实实施方法咨询公司的的实施经验验推出可操作作性的实施施方法与步步骤38BPR项目目实施方法法总体规划项目启动流程描述及及诊断分析析流程设计配套管理设设计新旧体系转转换项目总结持续改进39BPR项目目实施方法法阶段活动s1总体规划s1A1得到管理层层支持与委委托s1A2了解企业战战略目标、、内部需求求、IT建建设s1A3确定项目目目标、范围围s1A4确定项目组组成员s2A1项目启动大大会s2项目启动s2A2内部BPR理念培训训s3流程描述与与诊断分析析s3A1了解现状描述现有流流程s3A2分析现有流流程BPR项目目实施阶段段划分s1A4项目预算和和计划s3A3问题归集s3A4诊断报告40BPR项目目实施方法法阶段活动s4流程设计s4A1建立目标总总图s4A2确认关键流流程s4A3明晰改进方方向、流程程优化设计计s4A4IS设计和和功能需求求s5A1配套辅助信信息的收集集与整理s5配套方案设设计s5A2职能调整方方案s5A3配套方案设设计s2A4IS解决方方案的设计计s6转换s6A1组织调整s6A2IS系统实实施s7项目总结s7A1项目效果评评估s7A2项目总结s4A4配套辅助信信息初步形形成s6A2配套方案的的完成s6A4使用者培训训s6A4流程正式切切换41BPR项目目管理BPR项目目是一项非非常复杂的的工作。项目管理是是BPR成成功的一个个重要因素素。要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。42BPR实施施路线模拟拟时间进展项目组成立43路线模拟第第1步：项项目组的成成立建立项目领领导小组建立项目推推进小组建立项目工工作小组选定各组组组长选定各组核核心人员44项目组织项目指挥部由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。领导小组由由咨询公司司高层领导导参加领导小组由由客户公司司高层领导参参加项目质量控控制专家小小组由咨询的管管理专家、、BPR专专家、项目目管理专家家和客户的的有关领导导和专家组组成，对项项目的关键键控制点、、阶段和最最终成果进进行控制和和评价项目推进小组由双方的项目经理和各项目小组组长和重要成员组成流程改进小组主要由咨询公司咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成项目职能小组主要由客户公司各个职能部门领导和业务骨干组成咨询项目经经理：项目组成员员：管理咨询顾顾问软件产品咨咨询顾问其他咨询顾顾问技术支持咨咨询顾问质量控制专专家：两个项目组组的成员应应该是角色色对应的关关系，以联联合小组方方式/专题题小组方式式开展工作作，咨询顾顾问通过多多种方式对对客户的参参加项目人人员进行知知识转移客户公司项项目经理：：项目组成员员：质量控制专专家：45三类计划二二级级滚动阶段计划第一阶段任务计划第二阶段任务计划第*阶段任务计划第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程46BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训47理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻路线模拟:理念培训训48企业BPR与ERP实施中的的三次培训训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动操作培训ERP实施解决方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队49BPR实施施路线模拟拟时间进展项目组成立立理念培训业务流程描描述50业务流程描描述的意义义：BPR工作作的开始流程描述是是了解企业业现状的重重要方式改进的起点点，为问题题识别与诊诊断提供了了依据企业内部持持续改进队队伍的形成成过程路线模拟第第3步:业业务流程描描述51进行多渠道道信息的匹匹配分析设计调研问问卷收集流流程的的基本本资料料，了解总总体情况建立流流程图图填写调研问问卷对高层领领导和主要要部门进进行访访谈问题识别与与诊断分析析业务流程描描述的步骤骤52流程描述的的技巧在流程中突突现问题点点-部门内、、外之间的的衔接-工作繁琐琐、反复-成本高、、效率低、、时间长-任务转手手次数多-单据理清流程层层次同一层次流流程图之间间的关联53BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计54管理流程经营流程：：业务流水水线企 业信信 息管管 理人 力资资 源管管 理财 务会会 计管管 理行 政后后 勤管管 理战略/创创新/品牌牌/企企业文化采购仓仓储储计计划调调度车车间质质检成成品分分销配配送送服服务战略流程流程分类与与特性55管理（效率性/费用控制制）决策（方向性/资源配置置）经营（增值性/收入增长长/成本控控制）企业管理基基本模型流程分类与与特性56路线模拟:目标业务务流程设计计目标业务流流程设计的的基本方法法：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化———Automate57清除删除无附加加价值的步步骤。过度控控制重叠环环节等待时时间反复检检验部门协协调58简化所有有过于复复杂的环环节。表格程序沟通渠渠道道简化59整合集成功功能能，理理顺流流程职责部门客户供应商60自动化运用先先进进的信信息息技术术加加速流程程运转转，，提高高流流程运行质质量量：数据收收集集数据传传输输数据分分析析IT技术术是流程程创新的的重要手手段61BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整62企业系统统钻石图图业务流程程价值观与与信仰工作与组组织结构构管理与评评估标准准631、优化形成成目标业业务流程程2、客观观设置流流程中的的岗位3、定义义岗位的的职责与与组织机机构职能能4、建立立考评岗岗位工作作情况的的绩效指指标体系系路线模拟拟:岗位位设置与与职能调调整64管理流程程经营流程程：业务务流水线线企 业信信息息 管理理人 力资资源源 管理理财 务会会计计 管理理行 政后后勤勤 管理理战略/创创新/品牌牌/企企业文文化采购仓仓储计计划调调度度车车间质质检成成品分分销配配送服服务务战略流程程层次化原原则65绩效管理理：BPR的重重要关注注环节现状：绩绩效管理理的两大大不足：体系缺陷陷：不能能将员工工的努力力与组织织目标联联系起来来，偏重重财务指指标，难难以实现现绩效管管理的战战略目的的手段缺陷陷：绩效效信息的的时效性性、一致致性、客客观性不不足，重重评价轻轻管理66建立绩效效体系BPR解解决体系系缺陷组织绩效效流程绩效效岗位绩效效企业整体体绩效各业务流流程的绩绩效具体岗位位的绩效效相互关系系部门绩效效各业务部部门的绩绩效67总经理副总经理1副总经理2副总经理3部门经理1部门经理2部门经理3部门经理4部门经理5部门经理6流程4流程1流程3流程2流程的建建立、运运行、持持续优化化需要管管理，如如同部门门和岗位位的业绩绩需要考考核一样样，流程程的优化化、业绩绩也需要要有人负负责－流流程责任任人。