月日林老师精准成本与控制教材华扬

精准成本分析与控制林俊国际会计硕士、数学专业学士澳大利亚注册会计师公会会员《CSS成本体系标准》创始人《成本运筹与控制学》创始人《唯对象主义哲学》创始人三大热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本效率损失成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本资金占用成本非增值作业成本（过程）其他浪费什么是管理不善成本？产品缺陷->质量损失成本过量生产->资金占用成本过量库存->资金占用成本等待时间->效率损失成本无效运输->效率损失成本 低效工序->效率损失成本错误动作->效率损失成本或质量损失成本说明：->表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费人员流失率高->人力资源成本部门之间管理上不协调->效率损失成本投资失误或盲目扩张->风险损失成本产能剩余或浪费->效率损失成本新产品设计不符合市场要求->风险损失成本原材料库存跌价损失->风险损失成本应收帐款->资金占用成本应收帐款坏帐->风险损失成本安全事故->安全损失成本破坏环境->环境损失成本其它管理不善成本从成本控制角度看精益生产精益生产的关键是消除七大浪费，其价值流管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本。体现在：1)零缺陷->削减质量成本；2)快速响应、均衡化、同步化->削减效率成本；3)零库存与柔性生产->削减资金占用成本。产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本管理不善成本直接材料费用直接人工费用制造费用投入角度产出角度效率成本资金占用成本WMC公司整体成本的构成成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本:1565.7884.82%材料费用1476.8080%人工和其他费用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%目录一、精准成本控制的基础二、精准成本核算三、精准成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五、多因多果的全面预算管理一、精准成本控制的基础1.1基本概念1.2企业价值链成本的构成状况1.3精准成本管理的基本功能1.4精准成本控制思想1.5基于成本效益原则的体系化管理结构图1.1基基本概概念成成本和费费用的定定义客客观的多多因多果果成本产产生过程程产产品成本本的两种种定义质质量成本本的构成成效效率成本本的构成成资资金占用用成本的的构成费用定义义：被消消耗的资资源；成本定义义：费用用的汇总总，包括括所有产产出的成成本对象象、中间间过程的的作业。。成成本和费费用的定定义资源成本对象象作业质量成本本风险成本本效率成本本销售地区区/客户户成本人力资源源成本安全成本本资金占用用成本环保成本本客客观的多多因多果果成本产产生过程程生产直接接材料费费生产直接接人工费费生产制造造费用管理费用用销售费用用财务费用用增值作业业非增值作作业产品成本本产产品成本本的两种种定义顾客定义义：产品品成本是是生产产产品的纯纯生产成成本，不不应含有有企业管管理不善善的成本本。企业定义义：产品品成本是是生产产产品的所所有资源源的支出出，包括括企业管管理不善善的成本本。丰田汽车车定义：：凡是超超过生产产产品所所绝对必必要的最最少量的的设备、、材料、、零件和和工作时时间的部部分，都都是浪费费。质质量成本本的构成成(1)质量成本本包括：：预防成本本用于预防防不合格格品与故故障等所所支付的的费用。。鉴定成本本评定产品品是否满满足规定定的质量量要求所所支付的的费用。。内部故障障成本产品交货货前因不不满足规规定的质质量要求求所损失失的费用用。外部故障障成本产品交货货后因不不满足规规定的质质量要求求，导致致索赔、、修理、、更换或或信誉等等所损失失的费用用。质质量成本本的构成成(2)根据国家家标准GB/T13339-91预防成本本：质量量培训费费、质量量管理活活动费、、质量改改进措施施费、质质量评审审费、预预防人员员工资及及福利。。鉴定成本本：试验验检验费费、QC部门办办公费、、检验人人员工资资及福利利、检验验设备维维修折旧旧费。内部故障障成本：：报废损损失费、、返修费费、降级级损失费费、停工工损失费费、产品品质量事事故处理理费。外部故障障成本：：索赔费费、退货货损失费费、折价价损失费费、保修修费。效效率成本本的构成成(1)效率预防防成本为提高效效率或减减少效率率损失而而预先投投入的资资源，费费用包括括：生产产技能培培训费用用、与效效率改进进有关的的管理咨咨询费、、产能规规划费用用、生产产设备性性能改善善费用、、效率改改进奖励励费用、、效率改改进措施施费用。。效率评审审成本对效率管管理进行行评审的的资源投投入。-评审内容容包括：：计划、、制度、、流程、、方法、、工具、、沟通模模式、组组织机构构、价值值观、信信息系统统运行、、产能、、技术熟熟练程度度、供应应链、生生产方式式、生产产设备性性能、人人性化环环境等。。-费用包括括：内部部效率评评审费用用、外部部供应商商和客户户效率评评审费用用。效效率成本本的构成成(2)非正常效效率损失失成本由于管理理不善原原因造成成人为的的效率损损失。如如:产产能剩余余或浪费费、等待待时间、、无效效运输、、低效效工序、、错误动动作或返返工、品品种切换换时间的的浪费、、设备故故障等。。费用包包括：在在浪费的的时间段段里所发发生的设设备折旧旧费用、、人工费费用、租租金或其其他相关关的开销销等，无无效运输输的运输输费。