执行项目计划

执行项目计划周立新博士北京大学软件与微电子学院内容提纲项目执行过程组概述执行项目计划2.1指导和管理项目实施2.2执行质量保证2.3项目团队组建2.4项目团队建设2.5信息发布2.6询价2.7供方选择1.执行过程组概述

项目执行过程组由完成项目管理计划中确定的工作和满足项目要求的各个子过程组成。项目团队应当确定具体的项目中需要其中的哪些子过程。这一过程组不但用于按照项目管理计划统一并实施项目活动，而且还协调人与资源。该过程组还处理项目范围说明书中明确的范围，实施经过批准的变更。1.执行过程组概述(续)正常的执行偏差有时候要求重新规划项目的某些方面。可能出现偏差的有活动持续时间、资源生产率与余缺和未曾预料到的风险。上述偏差不一定影响项目管理计划，但可能要求进行某种分析。分析的结果可能引发某一变更请求，一旦批准这一变更请求；项目管理计划就得修改，甚至还要确立新基准。项目预算的绝大部分都耗费在属干执行过程组的各个过程之中。1.执行过程组概述(续)执行过程组包括如下项目管理过程：

1指导和管理项目实施2执行质量保证3项目团队组建4项目团队建设5信息发布6询价7供方选择执行过程组启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）编制项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作综合变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围核实范围控制项目时间管理活动定义、排序、资源估算、历时估算进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制人力资源管理人力资源计划获取项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别、定性分析、定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购和获取计划、合同计划请求供应商响应、供方选择合同管理合同收尾4.4指导和管理项目执行.1输入

.1项目管理计划

.2批准的纠正措施

.3批准的预防措施

.4批准的变更请求

.5批准的缺陷修复

.6确认的缺陷修复

.7行政收尾程序.2工具和技术

.1项目管理方法系

.2项目管理信息系统(PMIS).3输出

.1可交付的成果

.2请求的变更

.3实现的变更请求

.4实施的纠正措施

.5实施的预防措施

.6实现的缺陷修复

.7工作绩效信息

8.2执行质量保证

.1输入.1质量管理计划

.2质量测量指标

.3过程改进计划

.4工作绩效信息.5批准的变更请求.6质量控制度量.7实现的变更请求.8实现的纠正措施.9实现的缺陷修复.10实现的预防措施.2工具和技术.1质量计划工具和技术.2质量审计

.3过程分析.4质量控制工具和技术.3输出.1请求的变更.2推荐的纠正措施.3组织过程资产(更新).4项目管理计划(更新)9.2项目团队组建.1输入.1事业环境因素

.2组织过程资产.3角色和职责.4项目组织图.5人员配备管理计划

.2工具和技术.1预分配.2谈判.3招募.4虚拟团队

.3输出

.1项目人员分配.2资源可用性.3人员配备管理计划

(更新)注:其中的编号为该过程在PMBOK中的章节编号执行项目计划执行项目计划9.3项目团队建设.1输入

.1项目人员分配.2人员配备管理计划.3资源可用性

.2工具和技术.1通用管理技能.2培训.3团队建设活动.4规则.5集中办公

.6奖励与表彰

.3输出

.1团队绩效评估

10.2信息发布.1输入

.1沟通管理计划.2工具和技术

.1沟通技能

.2信息收集和检索系统

.3信息发布系统

.4经验教训总结过程.3输出

.1组织过程资产

(更新).2请求的变更12.3询价.1输入.1组织过程资产.2采购管理计划.3采购文档.2工具和技术.1

投标人会议.2广告.3制定合格卖方清单.3输出.1合格卖方清单.2采购文件包.3建议书.1输入.1组织过程资产.2采购管理计划.3评估标准.4采购文件包.5建议书.6合格卖方清单.7项目管理计划.风险登记册.与风险相关的合同协议

