《如愿以偿%执行的领导艺术》

如愿以偿——

100%执行的领导艺术1关注的问题为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？2上司对下属的期望达成工作目标自动自发没有任何借口超越领导期望追求效率责任对下属的期望3下属不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题下属的想法4模块一行为不等式

——ABC分析法5ABC分析法前因（背景事件）行为（表现）后果强化因素/惩罚因素ABC6ABC分析法前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为：一个人的所作所为。后果：所作所为后的结果。ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。7前因、后果对行为的影响前因20%后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍8对前因的滥用为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。9前因有那些管理问题培训制度愿景描绘规范个人技能通知、通告要求、重申职责倡导指令、命令目标、计划谈心10后果后果对行为的的影响是前因因对行为影响响的4倍如果希望出现现或改变某种种行为，就应应当特别关注注后果我们希望（要要求、规定））某种行为必必须改变，但但是行为的后后果没有改变变的话，仅仅仅希望（或主主观意愿改变变），行为是是很难改变的的好的领导者主主要是通过管管理后果对员员工产生重大大影响积极的后果将将会使行为重重复出现，消消极后果会使使行为不再出出现11启示许多企业领导导都把他们的的时间和资源源花费在了错错误的地方———前因。他他们规划战略略、制定目标标与计划、工工作流程、提提供培训———所有这些都都是促进正确确行为十分重重要的，也是是十分必要的的前因。但是是，他们却忽忽略最重要的的行为后果。。12模块二使员工100%执行——通过后果果的途径13强化是指随着着人的行为之之后所发生的的某种结果会会使以后的这这种行为发生生的可能性增增大。这就是是说，那些能能产生积极或或令人满意结结果的行为，，以后会经常常得到重复，，即得到强化化。反之，那那些产生消极极或令人不快快结果的行为为，以后重新新产生的可能能性很小，即即没有得到强强化。行为强化14正强化负强化消退惩罚强化行为强化行为的四四种方式15正强化行为更可能发发生惩罚消退行为更不可能能发生行为更不可能能发生行为更可能发发生负强化希望的事件不希望的事件件事件出现事件不出现四种强化方式式16用某种有吸引引力的事件对对某种行为进进行奖励和肯肯定，使其重重复出现和得得到加强。奖励认可赞美增加地位正强化17当某件不符符合要求的的行为有了了改变时，，减少或消消除施加于于其身的某某种不愉快快的刺激（（批评、惩惩罚等），，从而使其其改变后的的行为再现现和增加。。负强化18情况一：对对某种行为为不予理睬睬，以表示示对该行为为的轻视或或否定，使使其自然消消退情况二：对对原来用正正强化建立立起来的，，认为是好好的行为，，由于疏忽忽或情况改改变，不再再给予正强强化，使其其出现的可可能

性下下降，最终终完全消失失消退19用强制、威威胁性的结结果，来创创造一个令令人不愉快快的痛苦的的环境，或或取消现有有的令人满满意的条件件，以示对对某一不符符合要求的的行为的否否定，从而而消除这种种行为重复复发生的可可能性。惩罚20员工做的好好时应该予以正强化