正常效率率损失成成本由于正常常原因(如淡季季、停电电、生产产准备等等)造成成开工不不足的损损失或产产能剩余余或浪费费。费用用包括：：停产期期间所支支付或摊摊销的人人工、设设备折旧旧、水电电等费用用。资资金占用用成本的的构成原材料资资金占用用成本半成品资资金占用用成本成品资金金占用成成本应收帐款款资金占占用成本本1.2企企业价价值链成成本的构构成状况况供应链制造链销售链企业价值值链全面采购购成本原材料成成本采购过程程成本管理不善善成本产品制造造成本产品纯生生产成本本管理不善善成本营销成本本管理不善善成本客户成本本1.3精精准成成本管理理的基本本功能多因多果果的成本本核算多因多果果的成本本分析成本运筹筹成本控制制多因多果果的成本本管理1.4精精准成成本控制制思想管理分结结果管理理和过程程管理。。精准成本本控制思思想=顺瓜瓜摸藤+顺顺藤摸瓜瓜1、顺瓜瓜摸藤2、顺藤藤摸瓜PDCADAPDCI1.5基于成本本效益原原则的体体系化管管理结构构图HRCSS成本体系系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本关关键绩效效指标ERMSMKPIKPI质量客户关系系供应链生产运营营安全人力资源源风险EPKPI环境保护护二、精准准成本核核算方法法2.1传传统成本管理理的局限限性2.2多多因多多果的成成本核算算2.3成成本核核算表格格的设计计传传统成本本管理的的基础会会计标准准的局限限性传传统成本本核算模模型的局局限性:多因一一果传传统成本本控制方方法的局局限性2.1传传统成成本管理理的局限限性财务会计计管理会计计传传统成本本管理的的基础成本管理理基石：会会计标准准国家从税税务征收收角度出出发设计计会计标标准。会会计标准准主要以以满足外外部使用用者需要要为目的的，如国国家税收收、银行行贷款、、股东投投资等；；会计标准准不是为为企业内内部管理理者成本本控制需需要而设设计的，，不能完完全支持持企业内内部全面面和深入入的成本本控制。。具体表表现在没没有核算算企业管管理不善善成本。。2.1.2会会计标准准的局限限性–概概括损益表（（IncomeStatement）销售收入XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：管理费用销售费用财务费用XXXXXXXXX…………税前利润XXX减：所得税XXX税后利润XXX2.1.2会会计标准准的局限限性–说说明2.1.3传传统成本本核算模模型局限限性:多多因一果果生产直接接材料生产直接接人工生产制造造费用作业成本本产品成本管理费用用销售费用用财务费用用2.1.4传传统成本本控制方方法的局局限性全面预算算控制-单单纯的财财务报表表预算，，没有对对管理不不善成本本进行预预算，全全面预算算不全面面。目标成本本控制-没没有对管管理不善善成本进进行目标标成本控控制。标准成本本控制-仅仅对生产产制造成成本进行行整体的的控制，，而没有有对管理理不善成成本进行行核算，，造成对对成本进进行差异异分析的的困难而而达不到到整体控控制效果果。责任成本本控制––只只是通过过控制费费用来达达到控制制成本的的目的，，却忽略略了费用用的混合合属性。。2.2多多因多果的的成本核算算2.2.1以成本本中心为单单位的成本本核算模型型WMC成成本核算案案例广州本田汽汽车公司成成本控制案案例2.2.1以成本本中心为单单位的成本本核算模型型各成本中心心各项生产费费用产品纯生产产成本质量成本效率成本资金占用成成本产品总成本本通过成本动动因分配2.2.2WMC公司的成成本核算-生产部-1资源项目成本对象直接工资WMC100/M1（人工小时）WMC125/M4WMC150/M6质量成本/预防成本质量成本/内部故障成本效率成本/非正常效率损失成本效率成本/正常效率损失成本2.2.2WMC公司的成成本核算-生产部-2资源项目成本对象废品质量成本/内部故障成本次品质量成本/内部故障成本半成品占用利息资金占用成本2.2.2WMC公司的成成本核算-生产部-3假设：80工人x每月月工作25天x10小时时/天=20000人工工小时/月月总直接人工工=10万元单位小时人人工费=100000/20000=5元/小小时2.2.2WMC公司的成成本核算-生产部-4成本对象消耗小时消耗人工WMC100/M13000小时15000元WMC125/M44000小时20000元WMC150/M65000小时25000元质量成本/预防成本1000小时5000元质量成本/内部故障成本3000小时15000元效率成本/非正常效率损失成本1500小时7500元效率成本/正常效率损失成本2500小时12500元合计20000小时100000元2.2.2WMC公司的成成本核算-品质部资源项目成本对象工资质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/差旅费质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/试验检验费质量成本/鉴定成本成本核算模模型-营业业部-1资源项目成本对象工资销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽2.2.2成本核核算模型-营业部-2资源项目成本对象广告费销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽2.2.2成本核核算模型-营业部-3资源项目成本对象仓租销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽2.2.2成本核核算模型-营业部-4资源项目成本对象运杂费销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽产品占用利息资金占用成本应收帐款占用利