.2工具和技术

.1加权系统.2独立估算.3筛选系统.4合同谈判.5卖方评级系统.6专家判断.7建议书评估技术.3输出.1选中的卖方.2合同.3合同管理计划

.4资源可用性.5采购管理计划（更新）.6请求的变更12.4卖方选择2.1

指导和管理项目实施输入工具和技术输出

.1项目管理计划

.2批准的纠正措施

.3批准的预防措施

.4批准的变更请求

.5批准的缺陷修复

.6确认的缺陷修复

.7行政收尾程序

.1项目管理方法系.2项目管理信息系统(PMIS).1可交付的成果

.2请求的变更

.3实现的变更请求

.4实施的纠正措施

.5实施的预防措施

.6实现的缺陷修复

.7工作绩效信息项目目计计划划的的执执行行是执行行项目目计划划的主主要过过程——项目预预算的项目经理和项目管理队伍需要协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口。项目的产品实际上产生于这个过程中，因此，这个过程受项目应用领域的影响最大。执行组织跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较对项目的偏差和变更进行控制项目计计划执执行为明确确计划划和方方案，，项目目经理理应该该定期期不定定期召召集例例会，，例会会可以以讨论论以下下问题题：里程碑碑计划划为什什么没没有完完成？？其影响响如何何？工作何何时可可以完完成？？是否需需要替替补行行动计计划？？何日才才能回回到计计划进进度上上来？？项目经经理如如何召召集会会议：：项目计计划执执行执行状状况检检查例例会准准备：：明确界界定会会议的的目的的议程要要明确确，并并要提提前进进行准准备邀请必必要的的人到到会，，尤其其是关关键人人物入入会如果有有重要要人物物参加加，最最好让让你的的发言言人预预先演演习以对你你最有有利的的方式式组织织项目目执行行状况况检查查例会会遵守议议程自上次次检查查例会会以来来的主主要成成就进度状状况、、成本本状况况（实实际与与计划划相对对照））重大问问题及及行动动计划划下个阶阶段的的计划划特殊议议题（（具有有紧迫迫性的的议题题）总结由由本次次会议议产生生的各各行动动事项项，明明确责责任人人和时时间切勿超超时项目执执行状状况检检查例例会：：2.2执行质质量保保证输入工具和技术输出.1质量管理计划.2质量测量指标.3过程改进计划.4工作绩效信息.5批准的变更请求.6质量控制度量.7实现的变更请求.8实现的纠正措施.9实现的缺陷修复.10实现的预防措施.1质量计划工具和技术.2质量审计.3过程分析.4质量控制工具和技术

