战略管理与企业系统竞争力

战略管理与系统竞争力上海交通大学战略管理研究所所长教授博士生导师孟宪忠传呼191-9053790上海交通大学管理学院——孟宪忠教授

孟宪忠上海交通大学管理学院教授、博士生导师、国家级有突出贡献专家，国家教育部首批跨世纪经济学人才。兼任吉林、辽宁、河南、浦东等省、市、区政府经济顾问；兼任深圳石化集团、张弓集团、海王集团、吉化集团等企业集团经济与发展战略顾问；被北京大学、山东大学、深圳大学、哈尔滨工业大学等聘为客座教授。近几年主要从事企业经济与区域经济研究，出版了《中国经济与社会发展战略》、《中国企业缺少什么》、《中国企业咨询报告》等二十余部著作，在国家核心类期刊发表论文八十余篇。主持国家教委九五重大科研项目<中国经济与社会协调发展研究>、<中国企业面临的迫切问题调研报告>等多项。参加了社会发展世界首脑会议等国际会议。在开展学术研究的同时，积极参与企业经济咨询,先后主持过几十家大型企业集团的发展战略规划、营销管理、市场调研及市场开发规划、管理提升、人力资源发展规划、企业文化建设、CIS导入等项目。传呼：191-9053790传真/p>

杰克韦尔奇的思想没有一本教科书能为我们的问题提供现成的答案，我们必须每天撰写自己的教科书。我的全部工作是人。我不会发动机，我不得不以人为赌注。我更像一个教练。我会介入人的管理（和并购任务）。作为领导，最重要的工作是培育你的员工，给他们提供机会去实现梦想。一个领导者还必须有远景构想，把大家凝聚起来去实现这一构想。中国企业存在深层问题的反思中国市场五大趋势中国企业进入了解决X型效率、解决企业健康问题时期加入WTO，中国企业存在的差距从卖方市场向买方市场转化从诸侯纷争市场向相对垄断市场转化从区域市场向国内市场、国际市场转化从机会市场、漏洞市场向素质市场转化从暴利市场向均利市场转化中国市场发展新态势企业世界杯足球世界杯给我们的启示加入WTO,意味我们今天要参加企业世界杯决赛，把我们的能力提高到世界级水平最大的差距是认识不到差距“中国企业面临的最大挑战不是中国进入世贸本身，而是许多企业还不知道它们将面对什么样的挑战，以及这些挑战来自哪里。”——张瑞敏关于X型效率与企业健康宏观条件效率与微观运行效率资源配置效率与X型效率经济因素效率与行为因素效率中国经济进入了解决X效率问题时期特别提醒

据统计，中国企业平均寿命只有7—8岁、民营企业只有2.9岁，跨国公司的平均寿命为11—12岁，世界500强的平均寿命为40—42岁，世界1000强的平均寿命为30岁。英国有一个300年企业俱乐部，瑞典有一个企业已700年历史。记住著名公司的诞辰：宝洁、西门子、可口可乐、福特、通用、贝尔、奔驰，这一现象表明，那些因决策失误、对市场反应迟钝、管理不善的企业会过早地进入“公司恐龙博物馆”。我们进入了能力决定前途、