息资金占用成本应收帐款坏帐非系统风险损失成本2.2.2成本核核算模型-营业部/售后服务务科资源项目成本对象质量管理直接费用/修理费质量成本/内部故障成本质量成本/外部故障成本质量管理直接费用/质量三包质量成本/外部故障成本质量管理直接费用/质量索赔质量成本/外部故障成本2.2.3广州本本田的成本本控制(1)主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程产品生产成本零部件/原材料标准成本目标成本法直接人工标准成本制造费用标准成本质量成本质量鉴定成本TQM质量内部故障成本冗余成本制造过剩的浪费IELP人员过多的浪费设备负荷率低的浪费生产运转率低的浪费主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程销售/售后产品生产成本零部件/原材料标准成本目标成本法直接人工标准成本制造费用标准成本质量成本质量预防成本TQM质量鉴定成本质量内部故障成本质量外部故障成本效率成本效率预防成本IELP效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本资金占用材料/半产品/成品占用财务2.2.3广州本本田的成本本控制(2)三、精准成成本分析与与控制3.1产产品纯生产产成本3.2质质量成本3.3效效率成本3.4资资金占用成成本3.5全全面采购成成本3.1产产品纯生产产成本3.1.1产品纯纯生产成本本的核算模模型3.1.2产品纯纯生产成本本差异分析析3.1.3产品纯纯生产成本本的控制方方法3.1.4产品研研发阶段存存在的成本本控制问题题3.1.5新产品品开发的价价值工程VE3.1.6日本丰丰田汽车CCC21成本控制制方法3.1.7产品物物料清单(BOM)管理产产品纯生产产成本的归归集关系直接材料BOM直接人工费费用间接费用辅助作业成成本产品纯生产产成本3.1.2产品成成本差异分分析成本差异=标准成成本-实实际成本本=标准数数量×标准准价格-实际数数量×实际际价格=实际数数量×(标标准价格-实际价格格)+标准准价格×(标准数量量-实际数数量)=价格差差异+数数量差异异A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件x(10元/件-12元/件)=-44元数量差异10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时x(5元/小时-6元/小时)=-120元数量差异5元/小时x(100小时–120小时)=-100元产产品纯生产产成本的控控制方法(1)在指标方面面：1）制定直直接材料的的标准成本本和标准数数量；2）制定直直接人工的的标准成本本和标准人人工小时；；3）制定间间接（制造造）费用的的标准成本本。在措施方面面：1）严格的的供应商管管理：原材材料成本控控制；2）标准化化作业：人人工成本和和间接费用用的控制；；3）精益生生产体系（（LeanProduction））：全面生生产管理控控制，包括括产品、质质量、效率率、采购、、物流等；；4）VE价价值工程法法：新产品品开发的成成本控制；；5）日本丰丰田汽车CCC21成本控制制。产产品纯生产产成本的控控制方法(2)产品纯生产产成本的70%以上上是由新产产品研发阶阶段决定的的。决定产品纯纯生产成本本的比例70%研发阶段生产阶段20%7%3%采购阶段其他阶段3.1.4产品研研发阶段存存在的成本本控制问题题产品基本性性能和主要要技术参数数高于实际际需要，造造成质量过过剩问题；；产品结构过过于复杂或或结构工艺艺性差，造造成加工费费用增加问问题；采用过大的的安全系数数，增大了了零部件重重量和体积积，增加了了材料成本本；没有做好产产品系列化化、通用化化和标准化化工作，特特做件过多多，增加了了试制和生生产准备的的费用，影影响了生产产效率。3.1.5新产品品开发的价价值工程VE价值工程在产品寿命命周期中，，以较低的的成本下，，使产品具具有必要的的功能，提提高产品价价值的一种种管理技术术。-产品是是否设计了了不必要的的功能？-可以将将两个或多多个零件合合并成一个个零件吗？？-如何降降低产品的的重量？-是否可可以去除任任何非标准准化的零件件？-是否可可以使用更更便宜的替替代件？3.1.6日本丰丰田汽车CCC21成本控制制方法2000年年，丰田汽汽车实施了了一项名为为CCC21（21世纪成本本竞争架构构）的成本本削减计划划，目的是是将180种主要零零部件的采采购价格下下降30%，从而使使丰田保持持竞争力。。例子1：丰丰田的CCC21小小组把一家家日本供应应商生产的的喇叭拆开开，找到了了减少6个个零件的方方法，而一一个喇叭的的零件总共共不过28个。丰田田的此项成成本因此大大幅降低了了40%。。例子2：丰丰田车每个个门上都有有一个把手手。该公司司曾使用35种不同同的把手，，现在其全全部90种种车型只使使用3种不不同的此类类把手。例子3：为为了进一步步降低成本本，丰田正正在设法减减少所使用用的钢制零零部件数量量，更多地地使用诸如如铝、高级级塑料和树树脂等钢替替代品。这这符合该公公司有关降降低汽车重重量以提高高燃料效率率及防锈和和增强耐用用性的长期期目标。例子4：要要求供应商商在价格上上向中国厂厂商看齐。。CCC21计划实实施过程中中，为了降降低零部件件采购成本本，丰田先先是确定了了大约180种主要要部件，然然后对全球球主要供应应商进行比比较，了解解哪些供应应商的价格格最具竞争争力。3.1.7产品物物料清单(BOM)管理(1)BOM的定定义：是定义产产品结构的的技术文件件，反映了了产品的各各种组成物物料及其在在一定的生生产和技术术条件下，，使用现有有的设备和和材料生产产单位产品品所发生的的合理消耗耗定额。3.1.7产品物物料清单(BOM)管理(2)合理消耗定定额：是指必须须的消耗、、最小的浪浪费，科学学工艺指导导下的正常常使用的材材料量.不合理消耗耗定额：不合理的的流程、工工艺、作业业方式所造造成的不合合理物料消消耗，如次次品和废品品等损失。。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B产品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2质质量成本3.2.1质量成成本管理的的背景3.2.2质量成成本的分析析方法3.2.3质量成成本的预算算3.2.1质量成成本管理的的背景质质量成本的的影响质质量成本管管理的目的的质质量预防成成本与质量量总成本的的关系质质量成本的的影响(1)次品、废品品等工程延误、、库存增加加、订单流流失、管理理时间浪费费等隐性质量损损失显性质量损损失真实质量损损失一般说法：：隐性质量量损失是显显性的4倍倍以上质量损失成成本的“冰冰山一角””质质量成本的的影响(2)ISO9004:2000标标准8.2.1.4财务测量量条款要求求:管理者应当当考虑将过过程有关的的数据转换换为财务方方面的信息息，以便提提供对过程程的可比较较的测量并并促进组织织有效性和和效率的提提高。财务务测量可包包括：-预防和和鉴定成本本的分析；；-不合格格成本的分分析；-内部和和外部故障障成本的分分析；-产品寿寿命周期成成本的分析析。质量成本管管理的目的的从成本效益益的角度评评价质量管管理体系运运行的有效效性，为质质量管理人人员决策与与控制提供供准确的质质量成本信信息；通过质量预预防成本的的有效投入，不断削减减质量内部部和外部故故障损失成成本，遏制制质量不足足所带来的的损失；通过质量预预防成本的的适当投入，防止质量量过剩所带带来的浪费费；提高员工的的工作质量量，争取第第一次把事事情做好。。质量总成本本质量预防成成本x0质量预防成成本与质量量总成本的的关系(1)x1x2质量不足状状态质量过剩状状态质量改进区区域质量合适区区域质量完美区区域质量合适状状态质量预防成成本与质量量总成本的的关系(2)质量改进区区域:当预防成本本<x1时时，1)内外外故障成本本>70%;2)预防防和鉴定成成本<30%；质量合适区区域：1)x1预防成本<x0,内外故障成成本:预防防和鉴定成成本≈60%:40%；2)预防防成本=x0,内外故障成成本:预防防和鉴定成成本=50%:50%；；3)x0<预防成成本x2,内外外故故障障成成本本:预预防防和和鉴鉴定定成成本本≈40%:60%；；质量量完完美美区区域域：当当预预防防成成本本>x2时时，，1)质质量量内内外外故故障障损损失失成成本本<30%;2)质质量量预预防防和和鉴鉴定定成成本本>70%。。质量量预预防防成成本本与与质质量量总总成成本本的的关关系系(WMC)项目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%质量量预预防防成成本本与与质质量量总总成成本本的的关关系系(宝钢钢)质量量成成本本的的分分析析质质量量成成本本管管理理指指标标质质量量成成本本分分析析的的内内容容和和方方法法质质量量成成本本管管理理指指标标质质量量成成本本目目标标指指标标质质量量成成本本结结构构指指标标质质量量成成本本相相关关指指标标质质量量成成本本目目标标指指标标质量量成成本本差差异异=计计划划质质量量成成本本––实实际际质质量量成成本本质量量损损失失成成本本差差异异=计计划划质质量量损损失失成成本本––实实际际质质量量损损失失成成本本质量量内内损损成成本本差差异异=计计划划质质量量内内损损成成本本––实实际际质质量量内内损损成成本本质量量外外损损成成本本差差异异=计计划划质质量量外外损损成成本本––实实际际质质量量外外损损成成本本.1.2质质量量成成本本结结构构指指标标预防防成成本本率率=预预防防成成本本/质质量量成成本本鉴定定成成本本率率=鉴鉴定定成成本本/质质量量成成本本内部部损损失失成成本本率率=内内部部损损失失成成本本/质质量量成成本本外部损失成本本率=外部损损失成本/质质量成本质质量成本相关关指标单位人工小时时的质量内部部故障成本；；单位销售量（（收入）的质质量外部故障障成本；质量预防成本本弹性系数;质量鉴定成本本弹性系数；；质量预防与鉴鉴定成本综合合弹性系数。单单位人工小时时的质量内部部故障成本当期质量内部部故障成本=当期总人工小小时作用:考察察在一段期间间中平均每一一人工小时所所贡献的质量量内部故障成成本。单单位人工小时时的质量内部部故障成本(图)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23单单位销售量的的质量外部故故障成本相关期质量外外部故障成本本=相关期总销售售量作用：考察单单位已销售产产品所产生的的质量外部故故障成本。单单位销售量的的质量外部故故障成本(图图)半年平均45.04元单单位产量的质质量内部故障障成本当期质量内部部故障成本=当期总产量作用：考察单单位产品所产产生的质量内内部故障成本本，但要注意意产量单位的的一致性。