.1请求的变更.2推荐的纠正措施.3组织过程资产(更新).4项目管理计划(更新)识别经验质量保保证的的目标标：连续的的质量量改进进提高项项目效效率效果软件质质量保保证软件质质量保保证（SQA）是一一种应应用于于整个个软件件过程程的保保护性性活动动。SQA包括：：一种质质量管管理方方法有效的的软件件工程程技术术（方方法和和工具具）在整个个软件件过程程中采采用的的正式式技术术复审审一种多多层次次的测测试策策略对软件件文档档及其其修改改的控控制保证遵遵从软软件开开发标标准的的规程程度量和和报告告机制制SQA小组在一个个组织织中有有多个个机构构负有有保证证软件件质量量的责责任，，包括括软件件工程程师、、项目目管理理者、、客户户、销销售人人员和和SQA小组成成员。。SQA小组负负责质质量保保证的的计划划、监监督、、记录录、分分析及及报告告工作作。SQA小组充当当客户在在公司内内部的代代表。这这就是说说，SQA小组的成成员必须须以客户户的观点点看待软软件。SQA计划SQA计划为建立软软件质量量保证提提供一张张行路图图，其由由SQA小组和项项目组共共同制定定，充当当软件项项目中SQA活动的模模板。需要进行行的评价价；需要进行行的审计计和复审审；项目可采采用的标标准；错误报告告和跟踪踪过程；；由SQA小组产生生的文挡挡；为软件项项目组提提供的反反馈数量量。SQA活动为项目准准备SQA计划；参与开发发该项目目的软件件过程描描述；复审各项项软件工工程活动动、对其其是否符符合定义义好的软软件过程程进行核核实；审计指定定的软件件工作产产品、对对其是否否符合定定义好的的软件过过程中的的相应部部分进行行核实；；确保软件件工作及及工作产产品产品品中的偏偏差已被被记录在在案，并并根据预预定规程程进行处处理；记录所有有不符合合的部分分，并报报告给高高级管理理者；协调变化化的控制制和管理理，并帮帮助收集集和分析析软件度度量信息息。SQA活动审查查的软件件开发过过程SQA活动审查查的软件件开发过过程主要要有：软件产品品的评审审过程项目的计计划和跟跟踪过程程软件需求求分析过过程软件设计计过程软件实现现和单元元测试过过程集成和系系统测试试过程项目交付付过程子承包商商控制过过程配置管理理过程特别要强强调的是是，为保保证软件件质量，，应赋予予SQA阻止交付付某些不不符合项项目需求求和标准准产品的的权利总结结任何工程程方法（（包括软软件工程程）必须须以有组组织的质质量保证证为基础础。全面面的质量量管理和和类似的的理念刺刺激了不不断的过过程改进进，正是是这种改改进导致致了更加加成熟的的软件工工程方法法的不断断出现。。支持软软件工程程的根基基就在于于对质量量的关注注。海尔质量量保证案案例第一阶段段：1984-1991中国市场场背景还还是卖方方市场，，最早觉觉醒质量检验验=》用户满意意有缺陷产产品就是是废品砸碎冰箱箱事件制定高于于国标的的标准4年打出一一个质量量金字招招牌第二阶段段：1991-1998国内市场场管理观观念=》国际市场场管理观观念质量管理理延伸到到服务整合全球球资源解解决质量量问题（（全球采采购、设设计、制制造、营营销、资资本运作作）：充分利用用外部资资源，实实现增值值（并购购）具体措施施质量零缺缺陷战略略（人与猴猴的基因因只差1%，就是这这一点差差距决定定人不是是猴（Crosby)),小毛病不不忽视国际竞争争三大通通行证—质保体系系：ISO9000（1992年4月，家电电业第一一家）—产品认证证：德国国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大大CSA—检验水平平国际认认可：加加拿大EEV，CSA，美国UL用户数据据认可内部实行行5级HR认证，通通过后才才能贴海海尔商标标内部审核核工作流流程内部审核核系统某产品本部职能部门审核队生产厂企划部规划办一分厂质检处市场部开始部技术处二分厂三分厂第三阶段段：1998~体系上的的质量保保证到市市场链的的质量保保证由静态质质保向动动态质保保能放弃职能能组织外部市场场内部化化，内部部员工与与员工间间是市场场关系，，人人都都有一个个市场，，人人又又都是一一个市场场，双向向趋使，，通过创创新满足足市场个个性化需需求下道工序序是用户户，三检检（自检检、互检检、专检检）优秀的产产品，优优秀的人人与德国国产品同同台较量量胜出海尔模式式讨论；；角色扮演演：从领导者者从工人的的角度进一步发发展应当当怎么办办，亚洲洲的困惑惑，文化化，创新新还是其其它？天津油田田的作法法，竞争争与合作作，有没没有新思思路？（（三星？？）2.3获取项目目团队输入工具和技术输出.1事业环境因素.2组织过程资产.3角色和职责.4项目组织图.5人员配备管理计划.1预分配.2谈判.3招募.4虚拟团队

.1项目人员分配.2资源可用性.3人员配备管理

计划(更新)