素质就是命运的时代企业是一个能力系统能力是企业最重要的资产能力是决定企业长期竞争优势的关键因素能力决定企业经营的广度与深度能力是其他企业不可模仿的资源企业能力的基本特点中国企业能力与中国人力资源能力的现状不容乐观企业能力的基本特点独特性不可模仿性价值性延展性发展性中国企业经营营意识转变从机会经营到到能力经营从片面经营到到系统经营从战术经营到到战略经营从失信经营到到信用经营从失范经营到到健康经营从致富经营到到发展经营从一时发展到到永续发展经经营从自发经营到到自觉经营从经营对象到到经营人生从个人智慧经经营经营到组组织智慧经营营企业的综合发发展目标资产增值效效益提升制制度完善善文化培培育素质质提高系统竞争力与与核心竞争力力形成企业可持续发发展能力资本支撑力人人才支撑撑力文化化支撑力环环境支撑力力企业综合发展展、可持续发发展新要求1、企业创新新能力的差距距2、企业创造造经济剩余能能力的差距3、企业制造造市场能力的的差距4、企业战略略意识与战略略能力的差距距、5、全球化意意识与全球化化能力的差距距6、企业信用用意识与信用用建设的差距距7、企业的知知识性差距8、企业文化化的差距9、企业的制制度安排差距距10、企业家家成就动机与与素质的差距距加入WTO中中国企业面临临的新挑战1、创新能力力的差距20世纪的产产品史20世纪的产产业创新史20世纪的经经济制度史20世纪的经经济标准化史史加入WTO,我们有融入入世界经济的的愿望,不意意味有融入入世界经济的的能力没有创新就没没有市场份额额,就没有制制度效率,就就没有产业层层次，就要服服从人家的市市场规则.中国人绝顶聪聪明,为何缺缺少创新我国企业缺少少创新的原因因分析企业家的本质质与使命全员全面全程程创新企业制度安排排与企业文化化建设企业健康与社社会健康企业创新与社社会创新2、创造经济济剩余能力的的差距我国经济生产产率是发达国国家的15--30%物质资源要素素使用效率低低下企业没有形成成自己的高级级经济要素(知识存量创创新精神神人力资资源)，没有有充分发挥高高级经济要素素的作用资源配置的无无效率与X型型无效率创造经济剩余余能力差一半半是发展历史史短设备陈陈旧技术老化化客观原因,一半是决策策失误.管理理漏洞.质量量损失主观原原因6σ和创造经经济剩余的能能力经济要素初级经济要素素：土地、资资源、能源、、货币、劳动动高级经济要素素：科技、文文化、信息、、无形资产、、国际经济经经验科技与经济一一体化文化与经济一一体化信息与经济一一体化无形资产与有有形资产一体体化国际经济经经验与国内经经济经验一体体化6个西格玛的的精神实质西格玛是一个个描述运作的的结果与标准准值之间偏差差的数理统计计术语，表示示每百万操作作所产生的失失误。计算方法是；；由具体的运运作人将生产产加工（服务务）的单位数数量乘以每单单位潜在失误误，除以实际际所出现的失失误，然后再再乘以100万，得出的的结果表示每每百万次的失失误。按此方方法计算，6个西格玛的的质量水平是是百万次失误误3.4，五五个西格玛失失误百万分之之230，四四个西格玛是是百万分之6210，三三个西格玛是是66800，二个西格格玛是308000，一一个西格玛是是690000。六个西西格玛玛是精精确经经济的的代名名词。。6个西西格玛玛精神神的实实质六个西西格玛玛的精精确度度是99.9997%。。6个西西格玛玛差错错率是是百万万分之之3.4，，一个个西格格玛是是百万万分之之70万万差错错，两两个西西格玛玛是30万万差错错，三三个、、四个个、五五个西西格玛玛的差差错率率是百百万分分之万万、之之千、、之百百的差差错率率。三个西西格玛玛相当当于百百分之之几的的差错错率，，而94%的准准确率率的结结果：：虹桥机机场每每天出出24次事事故我国每每天作作错6000次次手术术我国每每天错错寄20000邮包包国有资资产流流失十十大漏漏洞国务院院派驻驻国有有大型型企业业监事事会谢谢思忠忠主席席近日日指出出，国国有资资产流流失有有十大大漏洞洞：1、政政府干干预，，强强行向向企业业摊派派和担担保；；2、缺缺乏科科学论论证，，造成成的决决策失失误；；3、大大办三三产，，进行行关联联交易易，转转移利利润，，使国国有资资产流流向集集体或或个人人；4、利利用改改制重重组，，转移移资产产，转转移利利润；；5、利利用职职权寻寻私舞舞弊，，为配配偶、、子女女谋私私；6、外外商特特别是是假洋洋鬼子子套取取现金金；7、炒炒做、、私分分股票票和期期货、、债券券；8、私私设小小金库库、帐帐外帐帐、挥挥霍浪浪费，，吃喝喝玩乐乐；9、贪贪小利利，吃吃大亏亏；10、、缺乏乏责任任心，，管理理混乱乱。3、创创造市市场的的差距距误区比比落后后危害害更大大品牌传传达不不是品品牌内内涵的的塑造造必须向向市场场低价价靠拢拢技术标标准不不是市市场满满意标标准行业标标准.国家家标准准是市市场准准入的的初级级标准准.企企业应应创造造出更更高的的制胜胜标准准最重要要的是是为顾顾客创创造附附加值值适应市市场更更要驱驱动市市场提提高创创新营营销能能力提高市市场敏敏感，，提高高市场场努力力市场传传达的的差距距品牌是是三品品合一一（商商品、、厂品品、人人品））一个经经销典典范世界著著名汽汽车的的品牌牌内涵涵奔驰驰：：拥有有最好好发动动机的的汽车车沃尔沃沃：安安全可可靠的的汽车车宝马马：：适度度超前前、性性能卓卓越的的汽车车通用用：：每个个收入入阶层层的汽汽车大众众：：大家家的汽汽车萨博博：：智能能化的的汽车车BuildingCustomerSatisfaction实实现现顾客客满意意Attractingandretainingcustomers吸引并并维系系顾客客Customervalue&customercost顾客价价值和和顾客客成本本Customerdeliveredvalue顾客让让渡价价值CustomerDeliveredValue顾客让让渡价价值Customervalue顾顾客价价值Productvalue产品品价值值Servicesvalue服服务价价值Personnelvalue人员员价值值Imagevalue形象象价值值Customercost顾客客成本本Monetarycost货币成成本Timecost时间间成本本Energycost体力力成本本Psychiccost精精神成成本CustomerDeliveredvalue=Customervalue-Customercost顾客让让渡价价值=顾客客价值值-顾顾客成成本4、战战略意意识与与战略略能力力的差差距对于企企业来来说,战略略本身身与战战略意意识同同样重重要世界上上百年年不败败企业业都是是有战战略的的企业业中国成成功企企业也也都是是有战战略的的企业业没有战战略是是用力力跑错错终点点我们企企业缺缺乏战战略基基础上上的战战术无战略略，走走一步步算一一步战略盲盲从，，跟风风随大大溜战略短短视，，只看看眼前前不顾顾长远远战略视视野狭狭隘，，经验验主义义行事事战略目目标片片面经经济化化，缺缺少综综合发发展取取向战略空空泛，，有标标语有有口号号无措措施无无落实实战略急急噪不不从容容战略无无序化化，想想到哪哪里算算哪里里战略个个人化化，经经营者者自己己说了了算缺少战战略创创新我国企企业在在战略略层面面存在在的问问题缺少战战略的的危害害：南南辕北北辙企业经经营的的四种种方式式经营方方式是是指企企业经经营理理念与与运作作机制制的总总和计划主主导型型经营营产品主主导型型经营营营销主主导型型经营营战略主主导型型经营营营销主主导型型经营营与战战略主主导型型经营营比较较销售主导型战略主导型企业目标利润增长永续经营社会认同组织结构职能型系统型任务中心市场销售执行经营战略价值取向销售增长形成竞争优势市场策略单纯适应双向协调计划周期中短期短、中、长期决策方式个人决策为主集体决策为主企业制度行为管理政策指引考核依据个体任务量对整体结果最优的贡献核心人才技术—市场型战略复合型从我国国市场场营销销现状状看战战略意意识公司战战略意意识与与部门门战略略意识识战术工工作中中的战战略意意识与与战略略能力力盲目营营销，，缺乏乏真正正的市市场研研究做做基础础肤浅营营销，，缺乏乏战略略导向向盲从营营销，，浅层层次模模仿低级营营销，，乱打打价格格仗颠狂营营销，，将噱噱头当当营销销虚假营营销，，把服服务当当促销销欺诈营营销，，把操操纵消消费者者当营营销空洞营营销，，玩词词汇，，炒概概念我们市市场营营销中中存在在的问问题我们市市场营营销中中存在在的问问题包装营营销，，过度度的文文化包包装庸俗营营销，，拙劣劣的广广告，，媚俗俗的讨讨巧失控营营销，，营销销过程程无控控制点子营营销，，缺乏乏营销销系统统竞争争力竞争致致胜，，营销销战略略、能能力与与技巧巧理论、素质质、战略与与技巧的四四位一体掌握百年营营销历程营销人员的的三层次技技巧：规范范技巧、促促进技巧、、领先技巧巧创新营销：：多种创新新营销组合合营销战略与与企业战略略的统一营销的国际际化与本土土化现代营销的的系统管理理在道德与法法律的规范范下营销鲁能集团的的八大战略略：总体发展战战略多种经营发发展战略资本经营发发展战略人力资源开开发战略管理创新战战略市场营销与与社会服务务战略企业文化战战略国际化经营营战略中国企业成成功奠基于于创新发展展战略规划划上海汽车集集团的追求求1、顾客满满意2、全面创创新3、全球经经营4、人本管管理中国企业成成功奠基于于创新发展展战略规划划外国百年不不败的企业业得宜于战战略引导通用汽车奔驰汽车丰田汽车沃尔玛特宜家公司宝洁公司案案例冷静借鉴外外国企业成成功经验企业的综合合发展目标标资产增值效效益提提升制制度完善文文化培培育素素质提高系统竞争力力与核心竞竞争力形成成企业可持续续发展能力力资本支撑力力人才才支撑力文文化支支撑力环环境支撑撑力企业综合发发展、可持持续发展新新要求5、企业全全球化意识识与全球化化能力的差差距国内市场国国际化与国国际市场国国内化企业的全球球化意识企业全球化化能力指标标企业全球化化能力培养养国际化与本本土化结合合6、企业信信用意识与与信用结构构建设的差差距加入WTO,是能力力与信用的的双重竞争争亚当.斯密密写了两本本书三种资本：：货币资本本、人力资资本、信用用资本我们的信用用状况太不不容乐观需要建立政政府.企业业.个人三三重信用结结构无信用的威威胁中国需要经经济正义企业要为自自己建立信信用价值链链国家计委关关于《禁止止价格欺诈诈行为的规规定》1、标价签签、价目表表等所表示示商品的品品名、产地地、规格、、等级、质质地、计价价单位、价价格等或者者服务的项项目、收费费标准等有有关内容于于实际不符符，并以此此为手段诱诱骗消费者者或者其他他经营者购购买的。2、对同一一商品或者者服务，在在同一交易易场所同时时使用两种种标价签或或者价目表表，以低价价招揽顾客客并以高价价进行结算算的。3、使用欺欺诈性或者者误导性语语言、文字字、图片、、计量单位位等标价，，诱导他人人与其交易易的。4、标示的的市场最低低价、出厂厂价、批发发价、特价价、极品价价等价格表表示无依据据或无从比比较的。5、降价销销售所表示示的折扣商商品或者服服务，起折折扣幅度与与实际不符符的。6、销售处处理商品时时，不表示示处理品和和处理品价价格的。7、采取价价外馈赠方方式销售商商品和提供供服务时，，不如实标标示馈赠物物品的品名名、数量或或者馈赠物物品为假劣劣商品的。。8、收购购、销售商商品和提供供服务带有有价格附加加条件时，，不标示附附加条件或或者含糊标标示附加条条件的。9、虚构原原价、虚构构降价原因因、虚假优优惠折价、、谎称降价价将要提价价，诱骗他他人购买的的。10、收购购、销售商商品和提供供服务前有有价格承诺诺，不履行行或者不完完全履行的的。11、谎称称收购、销销售价格高高于或者低低于其他经经营者的收收购、销售售价格，诱诱骗消费者者或者经营营者与其进进行交易的的。12、采取取掺杂、掺掺假，以假假充真，以以次充好，，短缺数量量等手段，，使数量或或者质量与与价格不符符的。13、对实实行市场调调节价的商商品和服务务，谎称为为政府定价价或者政府府指导价的的。