质质量预防成本本弹性系数质量预防成本本弹性系数α：描述质量预预防成本与内内外损失成本本的弹性关系系质量内外损失失成本的减少少率=质量预防成本本的增加率1)α>1，富富有弹性2)α<1，缺乏弹弹性质质量鉴定成本本弹性系数质量鉴定成本本弹性系数β：描述质量鉴鉴定成本与内内外部损失成成本的弹性关关系质量内外部损损失成本的减减少率=质量鉴定成本本的增加率1)β>1，富富有弹性2)β<1，缺乏弹弹性3.2.2.1.3质量预防与鉴鉴定成本综合合弹性系数质量预防与鉴鉴定成本综合合弹性系数r：描述质量量预防与鉴定定成本之和与与内外部损失失成本之和的的弹性关系质量内外部损损失成本的减减少率=质量预防与鉴鉴定成本的增增加率1)r>1，富有有弹性2)r<1，缺乏乏弹性质质量预防成本本弹性系数与与质量成本特特性曲线3.2.2.2质量成成本分析的内内容和方法趋趋势分析期期间比较分析析趋势分析期间差异比较较分析成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%预防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%内部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%期间效果比较较分析第四季度第三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471为标准数量和1.35为标准价格进行四季度效果分析价格差异=90203×(-0.27)=-24488.81数量差异=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差异=实际成本本-标准准成本=实际数量量×实际价格格-标准数量量×标准价格格=实际数量量×(实际价价格-标准价价格)+标准价格×(实际数量-标准数量)=价格差异异+数量量差异质量成本的预预算3.2.3.1质量成成本预算的前前提3.2.3.2质量成成本预算的目目的3.2.3.3质量成成本预算的步步骤3.2.3.4质量成成本预算的内内容3.2.3.1质量成成本预算的前前提至少半年与期期间匹配的质质量成本历史史实际数据及及其分析性数数据；已建立ISO9000质质量管理体系系，或实施全全面质量管理理等。质质量成本预算算的目的通过对质量预预防成本预算算，解决存在在和潜在的质质量问题，改改善质量预防防工作；通过对质量鉴鉴定成本预算算，解决存在在和潜在的质质量问题，改改善质量检验验工作；通过对质量内内部故障损失失成本预算，，限制质量内内部故障损失失成本的增加加；通过对质量外外部故障损失失成本预算，，限制质量外外部故障损失失成本的增加加。质质量成本预算算的步骤质量部财务部公司管理层质量成本预算算公司总体预算算根据公司质量量方针和目标标，以及前一一阶段的质量量管理状况，，在与质量相相关部门进行行沟通基础上上，编制下一一阶段《质量量成本预算》》并提交财务务部审批。根据据前前一一阶阶段段的的质质量量成成本本分分析析，，审审批批《《质质量量成成本本预预算算》》，，并并纳纳入入到到下下一一阶阶段段的的公公司司总总体体预预算算中中，，提提交交公公司司管管理理层层审审批批。。审批批下下一一阶阶段段《《公公司司总总体体预预算算》》并并颁颁布布执执行行。。质质量量成成本本预预算算的的内内容容(1)以WMC2001年年下下半半年年的的质质量量成成本本实实际际数数据据为为基基础础，，结结合合2002年年上上半半年年的的规规划划，，由由质质量量部部编编制制2002年年上上半半年年的的质质量量成成本本预预算算报报告告。。质质量量成成本本预预算算的的内内容容(2)2001年年下下半半年年的的基基本本情情况况2001年年下下半半年年的的生生产产经经营营情情况况摩托车发动机壳体总产量21,376辆10,365台7,313件总人工小时:194,674小时131,159小时19,947小时43,568小时每人工小时产量0.163辆0.52台0.168件总销售量22,922辆质质量量成成本本预预算算的的内内容容(3)2001年年下下半半年年的的总总体体质质量量成成本本情情况况项目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%（单单位位：：万万元元））质质量量成成本本预预算算的的内内容容(4)2001年年下下半半年年的的质质量量成成本本指指标标分分析析项目指标半年平均数每月平均质量预防成本（固定成本）3.96万元/月单位工时的质量鉴定成本（变动成本）1.79元/工时单位工时的质量内部故障损失成本（变动成本）1.23元/工时单位销售量的质量外部故障损失成本（变动成本）45.04元/辆质质量量成成本本预预算算的的内内容容(5)2002年年上上半半年年计计划划的的基基本本情情况况2002年年上上半半年年的的生生产产经经营营计计划划情情况况项目摩托车发动机壳体总产量25,000辆12,000台8,400件总产量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%总人工工时（208,300小时）138,889小时20,000小时49,411小时总人工工时比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小时产量0.18辆0.60台0.17件每人工小时产量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%总销售量24,600辆总销售量比2001下半年+7.32%质质量量成成本本预预算算的的内内容容(6)2002年年上上半半年年的的质质量量成成本本指指标标的的目目标标值值项目指标2002上半年目标值比2001下半年变化每月平均质量预防成本4.35万元/月+10.00%单位工时的质量鉴定成本2.148元/工时+20.00%单位工时的质量内部故障损失成本1.00元/工时-18.70%单位销售量的质量外部故障损失成本31.52元/辆-30.00%制定定成成本本目目标标的的五五项项原原则则1、、根根据据历历史史实实际际数数据据;2、、根根据据竞竞争争对对手手的的标标准准;3、、根根据据自自我我持持续续改改进进要要求求;4、、根根据据顾顾客客要要求求;5、、根根据据是是否否对对员员工工有有促促进进和和激激励励作作用用质质量量成成本本预预算算的的内内容容(7)2002年年上上半半年年的的质质量量成成本本预预算算上半年目标值半年合计每月平均占总质量成本质量预防成本4.35万元/月26.134