负责的职职能部门门经理其他项目目管理团团队……项目是竞竞标的结结果并且且承诺的的特定人人员作为为建议书书的一部部分是内部服服务项目目并且项项目章程程对人员员分配进进行了定定义人员招聘聘和人事事测评人员招聘聘的目的的人员招聘聘的原则则人员招聘聘的途径径人员选拔拔与人事事测评心理测验验（性向向测验、、智力测测验、人人格测验验等）测评的信信度和效效度5P模型留人Preservation选人Pick育人Professional用人Placement识人Perception人员使用用和调配配人员使用用的原则则（人适适其事、、事得其其人、人人尽其才才、事竟竟其功））人员调配配和原则则、类型型和程序序人员职务务升降人员流动动的相关关理论（（K.Lewin的场论、、Katz的组织寿寿命说、、Kuck曲线、目目标一致致理论等等）人员流动动人事风险险人事风险险是指组组织内从从业人员员的行为为指向偏偏离组织织期望和和目标或或由于从从业人员员的行为为违背客客观规律律、越轨轨等给组组织造成成的损失失或损害害。人事风险险的危害害人事风险险的表现现人事风险险的形成成的原因因防范人事事风险的的对策A=2天B=5天C=3天资源平衡衡示例项目网络络图中标标出了活活动A、B、C及其历时时，活动动A有3天时差，，活动C有2天时差，，假设活活动A需要2个员工，，活动B需要4个员工，，活动C需要2个员工。。1342AAAABBBBBBBBBBBBBBBBCCCBBCCCBBAACCCAACCCBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB8765432187654321012345012345如果所有活活动同一天天开始的资资源使用如果活动C延迟2天开始的资资源使用专业领域技技术编制表表系统分析员程序员测试工程师硬件工程师数据库管理员赵伊54321王耳55432张山25443李斯25534邓武34524崔柳23335陈琪22353高跋34335知识地图项目组成员员责任表（（职责分配配矩阵）赵伊王耳张山李斯邓武崔柳陈琪高跋系统分析PSSS数据库设计SPS编程实现SSPSSS设备采购SSP系统测试SSPS知识地图的的绘制方法法每小组（部部门）绘制制组内（部部门）知识识地图；每小组各派派1-2名代表参与与讨论班级级（企业））知识点；；代表将反馈馈意见带回回组内，调调整组内知知识点；各组组代代表表再再牵牵头头形形成成班班级级知知识识地地图图；；知识识地地图图出出来来后后，，放放到到内内部部网网上上；；按照知识点（（主题）的不不同，形成若若干个虚拟社社区；一个月后，由由个人申报、、对其他成员员打分、主管管打分，形成成知识点的专专家顺序；引出个人对知知识点的兴趣趣；定期审查知识识地图。2.4建设项目团队队输入工具和技术输出.1项目人员分配