7、企业业的知识识性差距距知识经济济时代需需要知识识化的企企业中国企业业的知识识三多三三少知识是分分为五个个层次,我们是是在哪个个层次观察渗透透理论,有思想想才能看看的深刻刻有思路才才有出路路,有视视野才有有思路可以凭凭机会发发财,不不能凭机机会发展展百年企业的知知识化与与企业E化的统统一8、企业业文化精精神的差差距企业文化化的本质质与基本本功能企业经济济需要精精神价值值导向企业文化化是一种种竞争的的力量健康、文文明、轻轻松、活活泼、开开拓、创创新是21世纪纪主导的的企业文文化氛围围企业最需需要六种种文化精精神独特文化化是企业业的DNA对企业文文化的多多项考察察文化可以以传播，，不能传传授企业最需需要的六六种文化化精神务实精神神诚信精神神创新精神神人本精神神生态精神神超越精神神9、企业业制度安安排的差差距在中国制制度比技技术更重重要现代企业业制度的的实质在现代企企业制度度基础上上面向21世纪纪的制度度安排企业独特特的具体体的制度度建设10、企企业家成成就动机机与素质质的差距距成就动机机的层次次与提升升实现企业业家的本本质需要要甚么样样的素质质怎样提高高企业家家的素质质经营能力力与内在在修养历炼与养养成企业家不不要浮躁躁，要克克服经营营中华而而不实的的作风企业家的的成就动动机发财致富富争气展才才创造兴趣趣责任感与与成就感感把经营企企业作为为手段的的种种情情况：获获利与做做官企业家的的素质与与能力普林斯顿顿大学包包默尔教教授的十十素质论论：合作作精神、、决策能能力、组组织能力力、精于于授权、、善于应应变、敢敢于求新新、敢于于负责、、勇担风风险、尊尊重他人人、德高高望重。。法国《费费加罗》》报的十十素质论论：专业业性及才才干、想想象力、、创造性性、面向向世界、、责任感感与义务务感、文文化适应应能力、、社会环环境意识识、善于于听取他他人意见见、具备备科技能能力和社社交能力力、具有有国际上上取胜的的胆识。。美国21世纪领领导协会会三项主主要能力力：战略略能力、、全局能能力、文文化能力力中国企业业现状的的一种经经验描述述：中国企业业缺方向向，缺视视野，缺缺远见，，缺系统统战略，，缺全面创创新，缺缺真正磨磨励，中中国企业业最缺乏乏的是素素质与能能力。中国企业业浮躁、、作秀、、媚俗，，中国企企业存在在华而不不实作风风。在一个经经济幼稚稚，市场场幼稚的的国度，，以一种种幼稚的方法完完成创业业期的资资本积累累并不困困难，困困难的是是在今天再成功功。我们迫切切需要认认清自身身的问题题与提高高系统竞竞争力下篇战战略诠释释与提升升系统竞竞争力战略概念念诠释什么是战战略战略管理理的产生生企业战略略的关键键要素企业的战战略层次次企业战略略管理的的基本过过程不同企业业的战略略特点本节要探探讨的内内容一、企业业战略定定义方向向企业战略略的现代代意义：：1.战略略是构成成要素的的整合：：市场范围围、发展展方向、、竞争优优势、协协同作用用。迈克克尔.波波特认为为战略是是终点（（目标））与达到到路径（（政策））的结合合。2.战略略是决策策：拜亚斯（（LIOYDL.BYARS）认认为“战战略包括括对实现现组织目目标和使使命的各各种方案案的拟定定和评价价，以及及最终选选定想要要实行的的方案。。”3.战略略是计划划：格鲁克（（WILLIANF.GLUECK）认认为“战战略就是是企业发发挥战略略的优势势迎接环环境的挑挑战而制制定的统统一的、、内容广广泛的、、一体化化的计划划（PLAN））。4.战略略是指导导思想：：贝茨（DONALDL.BATES）、、艾德雷雷奇（WAVIDL.ELDREDGE)：战战略是组组织投入入其资源源，实现现其目标标的指导导哲学，，它为组组织做出出必要的的行动决决策，提提供约束束和限制制。总之之，战略略关乎长长远全局局，面对对竞争，，取向未未来。“企业战战略是企企业以未未来为基基点，为为赢得竞竞争优势势而做出出的有关关全局的的重大策策划和谋谋略。””5、战略略是创造造价值的的方式：：大卫.J.科利利斯（David.Collis））和辛西西娅.A.蒙哥哥马利（（CynthiaA.Montgomery））：所谓谓公司战战略就是是公司通通过协调调和配置置或构造造其在多多个市场场上的活活动来创创造价值值的方式式。约翰逊与与斯科尔尔斯的定定义：战略主要要涉及组组织的远远期发展展方向和和范围，，理想情情况下，，它应使使资源与与变化的的环境，，尤其是是它的市市场、消消费者或或顾客相相匹配，，以便于于达到所所有者的的预期希希望。约翰逊与与斯科尔尔斯论战战略特点点1、战略略决策具具有不确确定性，，即制定定决策时时可能根根据的是是管理者者无法确确定的对对未来的的看法。。2、战略略决策常常常要求求用一系系列综合合方法法去去整合和和管理一一个组织织。3、战略略决策可可能涉及及组织的的重大变变革。计计划变革革、实施施变革都都有困难难。我们关于于战略本本质的看看法你给战略略下个定定义：整合性管管理理论论，企业业最高层层次的管管理理论论（基础础管理职职能管管理战战略管理理）企业高层层管理人人员最重重要的活活动与技技能以提高企企业对外外部环境境的适应应性，提提高企业业系统竞竞争力，，实现企企业可持持续发展展为目的的，把市市场机会会与企业业优势结结合起来来，赢的的市场，，赢的发发展是战战略的本本质时间阶段（时代）特点管理者营销观念管理属性经营导向十九世纪末、二十世纪初—二十世纪四十年代中期生产管理时代二十世纪四十年代后期—二十世纪六十年代中期经营管理时代二十世纪六十年代中期——至今战略管理时代二、战略略管理的的产生时间50年代—60年代初60年代—70年代初70年代—80年代初90年代初—至今主体财务控制长期战略计划行业结构与竞争分析资源与核心能力主要概念巨额投资与财务预算的协调与控制，长期财务预算环境评估、市场预算、制定长期战略计划、市场占有率分析、经营战略、环境、组织、战略模式的选择行业结构分析、行业定位、公司制定适应环境的竞争战略、价值链分析、SWOT分析竞争优势的创造与维持、竞争者分析、保持竞争优势的知识体系和制度能力、顾客矩阵、生产者矩阵组织特点财务、管理执行主要技能公司设立综合计划室从低收入行业退出、进入有市场潜力的新行业人力资源管理、公司文化、技术进步、提高服务代表人物安索夫、安德鲁斯波特普雷赫莱德、哈默、格兰特、福克纳、鲍曼、巴顿战略管理理的重心心你到底要要什么：：你现在做做什么：：明天你还还做什么么：你凭什么么做好：：你和别人人一起怎怎么做：：三、企业业战略的的关键要要素企业愿景景产品与市市场范围围成长方向向竞争优势势协同作用用企业的愿愿望与可可实现的的前景企业愿景景企业的使使命与目目标固定形式/任务经济的社会的政治的1利润最大化者利润第一认为是获取利润的障碍