.3515.43%质量鉴定成本2.148元/工时44.747.4626.45%质量内部故障损失成本1.00元/工时20.833.4712.30%质量外部故障损失成本31.52元/辆77.5412.9245.82%总质量成本169.2428.20100%总质量成本比2001下半年减少金额和比例169.24-185.88=-16.64,-8.95%（单单位位：：万万元元））质质量量成成本本预预算算的的内内容容(8)WMC公公司司2002年年上上半半年年预预防防成成本本弹弹性性系系数数α预预算算成本对象2001下半年2002上半年差异变化%总质量成本185.88169.24-16.64-8.95%预防成本23.7626.132.379.97%鉴定成本34.9244.749.8228.12%预防与鉴定成本合计58.6870.8712.1920.77%内部故障24.0020.83-3.17-13.21%外部故障103.2077.54-25.66-24.86%内外部故障合计127.2098.37-28.83-22.67%α=（单单位位：：万万元元））9.97%22.67%=2.27质质量量成成本本预预算算的的内内容容(9)WMC公公司司2002年年上上半半年年鉴鉴定定成成本本弹弹性性系系数数β预算算β=22.67%28.12%=0.8质质量成成本预算算的内容容(10)WMC公公司2002年年上半年年预防和和鉴定成成本综合合弹性系系数r预算算r=22.67%20.77%=1.093.3效效率成成本效效率管理理基础效效率成本本的构成成效效率成本本例子：：产能剩剩余或浪浪费效效率成本本的持续续改进效效率成本本管理的的关键绩绩效指标标效效率成本本预算效效率管理理基础3.3.1.1效率率的定义义3.3.1.2效率率管理的的内容3.3.1.1效率率的定义义效率是指单位位时间完完成的工工作量，，分人的的效率和和物的效效率两种种；人的效率率是指人员员的工作作效率，，物的效率率是指设备备的使用用效率。。效率管理理是以效率率为对象象，研究究改进组组织效率率的方法法。3.3.1.2效率率管理的的内容效率管理理实质就就是时间间管理，，其有效效性表现现在对时时间的节节省。为为了达到到这个目目的，通通常在效效率管理理方面的的方法和和手段有有:1）生产产技术改改善(精精益生产产)、标标准化生生产方式式；2）5S-10S现场场管理、、设备保保养管理理（TPM）；；3）流程程设计/再造/重组(BPR)；4）生产产要素优优化组合合(设备备布局)或产能能规划；；5）沟通通模式设设计和组组织机构构设计(扁平化化)；6）企业业价值观观设计；；7）信息息系统的的使用；；8）供应应链弹性性设计；；9）人性性化环境境设计等等。效效率成本本的构成成效率预防防成本效率评审审成本非正常效效率损失失成本正常效率率损失成成本效效率成本本例子:产能剩剩余或浪浪费设备存在在的时间间工人可以以用来操操作机器器的时间间节假日设备可被被工人操操作的时时间损坏维护无任务设备真正正使用时时间设备真正正生产时时间准备时间间损失产能能=节假日+损坏和和维护时间间+无任务时时间+准备时间间效效率成本本的改进进方法改进要求求：与质质量管理理相似，，效率管管理只是是过程，，目的是是效率成成本控制制。通过过效率成成本的核核算，评评估效率率管理是是否是在在适当地提高效率率预防成成本，达达到整体体降低非非正常效效率损失失成本和和局部降降低正常常效率损损失成本本的效果果。改进方法法：精益益化生产产、瓶颈颈优化、、流程再再造、5S现场场管理等等。效效率成本本的持续续改进图图效效率成本本管理的的关键绩绩效指标标单位工时时的非正正常效率率损失成成本；单位工时时的正常常效率损损失成本本；单位产量量的非正正常效率率损失成成本；单位产量量的正常常效率损损失成本本。3.3.5单位工时时的非正正常效率率损失成成本(1)三季度平平均1.92四季度平平均1.67下半年平平均1.813.3.5单位工时时的非正正常效率率损失成成本(2)第四季度第三季度差异变化%非正常效率损失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的非正常效率损失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471为标准数量和1.92为标准价格进行四季度效果分析价格差异=90203×(-0.25)=-22550.75数量差异=1.92×(-14268)

=-27504.71成本对象第四季度第三季度差异变化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%价格差异异=实实际数数量×(实际价价格-标标准价格格)数量差异异=标标准价价格×(实际数数量-标标准数量量)3.3.5单位工时时的正常常效率损损失成本本下半年平平均3.45三季度平平均4.69四季度平平均2.01公公司的效效率成本本预算(1)2002年上半半年的生生产经营营计划情情况项目摩托车发动机壳体总产量25,000辆12,000台8,400件总产量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%总人工工时（208,300小时）138,889小时20,000小时49,411小时总人工工时比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小时产量0.18辆0.60台0.17件每人工小时产量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%总销售量24,600辆总销售量比2001下半年+7.32%公公司的效效率成本本预算(2)2001年下半半年的实实际效率率成本成本对象第四季度第三季度合计比例%效率