.2人员配备管理计划

.3资源可利用情况.1通用管理技能

.2培训.3团队建设活动

.4规则.5集中办公

.6奖励与表彰

.1团队绩效评估有效授权的要要点创造授权文化化管理人员心态态的自我调整整引导各级管理理者明白授权权的必要性创造授权和勇勇于承担责任任、创新的气气氛公开授权授权的范围是是明确的授权是正式、、公开的沟通授权双方对授权目目的有相同理理解事先确立绩效效评估的基准准有效授权的要要点（续）择人授权授权者了解受受权者的能力力授权者了解受受权者对权力力的期望择事授权、择择时授权哪些是可以授授权的，哪些些不能授权技术类的决策策都可以授权权吗？如何控控制？授权过度授权后的支持持要有度“眼看着要犯犯错误了，怎怎么办？”授权测量表项目团队的激激励激励的结果是是使参与项目目的所有成员员组织成一个个工作富有成成效的项目团团队。激励理论马斯洛的需求求层次理论生理安全社会尊重自我实现成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要内部：自尊、自主、成就感外部：社会地位、认可和关注友谊、爱情、归属和接纳方面的需要聚会、生日礼物、旅游、于同事相处融洽免受身体和情感伤害的需要医保、定期体检、安全工作、高津贴、稳定工作食物、水、住所高薪、独立工作空间、浴室、空调、车、不加班马斯洛的需求求层次理论该理论假设：：激励来自没有有满足的需求求。无论何时，人人们都为了满满足这些没被被满足的需求求而奋斗。低层次需求必必须在高层次次需求满足之之前得到满足足。满足高层次需需求的途径比比满足低层次次需求的途径径更为广泛。。2.4.2.2Herzberg的激励理论卫生因素影响响每个人。它它有些类似于于马斯洛的需需求层次理论论。这些因素素可能会破坏坏激励。改善善卫生因素不不会改善激励励。卫生因素素包括工作环环境（条件））、薪金、个个人生活、工工作关系、安安全等。激励因素是工工作本身。责责任、自我实实现、晋升、、专业发展和和认可都会激激励人们。2.4.2.3McGregor的X理论它是管理工人人的传统方法法。该方法假假设人们是：：不喜欢他们的的工作并努力力逃避工作。。缺乏进取心，，没有解决问问题与创造的的能力。更喜欢经常的的指导，避免免承担责任、、缺乏主动性性。只能用马斯洛洛低层次需求求（生理与安安全）进行激激励。自我中中心，，对组组织需需求反反应淡淡漠，，反对对变更更。的Y理论该理论论认为为大多多数人人：如果给给予适适当的的激励励与支支持性性的工工作氛氛围，，会达达到很很高的的绩效效预期期。具有创创造力力、想想象力力、雄雄心与与信心心来实实现组组织目目标。。能够自自我约约束、、自我我导向向与控控制，，渴望望承担担责任任，勇勇于承承担责责任。。受马斯斯洛高高层次次需求求（自自我与与自我我实现现）的的激励励期望理论期望理论认为为人们在下列列情况下能够够受到激励并并出大量成果果：人们相信他们们的努力很可可能会产生成成功的结果，，并且这些人也相信信他们会因其其成功得到相相应的回报。。工作绩效团队精神形成forming表现performing正规norming震荡storming高低预期激励信息激励参与激励参与激励责任激励信息激励自我激励知识激励参与激励危机激励目标激励知识激励物质激励项目团队的成长与与激励IT项目激励机制制的设计目标管理机制制知识共享机制制培训机制技术级别晋升升机制旅游休假机制制客户满意度评评价机制监理机制（第第三方）人手不够如何何办？招人：增加人人的数量培训：提高人人的质量加强沟通：提提高团队的工工作质量避免重复性研研发加强知识共享享发挥集体的创创造力大于部部分之和的优优势优化：团队的的结构优化：人力资资源的平衡外包与兼职继任的项目经经理令人不快的危危机截止前1个月、2周前已完成的项目目工作如何处处理？多余库存根本不可能按按最初预期达达到要求重新磋商最后后的期限重新磋商最后后的需求范围围重新磋商最后后需求对项目经理的的最大挑战：：如何迅速建立立起一个团结结高效和富有有战斗力的团团队？！组织文化项目利益高于于一切！