积极的避免涉及政治体制

2利润满意者增长第一视社会压力是对企业的侵犯

避免与政治体制打交道

3自由企业的保卫者企业的事物就是经营企业将社会的反应视为公司范围之外的

誓为自由企业而战

4孤独的狼最关注利润自愿的单方面的承担义务和责任

除非必要否则避免参与

5从事有关社会性工作

主要关注利润相互允诺

只参加讨论竞争规则

6关注社会进步主要关注利润相互允诺

主动地参加国家工业政策的制定

7全球行动者主要关注利润相互允诺

承担促进国际和国内经济政策平衡的责任

8关注社会发展财务自足通过革新改变人类的生活

被动地参与社会基础设施的有计划的发展

9社会奉献社会义务最主要提供重要的但非经济性的商品和服务

被动的参与强调社会问题的国家工业政策的制定

10就业机会提供者赞助经营提供工作机会

由政府赞助和支持

通用电气气的价值值观以极大的的热情情全力以以赴的推推动客户户成功视6个西西格玛为为生命，，确保客客户永远远是第一一受益者者，并用用质量去去推动增增长坚持完美美，决不不容忍官官僚作风风以群策群群力方式式行事，，寻找最最好想法法，不问问出处重视全球球资本，，建立全全球化队队伍并充充分利用用是变革为为机会，，而不是是威胁建立一个个明确、、简单、、和一客客户为中中心的目目标，并并不断更更新完善善、执行行建立一个个弹性空空间，轻轻松气氛氛，鼓励励创造永远保持持对客户户的热情情，通用用的领导导应是4E领导导：活力力、锐力力、能力力、执行行力企业产品品领域和和行业的的特点企业在本本行业中中所处产产品与市市场的地地位产品与市市场范围围表明企业从原原有产品与市市场组合向未未来产品与市市场组合移动动的方向企业成长的几几个方向：创新发展市场创造市场转移新兴产品发明多元化市场开拓相关产品更新产品发展市场渗透原有全新相关原有产品服务市场成长方向表明企业的产产品与市场组组合的特殊地地位，与其他他企业的差别别迈迈克尔.波特特企业竞争优优势模型：成功企业竞争优势低成本差异化集中化系统竞争力、、核心竞争力力对迈克尔.思思想的再思考考：竞争优势系统功能的实实现不仅依靠靠系统要素还还依靠系统要要素之间的关关系状态，平平衡与协调企企业各要素的的整合效益要要大于各要素素、独自所创创的效益的总总和。没有协协同就是内耗耗，因素越多多，内耗越大大。协同作用公司战略三角角形企业是多重结结构，企业战战略也是区分分为层次的：：公司战略(CORPORATESTRATEGY）：整体战略事业部战略（SBUSTRATEGY：STRATEGICBUSINESSUNITS）：子战略职能级战略（（FUNCTIONALSTRATEGV）：为贯彻和实实施公司战略略，事业战略略而在特定的的职能管理领领域制定的战战略。四、企业的战战略层次企业的战略层层次结构公司奥迪部捷达部生产营销财务研发人事采购公司级战略事业部级战略略职能级战略特点战略层次公司级事业部级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间具体可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利能力大中小代价（成本）较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低企业战略管理理是确立企业业使命，根据据企业外部环环境和内部经经营要素设定定企业目标，，保证目标的的正确落实，，并使企业使使命最终实现现的一个动态态过程。五.企业战略管理理的基本过程程战略分析（STRATEGICANALYSIS）：了解组织所所处的环境和和竞争地位；；战略选择（STRATEGICCHOICE）：对可行战略略方案进行评评价和选择，，制定战略。。战略实施（STRATEGICIMPLEMENTATION））：采取一定的的步骤，措施施，发挥战略略的指导作用用，实现多元元期的战略目目标。战略分析战略选择战略实施战略管理基本本过程的关键键环节战略管理系统统过程确定企业使命命战略分析战略选择战略实施战略管理的具具体操作步骤骤1.确定企企业使命（MISSION）企业使命阐明明了企业的基基本性质和存存在理由，是是企业对自身身生存发展的的定位。企业使命的意意义在于：明明确发展方向向和业务主题题；协调企业业内外矛盾和和冲突；有助助于建设企业业的共同愿景景。企业使命与目目标，具体目目标，计划的关系见右图图目标GOAL具体目标OBJECTIVE行为任务ACTIONTASKS控制CONTROL使命MISSION回报REWARDS2.战略分分析（STRATEGICAWALYSIS）对影响企业生生存和发展的的关键影响因因素形成一个个概观环境（机会与与威胁）战略能力（优优势与劣势））组织文化（信信仰与习惯））所有者的期望望（期望与权权力）战略分析战略选择（STRATEGICCHOICE）战略选择战略方向、目目标设想各种战略略方案战略评估适用性、可行行性、可接受受性战略选择及时战略战略实施（STRATEGICIMPLENMENTATION））战略实施计划分配资源源组织结构和设设计管理战略改革革企业战略修正企业战略控制企业战略实施企业战略规划外部环境分析宗旨目标战略政策实施体系实施措施实施效果评价标准评价结果完善修正内部环境分析无偏差有偏差ⅣⅤⅢⅡⅠ细较细较粗信息反馈测量误差修订ⅤⅥⅣⅢⅡ细较细较粗五年战略规划新五年战略规划战略管理过程程小结文化与利益相关者期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案计划和分配资源评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计战略分析战略选择战略实施战略分析内容：包括四四种分析1、面临环境境分析：（知彼））2、企业自身身状况分析：：（知己））3、SWOT分析：（（在知己知彼彼基础上寻找找机会、发挥挥优势）4、企业战略略调研综合分分析本章研修目的的：掌握分析析方法、提高高企业家分析析问题能力，，认识当前的的环境、反省省企业自身状状况，为制定定企业战略奠奠定基础。本节的内容、、结构及研修修目的知彼知己知彼：环境中中的机会和威威胁知己：自己的的优势与劣势势战略的实质是是把自身的优优势与环境中中的机会相结结合战略分析对各自层面调调研后再对三三方面调整进进行综合分析析宏观环境产业环境企业自身状况况三者结合分析析战略调研、战战略分析包括括宏观环境、、产业环境、、企业自身三三个方面企业与外部环环境关系示意意图宏观环境：政治法律因素经济因素社会文化因素科技因素产业环境：市场用户竞争者供应商政府机构劳动力供应企业自身：文化资源能力一、面临环境境分析评估环境特点点分析环境影响响通过结构分析析确认关键竞竞争因素确认战略地位位确认机会和威威胁战略地位环境分析步骤骤宏观环境因素素可以概括为为四类，Pest方法是是对这四类因因素进行分析析的方法。Pest(politicaleconomicsocialtechnological)即：政治、、法律环境境、经济环环境、社会会与文化环环境、技术术环境宏观环境分分析政治与法律律环境垄断法律；；环境保护护法；税法法；外员法法规；政府府稳定性；；对于外来来企业的态态度。经济环境GNP趋势势；利率；；货币供给给；通货膨膨胀；事业业率；可支支配收入；；能源供给给；成本水水平。社会文化环环境人口统计；；收入分配配；生活方方式演变；；人们工作作期望水平平；人们教教育水平；；消费者习习惯等。技术环境政府对研发发投入；政政府和行业业对技术的的重视；新新技术开发发；知识产产权保护；；折旧和报报废速度。。宏观环境分分析案例:经济自由度度世界排名名经济自由度度中国情况况当前中国社社会阶层分分析与分配配分析划分依据：：以职业分分类为基础础，以组织织资源、经经济资源、、文化资源源占有状况况为主要分分类标准。。阶级划分标标准：在生生产关系中中的支配与与被支配地地位、获取取收入的方方式及获得得收入的多多少。当前中国社会十大阶层阶层名称定义占社会阶层机构比例国家与社会管理者国家、省、市、处以上，省市地区科以上拥有实际职权干部2.1%，城市中1-5%，县区0.5%经理人员大中型企业中非业主身份的中高层管理人员1.5%私营企业主拥有一定数量私人资本、资产并投资以获利者0.6%，发达地区3%，不发达地区0.3%专业技术人员在各种经济成分中从事专门性工作、科技工作的人5.1%，发达地区10-20%，不发达地区1.5-3%办事人员协助部门负责人处理日常行政事务的专职人员、基础管理人员、非专业办事员4.8%，城市10-15%，县区6%个体工商户拥有少量私人资本（包括不动产）并投入生产、流通、服务业等经营活动4.2%商业服务业员工在商业和服务业中从事非专业性、非体力和体力的工作人员或金融债券市场以此为生的人12%产业工人在二产中从事体力、半体力劳动的生产工人、建筑工人及相关人员22.6%，农民工占产业工人30%农业劳动者承包集体耕地、从事农林牧副渔并以此为生的人44%无业失业半失业无固定职业的劳动年龄人群（不含再校生）3.1%1999年年各阶层的的个人月收收入和家庭庭月人均消消费水平层别个人月收入家庭月人均消费水平深圳合肥汉川深圳合肥汉川国家及社会管理者450011196601244379218经理人员766611173041632456184私营企业主75728006311927361200专业技术人员57999564731851385169办事人员30458684011171358154个体工商户60147744171306304158商业服务业员工20745522351039287130产业工人1749584245802241150农业劳动者--181--85无业失业半失业者---1079267134平均35327342651292315115是从产业（（行业、部部门）角度度来分析影影响企业的的各种因素素和力量。。进行产业分分析有三：：1、从产业业看，企业业未来有哪哪些机会和和威胁；2、考察企企业的竞争争地位，发发现企业在在竞争中的的优势、劣劣势；3、注视产产业发展前前景，以便便重新审视视企业经营营范围。产业环境分分析产业环境调调研分析内内容汇总表表产业状况调研