成本333,247.92691,397.481,024,645.40100%非正常效率损失成本151,400.76201,456.22352,856.9834%正常效率损失成本181,847.16489,942.26671,789.4266%2002年上半半年的效效率成本本预算成本对象2001下半年实际指标2002上半年预算指标成本预算总人工小时194,674小时208,300小时非正常效率损失成本1.81元/人工小时1.35元/人工小时280,000元正常效率损失成本3.45元/人工小时2.30元/人工小时480,000元效率成本合计760,000元2002上半年年效率成成本预算算与2001下下半年的的价格差差异非正常效效率损失失成本的的价格差异异=208,300X(1.34–1.81)=-95,818元元3.4资资金占占用成本本资资金占用用成本的的构成海海信与科科龙原材材料库存存比较资资金占用用成本管管理的关关键绩效效指标的的资金占占用成本本的的资金占占用成本本预算体现在：：库存积积压造成成的利息息、盘亏亏损失、、毁损。。资资金占用用成本的的构成原材料资资金占用用成本半成品资资金占用用成本成品资金金占用成成本应收帐款款资金占占用成本本海海信与科科龙原材材料库存存比较统计显示示，科龙龙销售额额80亿亿元，其其原材料料整体存存货资金金高达15亿元元。而海海信电视视、冰箱箱、空调调的年销销售额相相加200亿元元，材料料存货资资金才2个多亿亿，远远远小于科科龙的存存货资金金。在科龙，，惯常的的做法是是提前一一个多月月就使原原材料到到货，而而海信最最多提前前两三天天到货，，有的甚甚至只提提前一天天到货。。资资金占用用成本管管理的关关键绩效效指标资金周转转率=本期期主营业业务收入入/(期期初占用用资金+期末占占用资金金)/2存货周转转率=主营营业务成成本/(年初存存货+年年末存货货)/2应收帐款款周转率率=本期期主营业业务收入入/(期期初应收收帐款+期末应应收帐款款)/2的的资金占占用成本本2001年下半年比例总资金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%应收帐款占用11.9110.53%公公司资金金占用成成本预算算2001年下半年实际2002年上半年预算减少比例总资金占用成本113.1381-28.40%原材料占用62.9150-20.52%半成品占用3.923-23.47%成品占用34.3920-41.84%应收帐款占用11.918-32.83%单位:万万元3.5全全面采采购成本本全全面采购购成本的的构成全全面采购购成本管管理的关关键绩效效指标全全面采购购成本预预算全全面采购购成本的的构成全面采购购成本包包括三大大部分：：所采购的的原材料料费用、、运杂费费、保险险费等原原材料成成本；采购过程程的成本本：采购购部门完完成采购购过程所所付出的的成本，，主要是是采购部部门人工工和差旅旅费。采采购过程程是指从从采购计计划开始始，到采采购询价价、采购购合同签签定，一一直到采采购材料料进场为为止的过过程；因采购不不良而造造成的管管理不善善成本：：质量成成本、效效率成本本、资金金占用成成本、风风险成本本、其他他浪费。。全全面采购购成本管管理的关关键绩效效指标3.5.2.1全面面采购成成本绩效效指标3.5.2.2供应应商成本本绩效指指标供应商的的成本绩绩效评价价3.5.2.1采购购成本绩绩效指标标全面采购购成本评评价系数数原材料采采购成本本+采购购过程成成本+引引起的管管理不善善成本=原材料采采购成本本3.5.2.1采购购成本绩绩效指标标期间效效果比较较分析2008年2007年差异变化%原材料成本2亿3亿-1亿-33.33%采购过程成本0.05亿0.06亿-0.01亿-16.67%引起的管理不善成本0.30亿0.54亿-0.24亿-44.44%全面采购成本2.35亿3.6亿-1.25亿-34.72%全面采购成本评价系数1.1751.20-0.025-2.08%全面采购成本差异分析价格差异=2×(-0.025)=-0.05亿数量差异=1.20×(-1)=-1.20亿以2007年原原材料成成本为标标准数量量，系数数为标准准价格进进行差异异分析价格差异异=实实际数数量×(实际价价格-标标准价格格)数量差异异=标标准价价格×(实际数数量-标标准数量量)3.5.2.2供应应商成本本绩效指指标供应商全全面采购购成本评评价系数数原材料采采购成本本+采购购过程成成本+引引起的管管理不善善成本=原材料采采购成本本供应商的的成本绩绩效评价价供应商A供应商B材料单价价成本100元105元采购过程程成本5元5元引起管理理不善成成本20元0元合计125元110元系数比较全全面采购购成本预预算3.5.3.1预算算的内容容3.5.3.2与传传统采购购成本预预算的比比较分析析3.5.3.3如何何计算新新供应商商的采购购成本评评价系数数3.5.3.1预算算的内容容(1)原材料名称年计划用量(万件)AAA10确定计划划采购的的材料品品种和数数量3.5.3.1预算算的内容容(2)确定供应应商的采采购系数数原材料名称供应商每件单价(元)系数年供应量(万件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.853.5.3.1预算算的内容容(3)确定全面面采购成成本的预预算金额额原材料名称供应商每件单价(元)系数计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合计1019.203.5.3.2与传传统采购购成本预预算的比比较分析析(1)原材料名称供应商每件单价(元)计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合计1018.40传统采购购成本预预算3.5.3.2与传传统采购购成本预预算的比比较分析析(2)原材料名称供应商系数全面采购成本传统采购成本计划采购金额(万元)过程与不良成本(万元)计划采购金额(万元)过程与不良成本(万元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合计19.207.1418.4011.303.5.3.2与传传统采购购成本预预算的比比较分析析(3)全面采购成本传统采购成本差异原材料采购成本19.2018.40+0.8过程与不良成本7.1411.30-4.16合计26.3429.70-3.36单位:万万元差异=全面面采购成成本-传统统采购成成本3.5.3.3如何何计算新新供应商商的采购购成本评评价系数数没有新供供应商的的历史数数据；也很难在在其他同同行中取取得新供供应商的的数据；；但是需要要做全面面采购成成本预算算。