工程项目发包与采购管理

工程项目发包与采购管理1.采购管理基本理论2.工程发包基本理论3.典型案例分析某卷烟厂“十五”技术改造项目工程项目发包与采购管理1.采购管理基本理论2.工程发包基本理论3.典型案例分析某卷烟厂“十五”技术改造项目项目采购管理ProjectProcurementManagement采购成本占销售额的百分比所有行业汽车食品木材纸张石油运输52%61%60%61%55%74%63%行业销售额的百分比Outsourcing零库存系统集成accountability……什么是采购？采购（buy;purchase）：大量选购。采购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办世界银行——指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（goods)、土建工程(works)和服务(services)的整个采办过程PMI——达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务的各种过程什么是项目采购管理？Asubsetofprojectmanagementthatincludestheprocessesrequiredtoacquiregoodsandservicestoattainprojectscopefromoutsidetheperformingorganization.PM的五个标准过程计划执行控制启动结束采购计划询价计划询价货源选择合同管理合同收尾工程发包模式的选择标段划分招标、投标、评标组织合同的谈判和签订合同跟踪管理询价、技术交流和考察甲供、甲定乙供、乙供界面的划分招标、投标、评标组织合同的谈判和签订合同跟踪管理工程项目发包与采购管理工程发包设备材料采购服务采购设计委托项目管理委托监理委托招标代理委托自制－外购分析生产成本低无合适的供应商保证充足的供应利用过剩的劳动力，发挥边际效用获得需要的数量排除供应商间的勾结在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品维持组织的才能保护专利设计，保证质量增加/维持公司的规模外购成本低保留供应商的许诺获得技术或管理能力生产能力不足降低存货成本保证供应的灵活性和可替代性互惠性产品受到专利或商业秘密的保护在重要的商业环节中享有免费管理

自制的理由 外购的理由项目采购组织模式选择集中采购分散采购一个职能部门负责所有项目采购各项目经理控制与其项目有关的采购优点更加经济、专业化易于控制易于程序标准化并

