《人才选育用留》

人才选育用留幸之助：松下是造人才的企业，同时也生产电器！柳传志办企业也是办人才！GE杰克韦尔奇：要问我GE成功的法宝，那就是对人才无比重视。就算微软有一天被火烧光了，只要微软的人才还在，三年之后我照样重建一座微软.企业经营客户人才经营人才的金字塔选人育人用人留人（一）企业用人之首，贵在选对人，选对人，用人则成功一半。那什么是对的人呢？用一个岗位做标杆，针对这个岗位探讨一下选人的标准有哪些？（选对人）（二）什么才是对的人状态健康技能阅历悟性潜质价值观情商三个匹配12

与岗位匹配：能干？能否与人、事、信息打交道与上级匹配：能与上级一起干？能否与上司、团队打交道3与组织匹配：能组织一起干？能否融入组织的企业文化、发展战略应聘者应聘者是否放在事上（三）选人方法选人之前要了解我们的岗位须要什么样的人，包括内在与外在，说白点就是标准。如：销售须要什么样的内在与外在？财务须要什么样的内在与外在？常见的选人方法有哪些？1面试面试方法该怎么问问题面试方法A行为描述法：问过去B情景模拟法：问将来一名来潮志前做过销售的伙伴，写下你之前在哪家公司？做什么样的销售？卖什么样的产品？现场演练：通过行为描述法（剥洋葱法）来问问题。该怎么问问题对于已经明确知道应聘者回答的答案，就不要问封闭式问题。面试问题多为开放式问题对于是否忠诚，是否不会离职，是否想考公务员的想法？123问不出来问不出来如：推断是否会离职看简历一年内是否频繁跳槽。如：推断是否想考公务员问他身边最好的挚友从事什么工作，家里人包括亲戚是否在事业机关单位工作。或问开放式问题你家里人对待事业单位、公务员怎么看？问题要依据我们须要岗位的标准来制定，不是随意乱问，制订的问题能让应聘者说真话。假如能用实战来考核，就不要用面试方法来选人，这是因为？2笔试面试与笔试的区分？把你面试要问的问题写在试卷上，然后通过考试让伙伴来回答，笔试也可以运用一些实操。面试与笔试的区分选人的时间与效率选人的精确性给应聘者的感觉

3测评找出应聘者的内在想法。如：性格、在团队中所扮演的角色4小组探讨将几个应聘者组成一个小组，给出一道题进行探讨，然后面试官在旁边进行视察，通过视察发觉面试者的外在与内在是否符合这个岗位。如：沟通、主动、组织、坚决、分析、推断。沙漠求生记现场演5现场演练试用，如来一段现场讲课，或来一段现场销售产品。6培训如：我们的新人培训，通过培训可以发觉伙伴的沟通、主动、实力、爱好等。7赛马不相马只有竞争，才会珍惜。如：肯德基、麦当劳聘请的案例

一个岗位同时有2个以上的应聘者去竞争，而且通过赛马来进行选择，最终留下来的是人才，才会珍惜现在来之不易的工作。（四）选干部选择对的干部第一摆在首位要看的是：这名干部是否是公司的一伙人？传递正能量正思维交换自己的价值交给将自己交给组织一伙人的标准实力领导、组织、激励、教练、协调、沟通、演讲专业干部的实力与专业育人篇（一)用人之关键在于育人（二)学习的途径（三）基本的教人步骤（四）育人的方法（五）育人五要点(一)用人之关键在于育人要想育好人，就要先育好自己！思索：什么样的人该育？什么样的不该育？人育人有没有期限？(二)学习的途径书籍网络光碟参与培训班到标杆企业参观与高手一起沟通或对接工作（三）基本的教人步骤1、说给员工听2、做给员工看3、让员工说和做4、做不好回到第2点，直到做好为止。因此，针对新伙伴而言，育人要由浅至深，由近至远，由易至难，要给新伙伴建立一种信念、一种能量。（四）育人的方法5、互动游戏6、头脑风暴7、猴子管理1、讲授2、演练3、案例分析4、授权与实战讲授1、说听众听得懂的2、话说话要配上手势3、培训要有重点4、开场白说明这堂课的目的和意义，就是为何要学？5、结束时要回复课程学习的内容。6、讲课思路要先大到小，先讲书目，再讲大标题，然后再讲小标题。演练如：人才选育用留，进行面试演练。依据课程的主题支配一个实战的案例，并进行实战演练。案例分析如：人才选育用留，思索分析一下。为什么人才总是留不住？依据课程的主题支配一个事务进行分析。授权与实战伙伴70%的实力来自于实战，课堂授课最多只有20%，学会授权，学会下放工作，学会委派工作，这样伙伴才能提升，一个常常在课堂上讲课的人，与一个常常在家里讲课的人，谁的讲课实力会更强？互动游戏课堂要学会互动，课讲的再好，假如学员老在听，也会觉得困，随之就会听不进去，消化不了。思索：互动的方式有哪些？做游戏是为了更简洁去吸取学习的内容。头脑风暴头脑风暴要诀A选择主持人，主持人要有气概、懂得控场、调动气氛。B选择记录人，假如头脑风暴的成员多的话，如10人以上，则须要2名记录人，可以一起记录，也可以单双记录。C在规定时间内，点子要数量不要质量，越多越好。D结束前，不允许相互评判点子。E一起先大家比较冷，主持人要调动气氛，让大家脑子活跃起来、热起来。F结合后，要依据全部记录的点子，再进行生发，得到我们想要的更好的其他的点子。猴子管理猴子管理要诀不要给领导问答题，只给领导选择题。猴子管理连选择题都不给，干脆给领导答案。（五）育人五要点思索：还有哪些事情是常态的？1育人是常态，只要一停下来，就不是常态，须要持续训练。11不要等员工达到100分时，才让他去接受新任务，只要达到60分就可以了。2依据这句话可以转换哪几个问题？如：不要等员工达到100分时，才让他晋升。1要不断突破，让员工常常做实力范围以外的事。3哪些事情是我们实力以外的事？1只教员工目前缺的，最须要的，对员工重要的。4思索：目前我们缺什么？1教完方法后，要跟进员工是否落实，是否执行？5用人篇（一）用人之智，在于容人容人不足容人才华容人特性容人并非一味迁就人哪类人迁就不了？知人善任,是管理者和企业家的成功之道。管理者企业家（二）通过小孩教化看管理