市场状况调研竞争状况调研顾客需求情况顾客需求的性质市场容量的发展趋势产业采用的营销手段生产要素供应情况

基本竞争力量进入威胁替代品威胁买方议价能力供方议价能力现有竞争对手间的竞争政府在竞争中的作用企业的竞争地位竞争对手的未来目标、假设、现行战略和能力市场信号产业性质产业所用生产要素的配合比例产业内企业的数量和规模分布产业在国民经济中的地位和作用产业发展阶段国家有关产业的政策法令迈克尔··波特关于于产业竞争争状态的五五种力量分分析新近入者的威胁潜在进入者产业竞争对手现有公司间竞争供方买方供方侃价能力买方侃件能力替代产品服务威胁替代品进入威胁进入威胁的的程度取决决于产业的的进入壁垒垒（barriestoentry）的高高低和现有有企业的反反击程度的的大小。进进入壁垒是是指潜在进进入者进入入产业时会会遇到的障障碍或承受受到的压力力。产业的进入入壁垒主要要由下列客客观因素决决定：规模经济、、产品差别别化、资本本需求、转转换成本、、销售渠道道、与规模模无关的成成本优势、、政府政策策。潜在的对手手可能是最最大的威胁胁。对五种竞争争力量的分分析外资、国内内企业进入入中国市场场的威胁外商进入情情况国内新企业业进入特点点替代品替代品、代代用品是指指那些与本本产业产品品有相同功功能或扩展展功能的可可以相互代代替的产品品。在经济知识识化、经济济全球化、、经济倍速速化前提下下替代品竞竞争越来越越突出，越越来越严重重。功能的替代代与时间的的替代。对五种竞争争力量的分分析买方议价能能力买方议价能能力的大小小取决于下下列因素：：购买量、产产品差异性性、本产业业的集中程程度、买方方的转换成成本，买方方的盈利状状况，买方方自行组织织生产而不不再购买的的可能性，，买方所掌掌握的信息息。对五种竞争争力量的分分析供方的议价价能力供方的议价价能力取决决于下列因因素：供方产业的的集中程度度，供方提提供产品对对本产业的的影响程度度，产品差差异性，供供货量，供供方自行生生产本产业业产品的可可能性。对五种竞争争力量的分分析竞争对手间间的竞争现有竞争对对手的竞争争现有对手手间的竞争争激烈程度度主要取决决于下列因因素:产业的增长长速度产业的分散散程度产品差异性性高固定成本本或高库存存成本退出壁垒（（barriertoexit）对五种竞争争力量的分分析市场竞争对对手间的竞竞争品种、品牌牌的竞争经销商之间间的竞争对竞争对手手的深入分分析为什么？未来目标各级管理层和多个战略方面做什么？现在战略现在如何竞争关于自身和产业的假设和自我认知能力优势和劣势竞争对手反映概貌竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么和做哪些战略改变？竞争对手在哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈、有效报复？能找列出谁是竞争对手能描述竞争对手状况能分析竞争对手状况能掌握竞争对手的方向能翻译竞争对手的战略意图能引导竞争对手的行为竞争分析的的层次和目目标垄断地位统治地位强大地位有利地位防守地位濒死地位思考一下你你的公司所所处的行业业地位确定企业在在竞争中的的地位希腊神喻，，人啊，认认识你自己己吧中国古言：：人苦不自自知，贵有有自知之明明我们最大弱弱点是不能能清醒而尖尖锐地看待待自己。环境的机会会，产业的的前景不等等于是公司司的机会，，自己的前前景。将环环境机会与与产业前景景变成公司司的机会，，自身的前前景，要依依靠公司战战略目标与与环境机会会的符合，，要依靠公公司有足够够的资源或或实力来利利用环境机机会，产生生前景。我们来对企企业自身进进行战略分分析二、企业自自身状况分分析企业资源与与能力企业资源企业能力企业系统竞竞争力企业核心竞竞争力资源大体上上可被分为为三类：有有形资产、、无形资产产和组织能能力。有形资产最最易评估，，它是可以以在公司资资产负债表表上体现的的惟一资源源。有形资资产包括房房地产、生生产设施、、原材料等等。无形资产包包括公司的的声望、品品牌、文化化、技术知知识、专利利和商标，，以及日积积月累的知知识和经验验。这些资资产在形成成公司价值值中发挥着着重要的作作用。组织织能能力力不不同同于于有有形形资资产产和和无无形形资资产产，，它它们们是是资资产产、、人人员员与与组组织织投投入入产产出出过过程程的的复复杂杂结结合合。。组组织织能能力力包包括括反反映映效效率率和和效效果果的的能能力力————更更快快、、更更敏敏捷捷、、质质量量更更高高等等等等————这这些些能能力力可可以以体体现现在在公公司司的的任任何何活活动动中中，，从从产产品品开开发发到到营营销销再再生生产产，，无无处处不不在在。。何为为资资源源企业业资资源源状状况况优秀秀的的企企业业家家要要在在学学会会经经营营无无形形资资产产与与有有形形资资产产无形资源（抑或是高级经济要素）金融性资源