趋于稳定项目经理拥有更大的

控制权对项目具体需求更加

熟悉更具灵活性与适用性缺点多个项目同时采购时，

容易形成瓶颈不太关注项目的具体

需求更高的成本程序不易标准化合同类型型选择固定价格格合同:fixed-price/lump-sumcontracts固定总价价固定总价价加奖励励费成本补偿偿合同:cost-reimbursablecontracts成本加奖奖励费成本加固固定酬金金成本加百百分比工料合同同:TimeandMaterial(T&M)contracts可能类似似于成本本补偿合合同；也可能是是固定单单价合同同合同类型型选择合同类型买方风险买方管理成本适用固定总价低高低高买方有很强的谈判优势质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义工作范围可能存在大的调整无法做成本估算的特殊工作卖方有很强大的谈判优势固定总价加奖励成本加奖励成本加酬金成本加百分比工料合同有较大的灵活性招投标方方式选择择买方议价能力管理成本持续时间透明度适用公开竞争性招标强弱高低长短高低标准化、定型化程度高透明度要求高供应面很广有限竞争性招标对供应商情况有所掌握供应面较窄议标对供应商情况有清楚掌握供应面窄，时间紧迫涉及机密直接签订合同供应面窄，信任度高时间紧迫，保密要求高供应商数数量的考考虑太少———供货风风险大，，易受制制于人，，供应商商之间缺缺乏竞争争太多———信任度度低，稳稳定性差差，易造造成供应应商的短短期行为为考虑因素素？—实实力、、质量、、价格、、交货期期、信誉誉工程项目目发包与与采购管管理1.采采购管理理基本理理论2.工工程发包包基本理理论3.典典型案例例分析某卷烟厂““十五””技术改改造项目目工程项目目发包模模式选择择平行发包包模式施工总承承包模式式施工总承承包管理理模式施工总承承包（管管理）模模式CM模式：快快速路径径（FASTTRACK)施工法项目总承承包模式式（D+B)D+D+B模式：策策划＋设设计+施施工D+B+FM模式：设设计+施施工+物物业管理理F+P+D+B+FM模式：融融资+采采购+设设计+施施工+物物业管理理Partnering模式PFI、、PPP模式：包包括了了BOT和BOOT业主主承包商1承包商2承包商m供货商1供货商2供货商n设计单位平行发包包（分别别发包））模式平行发包包模式利利弊分析析投资控制制每一部分分工程发发包，都都以施工工图设计计为基础础，投标标报价较较有依据据。要等最后后一份合合同签订订后才知知道总造造价，对对投资早早期控制制不利。。进度控制制某一部分分施工图图完成后后，即可可开始这这部分招招标，开开工日期期提前，，可缩短短建设周周期。由于要进进行多次次招标，，业主用用于招标标的时间间多。质量控制制符合质量量控制上上的“他他人控制制”原则则，对质质量控制制有利。。应非常重重视各分分包合同同交界面面的定义义，否则则对质量量控制不不利。合同管理理业主要负负责所有有分包合合同的招招投标、、合同谈谈判、签签约，招招投标及及合同管管理工作作量太大大，对业业主十分分不利。。业业主要负负责对多多个合同同的跟踪踪管理，，工作量量较大。。组织协调调业主要负负责对所所有分包包商的管管理及组组织协调调，工作作量太大大，对业业主十分分不利，，这是平行行承发包包的致命命弱点，，限制了了该发包包模式在在大型工工程项目目上的应应用。施工总承承包模式式业主主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商***注：此此为业主主自行发发包的部部分英文名称称是GeneralContractor（（简称GC）TIME设计施工招投投标标GC施工工总总承承包包模模式式利利弊弊分分析析投资资控控制制以施施工工图图设设计计为为投投标标报报价价基基础础，，投投标标报报价价较较有有依依据据。。在在开开工工前前就就有有较较明明确确的的合合同同价价，，有有利利于于业业主主对对总总造造价价的的早早期期控控制制。。但若若在在施施工工过过程程中中发发生生设设计计变变更更，，则则可可能能发发生生索索赔赔。。进度度控控制制施工工图图设设计计全全部部结结束束后后，，才才能能进进行行施施工工总总承承包包的的招招标标，，开开工工日日期期延延迟迟，，建建设设周周期期势势必必较较长长。。这是是施施工工总总承承包包模模式式的的最最大大缺缺点点，，限限制制了了其其在在建建设设周周期期紧紧迫迫项项目目上上的的应应用用。质量量控控制制项目目质质量量好好坏坏很很大大程程度度上上取取决决于于施施工工总总承承包包单单位位选选择择，，取取决决于于施施工工总总承承包包单单位位的的管管理理水水平平和和技技术术水水平平，，对施施工工总总承承包包单单位位的的依依赖赖较较大大。合同同管管理理业主主只只需需要要进进行行一一次次招招标标，，与与一一家家承承包包商商签签约约，，招招投投标标及及合合同同管管理理工工作作量量大大大大减减小小，，对对业业主主有有利利。。在很很多多工工程程实实践践中中，，采采用用的的并并不不是是真真正正的的施施工工总总承承包包，，而而是是““费率率招招标标”，，实实质质上上是是开开口口合合同同，，对对业业主主方方的的合合同同管管理理不不利利。。组织协调调业主只负负责对施施工总承承包单位位的管理理及组织织协调，，工作量量大大减减小，对对业主十十分有利利。项目总承承包模式式业主主项目总承承包单位位设计单位供货商分包商英文名称称是DesignandBuild（简称D+B））施工总承承包管理理模式英文名称是ManagingContractor(简称MC)意为管理理型承包包施工总承承包管理理模式的的概念签订施工工总承包包管理合合同业主某个单位位或联合合体负责整个个项目的的施工组组织与管管理TIMEMC招投标。。。。。。施工图设设计总体设计计初步设计计GC的项目开开展顺序序施工工程发包包MC单位与分分包单位位不签约约型第一种类类型第二种类类型MC单位与分分包单位位签约型型MC施工总承承包管理理模式的的合同结结构业主主施工总承承包管理理单位设计单位位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此此为业主主自行发发包的部部分**第一种类类型MC的合同结结构业主主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类类型MC的合同结结构按照施工工总承包包管理单单位承担担的具体体任务的的区别，，可划分分为：----纯施施工总承承包管理理模式；；----承担担部分施施工任务务的施工工总承包包管理模模式，以以下称为施工总承承包（管管理）模模式。施工总承承包管理理利弊分分析投资控制制某部分施施工图完完成后，，由业主主或施工工总承包包管理单单位进行行该部分分工程招招标，分包合同同投标报报价较有有依据。在进行施施工总承承包管理理招标时时，只确确定总包包管理费费，没有有合同总总造价，，是业主主承担的的风险。。由由于业业主与分分包商签签约，加加大了业业主方风风险。进度控制制施工总承承包管理理单位的的招标不不依赖于于施工图图设计，，可以提提前。分分包合同同的招标标（由业业主或施施工总承承包管理理单位进进行）也也得到提提前，从而提前前开工，，可缩短短建设周周期。