团队建设团队建设项目型组织的的特点团队性团队成员是相相互独立的团队成员对已已界定的项目目目标有统一一的认识团队成员保证证共同工作团队在更大的的组织范围内内作为一个职职能单位承担担责任团队中的竞争争和冲突临时性2.4.3团队建设团队建设的最最佳实践我的团队是最最好的解决问题而不不是责备人有效的会议小型团队组织活动，增增进了解建设团队的同同一性互相帮助，，凝成一体体认可每个人人的成绩惩罚三步曲曲指出错误及及问题（对对事不对人人）表明你的失失望（跟上上惩罚）表明你的期期望（树立立自信）职业规划的的依据能力员工具有的的完成岗位位工作的能能力，通过过其工作业业绩考察潜力在员工完成成工作的前前提下，考考察其是否否有潜力，，考察方法法是考察其其工作效率率、质量动力与员工沟通通，了解其其发展的兴兴趣点是什什么，确定定其工作的的动力来源源高科技人人员的特特点从专业或或学术出出发注重知识识、技能能的培养养工作的自自主性较较大适宜目标标管理、、弹性管管理自我欣赏赏，以自自我为中中心：强化团队队意识流动性大大：加强知识识管理对行业的的忠诚度度高于对对企业的的忠诚度度强化对企企业的认认同团队有效效工作的的障碍目标不明明确角色和职职责的不不明确项目结构构不健全全缺乏工作作投入缺乏沟通通领导工作作不力团队成员员的流动动不良行为为有效的团团队喜欢一起起工作，，互相学学习通过完成成自己所所承担的的任务，，对完成成目标作作出承诺诺具有各种种不同的的专业知知识和实实际技能能对项目高高度忠诚诚形成一种种团队精精神及较较高的团团队士气气无效的团团队挫折、冲冲突和不不良竞争争没有效率率的会议议对项目经经理缺乏乏信心和和信任绩效考评评——流程考核人创创建考核核表被考核人人确认被考核人人自评考核人评评分被考核人人确认审核人审审核部门总经经理填写写修正系系数绩效考评评——关键业绩绩指标KPI原理——80-20原则确定指标标：SMART规则SpecificMeasurableAttainable(可达到的的)RealisticTime-bound绩效考评评——BestPractice员工进入入公司的的指导阶阶段，就就告知绩绩效考核核程序明确绩效效考核的的目的明确针对对不同类类型工作作的考核核标准，，要以客客观的信信息和数数据为依依据明确考核核的方法法、步骤骤找出考核核的因素素，这些些因素能能代表工工作的内内容，而而非一般般的人格格特征选择执行行考核的的人员，，使其接接受训练练建立正式式反馈制制度，让让员工知知道考核核的结果果让考核双双方通过过面谈对对未来提提出建设设性意见见，帮助助人员成成长和发发展。主管辅导导下属设设定绩效效改进计计划。薪酬管理理报酬：内在报酬酬（参与与决策权权、自由由分配时时间、较较多的职职权、较较有趣的的工作、、个人成成长的机机会、活活动的多多元化））外在报酬酬工资制度度福利奖励和惩惩罚薪酬管理理的影响响因素（（职位的的相对价价值、任任职者的的技术水水平、市市场价格格、企业业效益和和支付能能力、部部门绩效效、劳资资谈判、、法律规规定）薪酬管管理策策略薪酬管管理的的策略略（工工资、、调薪薪金额额、调调薪时时间、、临时时工作作津贴贴等））薪酬管管理的的目标标良好的的薪酬酬策略略（独独特性性、程程序性性、弹弹性、、公开开性））组合薪薪酬管管理现代薪薪酬管管理思思想劳动效率的的管理金钱的作用用是有限的的不可忽视员员工自我激激励的能动动性与绩效考核核相配合薪酬结构薪酬管理与与企业文化化、企业形形象人员培训人员培训是是人力资源源开发的主主要手段培训的原则则和形式新员工培训训在职员工培培训管理人员开开发培训管理（（需求分析析、设计实实施、培训训评估）组织学习与与学习型组组织摩托罗拉的的成功经验验——员工培训摩托罗拉公公司是从事事电子信息息产业的一一家著名的的国际性大大公司。该该巨型公司司在竞争激激烈、险象象环生的世世界经济中中，却一直直经营绩效效斐然。究究其原因，，根本的一一点在于公公司重视企企业文化与与教育。为为了实现公公司“人才才第一”的的理念，公公司对职工工的教育下下了很大的的力气，建建立了摩托托罗拉大学学，其1992年的教育开开支高达一一亿美圆，，加上所费费工时，实实际代价还还要翻一番番，达到二二亿美圆，，占公司营营业收入的的1.5%。1990年，公司规规定：每名名职工，从从安全保卫卫人员到董董事长，一一年至少有有五天的时时间接受培培训。董事事长兼首席席执行委员员乔治·费舍尔希望望有朝一日日每个职工工每年能有有一个月的的时间来学学习新技能能。公司任任命的每一一位副总裁裁，都会自自觉地到摩摩托罗拉大大学接受首首席执行委委员会讲授授的课程。。有人认为公公司一年花花两亿美圆圆从事教育育是愚蠢的的举动。但但费舍尔说说：“确实实，这种投投资短时间间内是无法法衡量其效效益的。””但不这样样做，职工工队伍知识识将日益老老化。“一名软件工工程师所受受教育的半半衰期大约约是2-3年。如果不对教教育进行投投资，一个个公司将必必然走向灭灭亡。”费舍尔更深深刻地指出出：“公司司企业文化化和价值体体制的延续续，是公司司的一把保保护伞，我我们就在这这顶保护伞伞下从事经经营活动。。维护这把把伞是管理理一家全球球公司的最最大挑战。。”2.5信息发布输入工具及技术输出.1沟通管理计划