*融资能力*企业内部产生流的能力。

技术资源

*专利、转有技术、贸易秘密、商标等知识产权；*应用上述资源所需的知识。

*设施及设备的性能和地理位置；*获得原材料的渠道和价格。

创新资源

*高水平的管理人员及研发人员；*新思维、新概念、新组合。

*管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；*企业培训力量和水平

商誉

*在用户中的声誉；*品牌级别和名次；*市场对质量和可靠性的印象；*在供应商中的声誉。有形资源实物性资源人力资源资源源的的可可模模仿仿曲曲线线价值值链链价值值链链是是波波特特于于1985年年提提出出的的一一种种分分析析方方法法，，指指顾顾客客所所获获益益处处可可能能来来自自的的企企业业经经营营环环节节。。这些些环环节节包包括括：：产产品品研研究究、、产产品品开开发发、、元元件件测测试试、、原原料料组组件件设设计计、、采采购购、、零零件件制制造造、、制制造造生生产产、、品品质质检检控控、、出出厂厂送送货货、、存存仓仓、、分分销销批批发发、、零零售售、、定定单单处处理理、、销销售售、、消消费费使使用用、、售售后后服服务务、、成成效效回回馈馈等等主主要要经经营营程程序序。。了解解价价值值链链理理论论，，我我们们就就要要全全面面的的为为顾顾客客增增值值服服务务不不能能让让价价值值链链中中断断。。关于企业业能力能力是建建立竞争争优势的的基础能力是达达到世界界级标准准的任何何东西企业能力力系统戴夫弗弗朗希斯斯五个核心心子系统统市场营销销——保保证企企业真正正了解顾顾客的价价值体系系生产业务务——将将投入转转化为产产出后勤保障障——运运输的投投入与产产出促进销售售——吸吸引潜在在顾客购购买售后服务务——提提高售后后价值企业能力力系统七个辅助助系统方向指导导——决决定战略略与资源源人事管理理——人人员管理理的各个个方面产品开发发——创创造未来来的产品品与服务务现金管理理——有有计划的的开支技术开发发——研研究系统统与方法法进修学习习——保保持企业业的开放放性对外联系系——保保持与外外界的积积极接触触与外界的联系方向人员管理产品开发营销经营后勤销售售后服务现金管理技术学习利润企业能力力系统企业竞争争力指标标体系56个指指标分

类序号指标名称分

类序号指标名称1发展目标和战略30广告策划2质量管理31价格定位3管理效率32

服务4体制和机制五营销33消费者心理和潜在消费群研究5企业文化34固定资产6现代化管理程度35流动资产一管理7规章制度的完善和执行36争资产及债务情况8开发机制37无形资产9新产品开发周期38筹资能力10技术水平六资产39资金利用率和周转率11技术改造40人才机制二技术与开发12资金投入41人员结构13产品品牌度42干部素质14产品品种七人才43