不应该消退不应该受到惩罚正强化，好好的行为将将重复出现现。受到惩罚，，好的行为为将不再发发生，甚至至变成截然然相反的报报复性行为为。视而不见，，好的行为为将会消失失。做的好时21员工做的不不好时不应该予以正强化应该予以惩罚如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。做的不好时22糟糕的员工工是如何被被经理“塑塑造”出来来的Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ、无功受禄Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚Ⅳ、对于好的行为视而不见23如果对于做做的好的行行为，给予予惩罚，好好的行为就就不再出现现，甚至会会变成相反反的报复性性行为例：“比慢现象象”（鞭打打快牛）“比少现象象”“比傻现象象”“比差现象象”“袖手旁观观”现象Ⅰ.员工做了好好事却受到到惩罚24如果对于不不好的行为为“视而不不见”，不不好的行为为就会得到到奖赏（纵纵容）例：下班时不关关电源背后说别人人闲话开会迟到不按规定办办事“做掉”或或联手“做做掉”表现现好的人Ⅱ.员工做了坏坏事却没受受到惩罚25如果对于不不好的行为为，予以奖奖励，不好好的行为就就会重复出出现例：“人情分””现象“会哭的孩孩子有奶吃吃”的现象象“大锅饭””现象“职责缺失失”现象Ⅲ.无功受禄26Ⅳ.对于好的行行为视而不不见例：对合理化建建议置之不不理对下属的想想法不置可可否对好人好事事不表态，，甚至躲避避不敢表扬、、奖励先进进如果对于好好的行为““视而不见见”，好的的行为将会会消失（消退）27模块三为什么会漏漏掉——管理中中的交易分分析28管理中的交交易分析管理是一种种交易管理交易的的两个层面面第第一层面：：公司与员员工第第二层面面：上司与与下属交易29货币性报酬酬（工资、、奖金、提提成等等））福利（非货货币性报酬酬）就业的安全全性内部、外部部的尊重、、体面的职业发展机机会…………第一层面交交易分析：：公司与员员工员工：期望望从交易易中得得到的30上司所要求求的力所能及的的做人应该做做的第一层面交交易分析：：公司与员员工员工：认为为应该支支出的31第一层面交交易分析：：公司与员员工公司：期望望从交易易中得得到的劳动合同中的约定条款满足组织功能要求32第一层面交交易分析：：公司与员员工公司：需要支支付的约定的报酬法定的福利、保险职位上的相应待遇……33劳动是一种““经历产品””，即该产品品的性能（品品质、数量））不能购买时时一次性确认认，而是在全全部使用过程程中确认的。。这就意味着着公司在这笔笔交易中划算算不划算，很很大程度将由由使用者决定定，而不是购购买者。员工与公司交交易分析———交易主体34员工与公司交交易分析———启示启示一：在劳劳动合同中，，公司约定向向员工支付的的越不明确，，公司就越划划算。（劳动动合同等文件件如何签订））启示二：在劳劳动合同中，，使用者的要要求（要价））越高就越划划算。启示三：要让让员工在交易易时就准确了了解这笔交易易中公司的要要价（想要什什么、要多少少、品质如何何）。启示四：了解解员工合同以以外的要价（（其它需求）），并学会与与之交易（而而不是简单地地满足）。启示五：上司司要学会与下下属交易。35第二层面交易易：上司与下下属一般情况下，，员工是趋利利避害的（经经济人）最大效用原则：1.以较少的投入换取较大的回报（利益）2.拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒）3.在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么36第二层面交易易：上司与下下属一般情况下，，上司也是趋趋利避害的（（经济人）最大效用原则：1.以较少的支付换取较大的回报2.在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付3.在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报37第二层面交易易：上司与下下属上司不是老板板，趋利避害害的选择很可可能的是：1.只管有收益归已，支付是公司或老板的事2.不得罪人，同等支付下，降低回报要求3.在得到同等回报下，能多支付就多支付４.当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）38上司与下属的的交易中，需需要解决两方方面问题：第一：什么情情况下下属支支付等值或支支付更多（““自动自发””、超越期望望)第二：什么情情况下上司才才会按照最大大效用原则面面对下属第二层面交易易：上司与下下属39模块四管理交易（ⅠⅠ）———上司司如何让下属属有效执行40在交易中，什什么因素使交交易方支付等等值或更多1.知道自己支付的还不够2.支付不够就得不到3.支付更多会换来更多回报上司如何让下下属有效执行行41上司下属管理交易（Ⅰ）——上司如如何让下属有有效执行管理交易中常常见的矛盾：：下属支付的不不够（没有做做到）下属的支付不不值这么多酬酬赏下属应该自觉觉地补上所欠欠部分（自动动自发）已经支付够了了支付这么多才才给这么一点点酬赏上司应该自觉觉地补上所欠欠部分（更多多酬赏、更多多关心、更好好的领导方式式）42显然，从管理理交易的角度度，上司让下下属有效执行行（尽职尽责责，没有任何何借口、自动动自发）改进进的途径如如下：：思路一：让下属事先知道并接受你的要价思路二：支付不够就及时指出思路三；了解并满足下属的要价管理交易（Ⅰ）——上司如如何让下属有有效执行43思路一：让下下属事先知道道并接受要价价1.入职培训2.职责对话3.绩效契约44入职培训1.职业化要求（培训）越多，要价就越高2.制度规范越严格，要价就越高3.上司对下属要求越严格，要价就越高4.职责越准确、科学，要价就越高5.对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高45职责对话步骤一：确认认步骤二：评估估步骤三：承诺诺46绩效是什么绩效契约绩效沟通绩效契约47思路二：支付付不够就及时时指出1.述职或述职报告2.反馈3.辅导面谈48述职或述职报报告第一部分：回回顾绩效标准准第二部分：对对应绩效标准准，描述工作作表现第三部分：自自我评价第四部分：绩绩效改进计划划49不知道“该做做什么，不该该做什么”不知道做的对对不对不知道不该这这样做不知道已经走走偏了反馈——校正正执行中的偏偏差调查：执行中中偏差的50%是缺乏反反馈50辅导面谈通过辅导面谈谈，让员工停停止做不该做做的事，或开开始做他应该该做的事。51