.1沟通技能.2信息收集和检索系统.3信息发布系统.4经验教训总结过程.1组织的过程资产(更新).2请求的变更人工文档数据库项目管理软软件工程图纸设设计计说明……会议文件传阅共享数据库库、项目局局域网传真、e-mail、voicemail、电视电话话会议……沟通技能书面和口头头、听和说说。内部的（项项目内）和和外部的（（与顾客、、媒体、公公众等）。。正式的（报报告、摘要要等）和非非正式的（（备忘录、、专题谈话话等）。纵向的（组织织上下）和横横向的（与同同级）。沟通的技巧传媒的选择写作风格——积极或被动的的口吻、词汇汇选择表达技巧——体态语言、直直观手段的设设计会议管理技术术——准备议程，处处理时间冲突突2.6询价（请求卖主响响应）输入工具和技术输出.1组织过程资产.2采购管理计划.3采购文档.1

投标人会议.2广告.3制定合格卖方清单.1合格卖方清单.2采购文档包.3建议书

建议书引用报价、投标中标……＋口头陈述在准备建议书书之前与可能能的卖主召开开的会议，用用于保证所有有可能的卖主主对采购（技技术要求、合合同要求等））有清楚和共共同的理解。。问题的答复复可以作为补补充并入采购购文档。在这这一过程中，，所有可能的的卖主应处于于完全平等的的地位。项目采购管理理：询价询价价(Solicitation)是一一种种“招标标”(Invitation)。询询价价计计划划编编制制(SolicitationPlanning)就是是为为了了进进行行这这种种招招标标而而作作的的准准备备。。你你邀邀请请可可能能的的卖卖方方提提出出建建议议书书和和/或报报价价单单。。所所以以，，询询价价计计划划编编制制的的主主要要目目的的（（主主要要输输出出））就就是是制制作作采采购购文文件件。。当当然然，，询询价价的的结结果果（（输输出出））是是接接到到建建议议书书(Proposal)。PMBOK在定定义义“报价价”(Quotation)与“建议议书书”(Proposal)的区区别别时时，，试试图图采采取取中中立立的的态态度度：：当供供方方选选择择决决策策主主要要由由价价格格决决定定的的时时候候，，通通常常使使用用“出价价”(Bid)和“报价”（Quotation,或Quote）。当非财财务因因素，，如技技术技技能或或方法法显得得极为为重要要时（（购买买专业业服务务时）），通通常使使用“建议书书”(Proposal)。2.7选择卖卖方输入工具和技术输出.1组织过程资产.2采购管理计划.3评估标准.4采购文档包.5建议书.6合格卖方清单.7项目管理计划.风险登记册.与风险相关的合同协议

.1加权系统.2独立估算.3筛选系统.4合同谈判.5卖方评级系统.6专家判断.7建议书评估技术.1选中的卖方.2合同.3合同管理计划.4资源可用性.5采购管理计划（更新）.6请求的变更