四、以利利润和成成本为导导向的价价值分析析和管理理4.1基基于利利润回报报结果的的价值决决策4.2以以成本本结果为为导向的的价值分分析4.3面面向对对象的持持续改善善方法(DAPDCI)4.1基于于利润回报结结果的价值决决策销销售地区成成本的构成和和作用销销售地区或或客户赢利回报销销售地区成成本分析销销售地区成成本预算销销售地区成成本与销售收收入的弹性系系数销销售地区成成本的构成和和作用构成:公司对对各个销售地地区\客户投投入的成本。。作用:1）通过计算算销售地区或或客户的利润润，评估最赢赢利的地区\客户，确定定这些销售地地区或客户的的实际价值；；2）避免盲目目地满足顾客客的需要，以以及为低增值值的客户提供供过分的服务务。销销售地区或或客户赢利回报销售地区或客客户的赢利回回报率销售地区\客客户收入–销销售地区\客客户成本–产产品纯生产成成本–应收帐帐款坏帐=销售地区\客客户收入销售地区或客客户的赢利回回报=销售地区区\客户收入入–销售地区区\客户成本本–产品纯生生产成本–应应收帐款坏帐帐销销售地区成成本分析(1)销销售地区成成本分析(2)半年平均480元/台销销售地区成成本分析(3)7月8月9月10月11月12月总计每台成本销售地区成本(万元)167.39

139.12

172.94

197.94

190.34

233.17

1100.90

480元/台销售量(辆)3,3094,0065,1434,3792,8593,22622,922单位销售量下的销售地区资源消耗（元/台）每月平均百分比工资25.1719.3415.0717.726.1924.3820.474%运杂费120.635.83129.4596.91153.23174.37114.8824%促销奖21.8325.3434.4815.4415.7214.0522.205%广告费221.01201.9591.47255.24192.86287.41200.9942%仓租27.9223.6118.2721.5233.1216.5822.835%其他89.3341.2147.0245.2244.6420698.7921%合计505.86347.28336.26452.01655.76722.79480100%2001年下下半年实际销销售地区成本本销销售地区成成本的预算(1)以WMC2001年下下半年的销售售地区成本实实际数据为基基础，结合2002年上上半年的规划划，由营业部部编制2002年上半年年的营销成本本预算报告。。预算目的:在在2001年下半年年的基础上,有效控制各各销售地区的的资源投入。。销售地区成本本的预算前提提：摩托车（辆）2001年下半年实际2002年上半年计划增加比例产量21,37625,00016.95%销售量22,92224,6007.32%销销售地区成成本的预算(2)固定成本项目半年平均数工资(22922x20.47/6)7.82万元/月广告费(22922x200.99/6)76.78万元/月仓租(22922x22.83/6)8.72万元/月其他费用(22922x98.79/6)37.41万元/月2001年下下半年的销售售地区成本指指标分析销销售地区成成本的预算(3)可变成本项目平均单台费用运杂费114.88元/台促销奖22.20元/台2001年下下半年的销售售地区成本指指标分析销销售地区成成本的预算(4)2002年上上半年的销售售地区成本目目标值固定成本项目2001下半年实际平均数调整比例2002上半年目标值工资7.82万元/月10%8.60万元/月广告费76.78万元/月-10%69.10万元/月仓租8.72万元/月10%9.59万元/月其他费用37.41万元/月-5%35.54万元/月销销售地区成成本的预算(5)可变成本项目2001年下半年实际单台费用调整比例2002年上半年单台费用目标值运杂费114.88元/台-2%112.58元/台促销奖22.20元/台12.62%25元/台销销售地区成成本的预算(6)2002年上上半年的销售售地区成本预预算费用项目2002上半年目标值数量2002上半年预算工资8.60万元/月6个月51.60万元广告费69.10万元/月6个月414.60万元仓租9.59万元/月6个月57.54万元其他费用35.54万元/月6个月213.24万元运杂费112.58元/台24,600台276.95万元促销奖25元/台24,600台61.50万元合计1075.43万元单台摩托车的销售地区成本437.17元销销售地区成成本与销售收收入的弹性系系数弹性系数=销售地区成本本增加率%销售地区销售售收入增加率率%1)弹性系系数<1,缺缺乏弹性;2)弹性系系数=1,单单位弹性;3)弹性系系数>1,富富有弹性.2005-2006年同同行业单位销销售费用的销销售收入分析析企业名称2005年2006年A3.744.85B8.4110.79C16.5235.17D4.004.07E14.3010.87F19.1630.65行业平均6