一线管理者技能训练

一线管理者技能训练编写日--------2006.06.02角色认知---一线管理者的职责作用指导技法---如何辅导下属人际关系---学会沟通和倾听基础需知---简单认知管理知识目录角色认知---一线管理者的职责作用现场管理者的位置

成本

交货期生产

品质培训安全部下 现场管理者上司部下/同事相关部门其它成果，结果认可，价值有人格的个体一线管理者的职责和作用高阶层经营者(TopManagement) --导航至正确的方向(Sailtotherightdirection)中阶层管理者(MiddleManagement) --做对的事(Dorightthings)基层干部、作业者(Operator) --把事做对(Dothingsright)现场管理者的角色对公司的责任对员工的责任现场管理者的责任请各自讲解自己从作业者变成现场管理者后，前后的差别？现场管理者与作业者的区别两种知识，四种技能现场管理者必备的知识技能1.有关业务的知识

2.有关职务的知识5.圆满地处理人际关系的技巧3.指导的技能4.改善技能6.安全管理的技能现场管理者的行动指南

充分发挥自己的职责.以身作则，作出表率.成为优秀的沟通者.把自己当成教练员.正确引导下属.现场管理者一天的工作1.在工作开始之前（15-30分钟）对设备、原材料等进行检查

检查当天的生产明细表或生产订单

检查需用的设备是否能正常运转？

检查当天的原材料供应

检查当天需要的工具对对人人员员进进行行检检查查检查查出出勤勤情情况况有缺缺勤勤时时根根据据实实际际情情况况，，采采取取相相应应的的措措施施向员工工分配配生产产任务务视察关关键的的质量量区域域明确规规定完完成工工作的的时间间现场管管理者者一天天的工工作现场管管理者者一天天的工工作2.在在工作作开始始后检查工工作质质量，，并根根据情情况及及时进进行指指导检查生生产进进度检查生生产现现场的的整理理整顿顿情况况和员工工一道道在生生产现现场工工作，，以便便提供供指导和帮帮助，，出现现问题题及时时解决决现场管管理者者一天天的工工作休息之之前或或休息息之后后立即即回到到现场场在生产产过程程中，，视察察关键键的质质量点点，一旦发发现问问题，，立刻刻纠正正。定期检检查设设备和和工具具，确确保其其良好好的工工作状状态定期检检查原原材料料及物物品用用品，，确保保供应应。检查意意外事事故，，确保保安全全生产产。现场管管理者者一天天的工工作3.以以下工工作每每天做做一次次持续观观察每每个员员工和和作业业现场场，去去寻找找和发现问问题。。如：：有无无浪费费现象象？是是否按按作业标准准操作作？设设备、、工具具等使使用是是否正正常？？有选择择的挑挑选一一位员员工或或一个个小组组进行行沟通，询询问面面临的的问题题和改改进的的建议议。现场管管理者者一天天的工工作4.下下班之之前要要确认认如下下工作作对当天天发生生但未未解决决的问问题列列出清清单，，并思思考处理理的方方法。。将当天天每个个员工工的关关键问问题或或异常常表现现记录录下来，，以便便日后后进行行评价价或采采取措措施。。将明天天必须须完成成的工工作列列出清清单，，并在在工作作之前再再次确确认。。指导技技法---如何辅辅导下下属他们不不知道道他们们应该该做的的事他们不不知道道怎么么去做做他们不不知道道为什什么要要这么么做他们认认为你你的做做法行行不通通他们认认为他他们的的方法法更好好他们们认为为有比比这更更重要要的事事做与不不做都都不会会有结结果，，都不不重要要他们会会因为为不做做而有有好处处他们认认为他他们正正在做做他们曾曾经因因为这这么做做而吃吃过亏亏他们预预见到到这么么做的的不良良后果果下属绩绩效不不佳的的15种原原因存在他他们不不可控控制的的障碍碍个人技技巧阻阻碍了了他们们这么么做个人问问题的的影响响没有人人可以以做这些情情况哪哪些是是管理理者的的原因因，哪哪些是是作业业者的的原因因？