人才培训15产品成本44分厂和投资厂数量和规模16产品质量45年产值和产量17产品技术含量46销售量和销售额利润三产品18产品适销47利润19生产规模八规模48职工人数20生产率49信息收集和处理能力21原材料价格和供应50信息系统22设备水平51对决策的支持作用23能源利用率九信息52对科研生产作用四生产24市场拓展53国家、行业和地方政府25营销战略54地域因素26营销手段55所处地位27市场占有率十环境56不正当的竞争28市场信息需求反馈五营销29营销队伍素质18系统竞争争力指标标竞争规模模实力技术创新新能力市场开拓拓能力人力资源源能力持续盈利利能力偿债能力力资本营运运能力持续发展展能力核心竞争争力是一一组织内内部经过过整合的的知识和和技能，，特别是是关于如如何协调调不同的的生产技技能和有有机结合合多种技技术的学学识。——帕拉汉尔尔德和哈哈默核心竞争争力是指指某一组组织内部部一系列列互补的的技能和和知识的的结合，，它具有有使一项项或多项项业务达达到竞争争领域一一流水平平、具有有明显优优势的能能力。——麦肯锡公公司核心竞争争力的本本质是一一种超越越竞争对对手的能能力。它它首先应应该体现现为一种种学习的的能力，，创新的的能力、、实践能能力。审视核心心竞争力力CORECOPETENCE核心竞争争力三个个层面：：1、基础础层：包包括企业业文化、、理念、、价值观观、形象象、创新新、特色色、人才才和信息息。主要要作用是是为企业业核心竞竞争力的的形成提提供深厚厚基础和和必要保保障。2、载体体层：包包括结构构、机制制、规模模、战略略、品牌牌、关系系和制度度。主要要作用是是为企业业核心竞竞争力的的形成与与发挥““平台效效应”起起到“支支撑”作作用。3、转换换层：包包括服务务、质量量、成本本、营销销、技术术和能力力。其主主要作用用是把企企业核心心竞争力力实化和和物化。。核心能力力的构成成个人能力力与企业业能力企业能力力是个人人能力的的集合企业能力力是一种种群体能能力领导能力力是企业业能力的的主导性性能力关于X型型效率与与企业健健康宏观条件件效率与与微观运运行效率率资源配置置效率与与X型效效率经济因素素效率与与行为因因素效率率中国经济济进入了了解决X效率问问题时期期环境的机机会与威威胁、企企业的优优势与劣劣势SWOT的分析析法就是是系统的的确认企企业面临临的优势势（STRONGTH）和劣劣势（WEAKNESS）、、机会（（OPPORTUNITY））和威胁胁（THREAT），，并据以以提出企企业战略略的一种种有效方方法。三、SWOT分分析机会：“存在着着一个极极大的反反复无常常的因素素……它它对增增长率能能产生重重大影响响。这个个反复无无常的因因素可以以简称为为机会””。显在性的的机会：：是机会与与否，是是显在还还是潜在在，还取取决于经经营主体体的敏感感和能力力。识别机会会：发现将迅迅速增长长的产业业和行业业发现将迅迅速增长长的市场场或细分分市场研究特殊殊顾客的的需求。。寻找现有有产品的的新用途途和新市市场。采用先进进技术，，实现技技术创新新。开发用户户经销商商开发供应应商走向国际际市场环境发展展社会政策策还需要你你扩大视视野系列案例例：柯达、微微软、宝宝洁、麦麦当劳、、斯沃琪琪、3M、SONY机会（opportunity））把握机会会，是企企业经营营者的重重要职责责占领今日日市场，，掌控明明日机会会分析机会会的角度度：1、把握握趋势，，洞察机机会；2、发现现因素，，组合机机会；3、反弹弹琵琶，，寻找机机会；4、勇于于实践，，创造机机会。1、把握握趋势，，洞察机机会现代生产产的趋势势；需求的趋趋势；世界经济济的趋势势；社会发展展的趋势势；科技与经经济一体体化生产产文化与经经济一体体化生产产实物经济济与信息息经济一一体化生生产无形资产产与有形形资产一一体化生生产国内经济济经验与与国际经经济经验验一体化化生产现代企业业的五个个一体化化生产塔克尔关关于2000年年的十大大经营趋趋势1、生生活速度度在加快快2、创创造便利利措施3、消消费者阶阶层细分分4、选选择丰富富多样5、生生活形态态改变6、提提高产品品附加值值7、顾顾客服务务至上8、技技术创新新9、高高品质要要求10、、绿色色生活活矛盾繁繁杂中中洞察察需求求趋势势——费恩.波普普康提提出的的经济济十大大趋势势超越金金钱茧式生生活方方式追逐年年轻化化自我中中心主主义奇幻探探险99条条命拯救我我们的的社会会小小的的嗜好好活的生生动警觉的的消费费者繁荣的的全球球经济济艺术复复现自由市市场社社会主主义的的出现现全球化化生活活方式式与文文化的的民族族主义义福利国国家的的私有有化太平洋洋地区区的崛崛起妇女领领导地地位的的兴起起生物时时代宗教的的复活活个人主主义的的胜利利奈斯比比特预预测90年年代十十大趋趋势世界经经济发发展的的趋势势经济信信息化化经济全全球化化经济生生态化化中国经经济社社会发发展的的趋势势2、发发现问问题，，分析析机会会综合分分析，，掌握握机会会五大因因素综综合形形成的的市场场机会会：恩格尔尔系数数下降降闲暇时时间增增多大众传传媒普普及教育水水平提提高男女平平等对需求求合理理性的的反思思过度奢奢侈需需求；；虚假炫炫耀需需求；；盲目时时尚需需求；；沉醉在在低消消费结结构的的需求求；背离人人的发发展取取向的的需求求；背离可可持续续发展展取向向需求求。案例：：100多多位院院士倡倡导科科学合合理消消费3、反反弹琵琵琶，，制造造机会会虚假的的消解解一时繁繁荣后后的持持久生存、、享受受、发发展合合理结结构的的实现现需求在在冲突突中健健康发发展：：物质质生活活合理理、精精神生生活健健康、、善待待资源源、提提高消消费效效益、、与生生产力力发展展相适适应。。21世世纪的的需求求新趋趋势适应变变化，，合理理创新新消费安安全突突出朴华无无实，，回归归自然然绿色经经济，，绿色色消费费民族性性与世世界性性的对对立统统一科技与与人性性的相相融在矛盾盾与冲冲突中中细分分市场场企业要要把握握趋势势，引引导需需求4、勇勇于实实践创创造机机会机会是是主观观与客客观、、主体体与客客体相相互作作用的的结果果提升洞洞察机机会、、分析析机会会、制制造机机会能能力建立完完善的的数据据库形成合合理知知识结结构突破僵僵化思思想束束缚培养创创新思思维方方式整合运运用大大家智智慧产业内内外竞竞争政治法法律因因素宏观经经济原原因科学技技术因因素社会文文化因因素企业自自身问问题偶发突突发事事件威胁，，就是对对企业业生存存和发发展的的危害害，风风险和和挑战战国外厂厂商跃跃跃欲欲试从三分分天下下变为为群雄