涉及项项目采采购的的组织织通常常具有有影响响建议议书评评价的的正式式政策策。为一个个或多多个评评价标标准设设立最最低工工作要要求：文件资资料不不齐、、格式式不符合要要求报价在在标底底范围围之外外没有提提交投投标担担保……项目采采购管管理：：供方方选择择评价标标准(EvaluationCriteria)可以是是主观观标准准，也也可以以是客客观标标准。。它也也可以以算作作采购购文件件的一一部分分。评价标标准用用于对对建议议书分分等或或评分分。当价格格不是是评标标的支支配性性因素素时，，必须须考虑虑：—对需求求的理理解—整体或生命命周期成本本—技术能力—管理方法—财力供应商选择择标准示意意指标指标说明权重对需求的理解指供应商对买主的资源需求的准确理解，这可从其提交的报价或发盘中看出来。0.2全生命期成本中选的供应商是否能够按照项目全生命期最低总成本（购买成本加上运营维护成本）供货。0.3组织的技术能力供应商具备项目所需的技术诀窍和知识吗？或者能够合理地预期供应商最终会得到这些技术诀窍和知识。0.25管理水平供应商是否已经具备，或者能否合理地预期供应商最终能够开发出项目所需资源的管理能力，以确保管理的成功。0.15财务能力供应商是否已经具备，或能否合理地预期供应商能够具备项目所需的财力资源和财务能力。0.1我国企业采采购选择供供应商的标标准供应商的选选择选择几个？？—太少：供货货风险大，，易受制于于人，供应应商之间缺缺乏竞争太多：信任任度低，稳稳定性差，，易造成供供应商的短短期行为考虑因素？？—实力、质量量、价格、、交货期、、信誉与供应商的的关系—竞争or合作？竞争—美国式短期，松散散，博弈合作—日本式长期伙伴，，互惠关系系，共同利利益谈判达成协议之之前，澄清清差异达成成一致的过过程谈判目标（（买方）：：公平合理的的价格使合同在规规定的时间间和绩效限限度内履行行保证合同中中具有关于于合同如何何履行的条条款3.谈判目标（（卖方）：：获利性市场份额客户的安全全需求谈判五阶段段：草案试探草议价格收尾达成协议谈判（续））协议:进行介绍探通:谈判者确定定对手关心心的问题及及其优劣势势议价:进行实际的的讨价还价价与让步收尾:总结情况，，进行最后后的让步议定:将最后形成成的协议归归档谈判（续））——谈判战术最终期限吃惊有限的权力力不露面的人人公平合理战略延迟双方一起讨讨论撤退不合理既成事实期限：强加加一个达成成协议的最最后期限吃惊：让对对手对新信信息感到吃吃惊有限权利：：宣称权力力不足以对对达成最终终的协议拍拍板不在场的人人：宣称具具有最终批批准权限的的人没有出出席公平合理：：提供与其其他情形所所做的比较较拖延策略：：拖延可以以使谈判平平静下来共同利益：：试图发现现各方的利利益退步：对某某一问题做做一假攻击击，然后退退却不合理：让让对手的要要求显得不不合理确定：宣称称争论问题题已经定下下来,不能改变了了谈判技巧努力将谈判判放在己方方所在地举举行。让供应商或或分包商在在会上多发发言。发言时不要要杂乱无章章。争论时说话话不要激动动。双方要相相互顾全全体面。。避免过早早摊牌满足谈判判对手感感情上的的需求。。项目采购购管理合同是供供方选择择的输出出。合同同类型在在采购计计划编制制过程中中选择，，而谈判判是主要要的步骤骤（或是是供方选选择中用用到的最最重要的的工作与与技术））。（1）合合同（（Contract）A.使卖方方负有有供应应具体体产品品的责责任，，使买买方负负有为为该产品品付付款款的的责责任任的的一一种种双双方方互互相相负负有有义义务务的的协协议议。。B.可以以被被称称为为协协议议、、分分包包合合同同、、采采购购单单或或MOU(MemorandumOfUnderstanding，即谅解解备忘录录)。（2）一种种在法庭庭上进行行补偿的的法律关关系合同同的两种种含义A.合同是一一种关系系：协议议规定了了权利与与义务；；违背协议议会造成成相应的的法律后后果。B.合同是文文件：记记载有关关关系的的协议。。使形式式与执行行相分离离。合同类别号合同类别01勘察、设计合同02施工承包合同03咨询合同04购销合同05加工承揽合同06货物运输合同07供用电合同08仓储保管合同09财产租赁合同10借款合同11财产保险合同12其他经济合同……

XXXX合同顺序号合同类别案例：合合同编码码XX国际会展展中心项目采购购管理合同基本本组成要要素(EssentialElementofaContract)：A.有行为能能力的各各方(CompetentParties)：分开的的法律当当事人；；法律能能力。B.出价(AnOffer)C.接受（协协议）(AnAcceptance(Agreement))。D.订约要因因(Consideration)———交易的议议价。价格或或价格结结构本身身不是基基本要素素。价格格是一类类订约要要因。E.目的合法法性(LegalityofPurpose)。与供应商商的价格格谈判成本基础础价格模模型—成本加成成市场基础础价格模模型—以市场价价为参照照基准竞争出价价—招标考核评价价供应商商评价标准准：公司财务稳定定性管理地点产品质量价格服务按时交货货到货状况况技术支持持培训项目采购购管理9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。13:59:5313:59:5313:591/1/20231:59:53PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2313:59:5313:59Jan-2301-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。13:59:5313:59:5313:59Sunday,January1,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2313:59:5313:59:53January1,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见