为何要要辅导导下属属下属的的错误误是上上司的的责任任管理者者是通通过管管理部部下来来创造造成果果的人人管理者者是指指导作作业或或分配配业务务的人人管理者要对对员工工担负负起责责任如何辅辅导下下属放松学学员的的紧张张心理理告诉学学员准准备做做什么么？为为什么么要这这么做做？示范给给学员员看如如何做做请学员员跟着着做请学员员独自自做学员实实际操操作观察、、改善善、赞赞美提高OJT培训训效果果的秘秘决人际关关系---学会沟沟通和和倾听听有效沟沟通的的五个个原则则正确回回应对对方的的话注意沟沟通中中的态态度注意倾倾听经常不不断的的确认认沟通通信息息表达出出让人人印象象深刻刻的沟沟通话话语。。正确回回应对对方的的话有效的的回应应可以以告知知说话话人：：（１））信息息被听听到了了（２））信息息被理理解了了（３））信息息得到到了恰恰当的的评估估回应信信息的的三个个关键键：（１））希望望达成成共识识（２））给出出语言言／非非语言言的反反馈（３））避免免令人人困惑惑的信信息注意沟沟通中中的态态度保持微微笑并并适时时点头头注意你你的坐坐姿你的眼眼睛会会说话话让沟通通更近近一点点第一，，交谈谈的技技巧。。谈话时时让对对方先先说；；不要谈谈论对对方的的隐私私或忌忌讳的的话题题；谈话态态度要要坦诚诚；了解对对方的的需求求，寻寻求共共同的的话题题；要根据据时间间、场场合、、对象象的不不同，，把握握语言言的分分寸；；与人交交流思思想、、探讨讨问题题时，，要注注意语语言的的委婉婉、含含蓄；；陈述自自己观观点时时要有有条理理、层层次清清楚，，具有有逻辑辑性；；吐字清清晰准准确。。精神集集中，，表情情专注注，经经常与与对方方交流流目光光；适当地地用赞赞许性性地点点头、、微笑笑，““对””、““是这这样的的”以以及重重复一一些你你认为为重要要的话话，表表示你你在注注意倾倾听，，鼓励励对方方继续续讲下下去，，在交谈谈如有有疑问问，可可提出出一些些富有有启发发性或或针对对性的的问题题，对对方会会感到到你对对他的的话很很重视视，有有“知知己””的感感觉觉；用自然然、真真诚表表情来来呼应应对方方的谈谈话。。第二、、倾听听的技技巧1、人人与人人应保保持一一定的的心心理距距离。。即使使是好好朋友友，交交往也也不是是越近近越亲亲密越越好，，应有有自己己的空空间和和独立立性。。2、与与人的的空间间距离离应注注意分分寸。。①亲密密带（（0~0.5米米）②个人人距离离带（（0.5米~1.25米））③社会会带(1.25米~3.5米米)④公共共带(3.5~7.5米米)第三、、距离离的技技巧向度———交交往的的方向向性和和目的的性。。即在在人际际交往往中，，同哪哪些人人交往往，交交往的的目目的是是什么么，如如何把把握方方向。。广度———交交往的的范围围和对对象。。适度度为好好。深度———交交往双双方感感情投投入的的量度度。适适当为为好。。频度———交交往次次数的的量度度，或或交往往频率率。第四，，适度度的技技巧表达语语言的的自我我呈现现技巧巧（1））““看着着人””说话话（2））看看场合合说话话（3））把把握适适当的的语言言数量量（4）注注意发发挥语言言的内在在力量（5）注注意赞赞扬对方方（6）要要使用用正确的的语音语语调（7）要要适当当控制音音量（8）要要把握握适当的的语速1、正确确运用面面部表情情2、正确确运用头头部动作作3、正确确运用手手姿4、正确确运用坐坐姿5、正确确运用站站姿6、正确确运用人人体距离离语言的自自我呈现现技巧可厌的说说话习惯惯：神经性的的活动———抓头头、眨眼眼、挖鼻鼻孔、傻傻笑。随地吐痰痰或口沫沫横飞。。边抽抽烟，边边吞云吐吐雾。。