在部门中中完成，，责任人人－部门门经理贯穿多个个部门，，责任人人－主要要环节主主管副总总贯穿多于于一个部部门，责责任人－－主要环环节部门门经理贯穿多于于一个部部门，责责任人－－主管副副总68协调集权权与分权权，控制制与效率率的矛盾盾ERP解解决手段段缺陷高层管理理团队企业管理理绩效监监控系统统691、理顺和优优化了业业务处理理流程（（人机统统一）2、客观观设置了了流程中中的岗位位3、清晰晰描述了了各岗位位的职责责4、建立立了考评评岗位工工作情况况的指标标体系从BPR到流程程管理70BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整持续改进71企业自己己的流程程改进小小组业务流程程、岗位位定义、、部门定定义、考考核指标标、管理理制度的的及时维维护路线模拟拟:持续续改进72价值观与与管理理理念直接接影响流流程成败败除非员工工相信，，准确满满足客户户需求十十分重要要，否则则企业再再精心设设计销售售订单流流程，还还是无法法达到迅迅速正确确交货的的目标。。73BPR与与ERP结合应应用的难难点项目管理理难度增增大，可可以借鉴鉴的经验验相对缺缺乏企业理念念不足，，缺少变变革的决决心、投投入和氛氛围缺少兼备备BPR与ERP经验验的专业业人才和和团队74BPR成功要要点高层管理理的决决心及亲亲自推推动清晰的发发展远远景及战战略目目标明确的项项目目目标适当的培培训与与辅导客户团队队的参参与意识识妥善的沟沟通渠渠道（顾问问与客户、客客户内部）75风险防范：有有效的变革管管理为了克服阻力力，降低风险险，客户可以以借鉴咨询公公司变革管理(ChangeManagement)的系统性方法法，对变革过过程进行有效效的管理，推推动员工观念念和行为的转转变。变革管理领导支持考核培训员工参与持续沟通紧迫感意愿技能成功变革的前前提具备变革的意愿营造并且传递递变革的紧迫迫感领导的支持和和表率考核、奖惩、、必要的人事事安排掌握新环境所所需的技能持续的沟通和和教育员工的积极参参与、体会、、了解专题培训、强强化培训成功变革的三三个阶段1-认知2-掌握3-强化认知掌握强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训76确定变革策略略设定变革范围围制定、评价和和选择变革策策略确定变革管理理方案设定变革总体目标分析变革前提提，达成共识识确定变革计划划确定变革程序序设定阶段性目目标及阶段性性计划关键成功因素素分析资源配置计划划变革评价和控控制设定可行评价价指标管理层参与计计划变革管理方法法项目管理和风风险管理方法法沟通是制定有有效策略和计计划的关键风险防范：有有效的变革管管理77组织机构的特特征1、在ERP系统统的支撑下，，建立了面向向“流程”管管理的“扁平化””组织2、流程应明明晰：战略流流程、运作流流程、支持流流程3、岗位应明明晰：经营、、管理和执行行这三个层次次4、经营应明明晰：成本中中心、利润中中心和发展中中心5、控制应明明晰：事先计计划、事中控控制和事后分分析从科层制到扁扁平化78贯彻始终的知知识转移项目贡献和知识结构咨询咨询项目成员客户项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项目初期，，以咨询顾问问为主。同时时注重客户人人员进行培训训和知识的传传授在实实施施阶阶段段，，咨咨询询顾顾问问重重点点培培养养客客户户项项目目组组成成员员，，进进行行实实际际演演练练。。客客户户成成员员将将越越来来越越重重要要。。在项项目目的的后后期期，，客客户户项项目目组组成成员员将将扮扮演演重重要要角角色色。。咨咨询询顾顾问问只只负负责责指指导导。。在咨咨询询实实施施过过程程中中不不仅仅帮帮助助客客户户建建立立先先进进的的管管理理体体系系，，优优秀秀的的信信息息系系统统，，而而且且将将我我们们顾顾问问的的知知识识、、经经验验、、思思考考方方法法转转移移给给客客户户的的员员工工，，从从而而使使企企业业拥拥有有一一批批中中坚坚力力量量。。79BPR幸幸福福曲曲线线控制制满意意幸福福度时间间好奇奇观望望混乱乱稳定定持续续改改善善80目标标业业务务流流程程设设计计目标标业业务务流流程程设设计计的的基基本本方方法法：：ESIA清除除————Eliminate简化化————Simply整合合————Integrate自动动化化————Automate81谢谢谢大大家家！！829、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。14:27:3714:27:3714:271/7/20232:27:37PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2314:27:3714:27Jan-2307-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。14:27:3714:27:3714:27Saturday,January7,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2314:27:3714:27:37January7,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。07一月月20232:27:37下下午14:27:371月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月232:27下午午1月-2314:27January7,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/714:27:3714:27:3707January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。2:27:37下下午2:27下下午午14:27:371月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。14:27:3714:27:3714:271/7/20232:27:37PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2314:27:371