贾长松如何教化孩子？思索：通过这个案例我们悟到管理中的哪些问题？我们的员工就像小孩子一样，特殊是90后，都是特性的员工。为什么我们会认为有些人有特性，有些人没有？特性不是缺点。思索：怎么管理有特性的员工？毛泽东的军队管理与西方军队管理思想对比思索：是否须要人性化管理？什么是人性化管理？我们希望员工追随干部，还是干部追随员工，哪个累？领导=员工追随干部，管理=干部追随员工领导管理思索怎么样领导力？升提（三）用人基础的三大工作明确与设立目标

明确目标授权激励

明确目标有了目标，员工有就了方向，有了方向就会有动力。2对于新员工，一起先就要与员工明确岗位的工作职责与目标3依据员工的实力设立有的挑战性的目标4目标要与员工一起探讨设立5定期跟踪目标完成状况，以便刚好改进与调整定期跟踪目标完成状况，以便刚好改进与调整。设立员工的目标还包括：个人年度导航图个人终身导航图个人交换协议2

授权有哪些工作该授权？如何有效授权？必需授权的工作应当授权的工作2.3酌情授权的工作2.4不能授权的工作2.5授权七大步骤1必需授权的工作应当授权的工作23酌情授权的工作不能授权的工作4授权七大步骤5必需授权的工作下属做得比你好的工作

风险低的工作重复性依据标准流程操作的工作应当授权的工作有风险可以限制的工作该工作下属已经具备实力去胜任的工作有挑战性，风险不大，最终须要你去决策和把关的工作酌情授权的工作突发事务特殊紧急，企业负责人来不及解决，或同时有更重要的事要解决。此类工作，要依据你现有下属实力来灵敏授权，或者可以尝试授权从事某个项目的一小部分工作。不能授权的工作选人资金支配要显示身份重大决策检查评估审批签字权授权7大步骤选对人了解被授权人的实力与品德1成果导向说清目标与要求，请被授权人复述任务。2责、权、利一样与被授权人明确所要担当的责任、赐予的权力、成功完成任务后获得的利益。3检查评估授权意味要信任下属，但不代表放任，检查重于信任，信任你才要检查你，领导要在执行的过程中进行检查与评估4评估应以成果为导向ABCD授权不等于弃权过程要检查过问该撤权时要刚好收回权力解决困难教他做，而不代替他做，供应参考建议，成功的授权就是支持、理解、启发、激励。5不重复与倒授权5有的人授权后，替下属做。有的人为了保证授权，同时授权做任务给多人。避免越级授权担当责任5授权不授责，上级要担当所授工作的全部责任。激励激励就是要点燃与引爆员工的心，员工的动力，员工的幻想。激励要解决3点解决士气解决实力解决绩效员工激烈公式＝金钱激励+精神激励+负激励负面激励要实事求是；要给出路；要有依据；要选择适当时机；惩处不是目的，要治病救人。（四）假如你有这样的下属，你该怎么用？ABCED文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但此君工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑犹如其私人自留地每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社会活动实力强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了“长”字仍没弄一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。

是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不法”行为同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。

销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品不佳。（五）怎么用好以下

各类型员工（一）用人之智，在于容人1、新员工2、8090后3、资深型4、斤斤计较5、拉帮结派新员工给新员工全面培训，应知，应会，人员熟悉，岗职，业务流程，带教培训或导师制，频繁监督，步步授权，定期沟通。与他们做挚友，颁布制度，委婉告之，非正式沟通，工作中辅导多于领导，赐予多样化培训学习，权威大于权力，多夸奖，赞美，启发多于叮嘱，柔性化管理。我很资深赐予挑战性工作支配，在团队员视他们为标兵，试着让他带团队，赐予超出预期的嘉奖，不开空头支票，多给外出培训机会。斤斤计较计较正确的事，赐予激励，间或让他尝试因小失大的后果，做到自己不跟部属斤斤计较，私下一对一的沟通。化解山头主义，奇异利用山头主义，不赐予大用，干脆挑明拉帮结派情形的紧急。结派拉帮（一）用人之智，在于容人（六）其他用人案例富二代或家庭略微富有点的员工，你怎么用？这两名基层干部，你会培育谁为中高层干部？为什么？A干部亲和力好、平易近人、业务学问娴熟B干部大张旗鼓、简洁与人冲突、决策力强共享一下我们自己的用人心得留人篇留人之道在于？1为什么人才会流失？留不住人才的核心问题在哪？人才因企业而来，因上级而走！2留才面面观遵循20/80法则,留下有用人才；留才不是一味迁就人才；121留才需关注被留者的需求；是真人才须挽留，但不能对整体损害。143留人的八大策略3理念留人待遇留人事业留人机制留人环境留人职业生涯留人企业文化留人感情留人4留人的六大通道善待敬重认可交心担当培育怎么善待员工？从员工第一天进入部门起，我们是怎么对待员工的？平常我们跟员工一起吃过饭吗?我们有记住每位员工的生日吗，生日过节有赐予庆贺或庆祝吗?员工生病