衣冠不整整，满身身油腻，，好讲粗粗话。表情过度度，做小小丑状。。眉头头紧皱。。漫谈琐事事，整堂堂端坐，，看本照照念。可厌的讲讲话习惯惯：语音音模糊；；讲话宛宛如连珠珠炮；语语音单调调乏味；；讲话犹犹如有痰痰在喉，，吐不出出，也吞吞不下；；乡音不不改，懂懂不懂由由你；口口头禅太太多；语语音低沉沉，语音音高彻云云霄，震震耳欲聋聋。基础需知知---简单认知知管理知知识现场解决决问题流流程-PDCA步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划根据计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA有关质的的衡量：：尺寸、纯纯度、强强度、性性能、外外观的缺缺点数、、色彩等等；有关量的的衡量：：收率、效效率、工工时、不不良率、、作业时时间、加加班时间间等；有关成本本的衡量量：损耗费、、废料、、原材料料费、工工时、加加班时间间、稼动动率、修修理工时时、不良良率等；；有关安全全的衡量量：灾害发生生件数、、危险场场所、不不安全动动作件数数；有关士气气的衡量量：改善提案案件数、、出勤率率、迟到到率、不不遵守标标准作业业件数找出存在在的问题题1.界定定问题运用头脑脑风暴法法和因果果图寻找找原因2.原因因分析找出影响响主要问问题的全全部原因因部门问题管理者不重视意识上反感行动上不积极没有明确担当者担当认识不足思想上不重视担当素质不足促进力度不够计划不完善没有详细计划GWP推进不利方法问题方法使用不当形式多样理解错误方式不对推进项目不明确具体内容不足意识错误推进计划不完善推进Team问题理论知识缺乏Team成员不完全了解Team成员没有足够理论基础推进力度不足人力不足员工参与不积极员工问题员工不了解员工意识不足员工不理解新入员工增加较多员工理解有偏差意识上反感PDCA分析原则则：4M+1E针对分析析结果，，利用排排列图和和意见一一致法，，选择4~6个个主要原原因作为为改善对对象3.确认认原因从全部原原因中找找出主要要原因应评估项项目：时间性---在在预定定时间内内是否能能完成成本---是是否能能够养活活或避免免人力---是是否足足够能力力完成此此项工作作效益---是是否能能达到预预期的经经济效果果，是否否具有推推广价值值可行性---可操操作，并并能稽查查核实，，描述较较具体并并可以细细化PDCAWhy(为什么么)，说说明为什什么要制制订各项项计划和和措施Where(哪哪里干)，说明明由那个个部门负负责在什什么地点点进行What(干到到什么程程度)，，说明要要达到的的目标Who(谁来干干)，说说明措施施的主要要负责人人When(何时时完成)，说明明完成措措施的进进度How(怎样干干)，说说明如何何完成此此项任务务，即对对策措施施的内容容4.制定定对策针对主要要原因制制定措施施计划方法5W1HPDCA4.制定定对策对策表实实例––插头头槽尺寸寸大的对对策表要因现状目标措施(对策)负责人纳期人员未培训工程不良中，插头焊接不良占不良总数的32%，而且工程返工率高，在客房不良返工品中，插头焊接不良占不良总数的46%从事插头焊接的作业员全部是培训后的合格人员，确保产品质量A.使现从事插头焊接人员接受技术培训B.培训后的合格人员颁发资格认定上岗证C.建立统一的插头焊接人员管理档案，由品质课管理D.上岗人员固定，并佩带上岗证人事部黑大哥5/8检测工具未完善插头在检测工具上通过时未能做到180度全周确认，插头槽径大占不良返品的21.42%研究出一种理想的工具使之真正能做到180度全周确认A.改善现有检测工具，解决作业者旋转180度困难的现状，使之真正做到全周确认B.改善后的理想工具在全公司内推广制造部周小芹刘老根5/8*******************