质量控制制对分包商商的质量量控制由由施工总总承包管管理单位位进行。。对分包包商来说说，符合质量量控制上上的“他他人控制制”原则则，对质量量控制有有利。各各分包包合同交交界面的的定义由由施工总总承包管管理单位位负责，，减轻了了业主方方的工作作量。施工总承承包管理理利弊分分析（续续）合同管理理分包合同同的招投投标、合合同谈判判、签约约工作由由业主或或施工总总承包管管理单位位负责。。业主方方的招投投标及合合同管理理工作量量相对减减少，对对业主有有利。部部分与分分包商的的合同由由施工总总承包管管理单位位签订，，加大了其其对分包包商管理理的力度度。对对分包包商工程程款支付付又可分分为总包包管理单单位支付付和业主主支付，，前者对对加大其其对分包包商管理理的力度度更有利利。部分分包包合同的的招投标标、合同同谈判等等工作由由施工总总承包管管理单位位负责，，但相对对于施工工总承包包模式来来说，业业主方的的合同管管理工作作视具体体情况出出入很大大。组织协调由施工总承包包管理单位负负责对所有分分包商的管理理及组织协调调，大大减轻轻了业主的工工作。这是施工总承承包管理模式式的基本出发发点。对由业主直接接签定分包合合同的分包商商，一定程度度上削弱了施施工总承包管管理单位对分分包商管理的的力度。对采用施工总总承包管理模模式的基本想想法转移责任与项目实施风险险工程项目发包包与采购管理理1.采购管管理基本理论论2.工程发发包基本理论论3.典型案案例分析某卷烟厂“十五五”技术改造造项目基本设想根据项目设计计进度和业主主方对项目实实施的进度要要求，部分分工程采用平平行发包模式式先期进行专专业分包单位位的招标；创造条件尽早早进行施工总总承包（管理理）单位的公公开招投标；；根据项目实施施的进度要求求，有条不紊紊地开展其他他专业分包单单位的招标。。第一类工程由于项目实施施进度要求，，在未确定施施工总承包（（管理）单位位以前，由业业主先期进行行该类工程专专业分包单位位的招标。一旦确定施工工总承包（管管理）单位，，若该类工程程施工还未结结束，将其纳纳入施工总承承包（管理））的范畴。包括但不限于于：1、场地平整整工程；2、护坡工程程；3、桩基工程程。工程分类及发发包方式办理中间验收收交接手续；；竣工资料核验验；参与工程竣工工的质量评定定；总包管理费综综合考虑在施施工总承包管管理费率中，，可不再另行行记取。第二类工程由中标的施工工总承包（管管理）单位主主承包。包括1、联合厂房房土建工程2、联合厂房房建筑强电、、暖通空调、、给排水工程程（不含屋面排水系统统）等安装工工程包括基础及承承台、上部土土建工程、高高架库钢结构构及初装修工工程（不含屋屋顶钢网架及及屋面板工程程）。供水、供电、、消防、环保保、煤气等部部门另有要求求除外，且不不排除部分设设备安装工程程由建设单位位另外分包的的可能，如有有分包，则按按第三类工程程组织工程发发包。第三类工程由业主根据项项目实施要求求自行组织工工程发包，由由中标施工总总承包（管理理）单位对专专业分包单位位进行组织、、管理和协调调。施工总承包（（管理）单位位如符合资格格预审要求，，可单独或以以联合体形式式参加这类工工程的投标。。业主可根据具具体情况将这这类工程纳入入第二类工程程。专业分包合同同的签定有两两种方式，一一种是业主与与专业分包单单位直接签定定分包合同，，施工总承包包（管理）单单位与专业分分包单位签定定施工配合合合同；另一种种是由施工总总承包（管理理）单位和分分包单位签订订合同，业主主作为鉴证方方或第三方。1、进度、质质量、工程投投资、成品半半成品的保护护、施工安全、文明明施工及工地地保安等方面面的协调管理理；施工总承包（（管理）单位位承担的管理理内容及职责责在相应合同同中予以明确确，但必须满满足以下三个个原则：2、保证分包包单位完成分分包任务所需需提供的条件件；3、工程竣工工资料的审核核汇总。第三类工程包包括但不限于于：1、屋顶网架架及屋面板工工程；2、外墙装装饰工程；；3、天棚吊吊顶；4、地面工工程；5、弱电及及智能化系系统工程；；6、广场、、园林绿化化工程；8、特殊要要求的工程程（包括消消防水、气气体灭火、、变配电、电话、、广播煤气气等）；9、甲供、、甲定乙供供设备采购购。按业主要求求参与招标标工作完成接运、、保管、质质量验收、、安装调试试及试运行行按地方规定定收取设备备杂运费和和保护费7、道路、、室外综合合管线工程程；Thanksforyour9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。20:00:0220:00:0220:001/1/20238:00:02PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2320:00:0220:00Jan-2301-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。20:00:0220:00:0220:00Sunday,January1,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2320:00:0220:00:02January1,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月20238:00:02下午午20:00:021月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月238:00下下午午1月月-2320:00January1,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/120:00:0220:00:0201January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。8:00:02下下午8:00下下午20:00:021月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。20:00:0220:00:0220:001/1/20238:00:02PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2320:00:0220:00Jan-2301-Jan-2312、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。20:00:0220:00:0220:00Sunday,January1,202313、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。1月-231月-2320:00:0220:00:02January1,202314、意志坚强的的人能把世界界放在手中像像泥块一样任任意揉捏。01一月20238:00:02下午20:00:021月-2315、楚塞塞三湘湘接，，荆门门九派派通。。。。。一月238:00下下午午1月-2320:00January1,202316、少年年十五五二十十时，，步行行夺得得胡马马骑。。。2023/1/120:00:0220:00:0201