第七讲企业战略实施与控制定

第七讲企业战略实施与控制资源规划与配置战略与组织结构领导与战略战略控制战略变革管理第一节资源规划与配置公司层的资源规划经营层的资源规划准备资源计划公司层资源分配方式:取决于两个要素

1、资源库中对变动程度的需要；2、资源分配过程的集中程度。公司层的资源分配过程中的几种情况1、无资源变化2、资源增长过程中的分配3、在资源处于静态或下降的形势下分配资源4、共享资源的分配1.1公司层资源规划关注：1、那些价值活动对战略成功实施重要2、要考虑整个价值链的资源要求因此、经营层资源计划要强调三个问题

1、资源确认；2、与现有资源的一致性；3、资源之间的一致性。1.2经营层资源规划•详细的资源要求•资源构成资源确认•新资源•变动原有资源•重新安排资源与现有资源的一致性•一致性•联系资源间的一致性1.2经营层资源规划与战略的匹配低成本战略差异化战略主要技能“过程”设计劳动力管理易于生产的产品低价分销主要技能“产品”设计营销创造性的本领研究能力公司形象要求严格的成本控制详细汇报结构化高量化目标要求松散的控制简单汇报很强的协调、协作基于市场的激励1.2支持不同战略的技能和资源资源规划应解决的主要问题

1、关键成功因素和关键任务；2、规划优先级；3、测试主要假设。资源规划的几种主要工具

1、财务计划与预算：资本预算、年度收入预算、零基预算、规划预算2、人力资源计划：人力资源配置、招聘和选择、培训和发展1.3准备资源计划第二节战略与组织结构战略与组织结构的关系组织结构设计的随机制宜理论组织结构设计的原则组织结构类型的选择战略与组织结构的基本关系

1、钱德勒：结构追随战略；2、吉尔布莱斯和卡赞佳：单一业务和主导业务的公司－－职能式结构；相关多样化公司－－事业部结构；非相关多样化公司－－复合式(或控股公司)结构。战略的前导性与组织结构的滞后性

1、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化；2、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。2.1战略与组织结构的关系观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和战略，但也受以下因素影响，如：

1、企业规模与所处发展阶段：加农的五阶段发展模型P2782、环境状况:机械系统、有机系统3、技术因素：管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势；技术复杂性和企业规模之间没有发现显著的关系；管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。2.2组织结构设计的随机制宜理论哈罗罗德德••孔孔茨茨（（14条条原原则则））：：目标标一一致致原原则则；；效效率率原原则则；；管管理理宽宽度度原原则则；；分分级级原原则则；；授授权权原原则则；；职职责责的的绝绝对对性性原原则则；；职职权权和和职职责责对对等等原原则则；；统统一一指指挥挥原原则则；；职职权权等等级级原原则则；；分分工工原原则则；；检检查查职职务务与与业业务务部部门门分分设设原原则则；；平平衡衡原原则则；；灵灵活活性性原原则则；；便便于于领领导导原原则则。。德鲁鲁克克：：能够够完完成成工工作作任任务务的的最最简简单单的的组组织织结结构构就就是是最最优优的的结结构构。。稳定定性性原原则则、、破破除除旧旧习习惯惯原原则则、、企企业业家家精精神神原原则则2.3组组织织结结构构设设计计的的原原则则直线线型型职能能型型事业业部部型型（（区区域域型型））矩阵阵型型2.4组组织织结结构构类类型型的的选选择择企业业战战略略选选择择规规范范着着组组织织结结构构的的形形式式；；只有有使使结结构构与与战战略略相相匹匹配配，，才才能能成成功功地地实实现现企企业业的的目目标标；；组织织结结构构抑抑制制着着战战略略。。与与战战略略不不相相适适应应的的组组织织结结构构，，将将会会成成为为限限制制、、阻阻碍碍战战略略发发挥挥其其应应有有作作用用的的巨巨大大力力量量；；一个个企企业业如如果果在在组组织织结结构构上上没没有有重重大大的的改改变变，，则则很很少少能能在在实实质质上上改改变变当当前前的的战战略略。。2.4战战略与与结构（（总结））第三节领领导与与战略领导的涵涵义领导理论论领导者能能力与战战略的匹匹配公司治理理领导：是对人们们施加影影响的艺艺术或过过程，从从而可使使人们心心甘情愿愿地为实实现群体体的目标标而努力力。领导导本身是是个动态态过程，，进行领领导就是是引导、、指挥、、指导与与先行；；领导的的目的是是指引和和影响个个体、群群体或组组织去完完成所期期望的目目标。成功领导过程程制定一个企业业能够并且应应该实现的设设想或规划，，即企业的长长远发展目标标。为实现企业的的设想和规划划，做出战略略安排。建立一个强有有力的资源协协作体系。在这个协作体体系中，有一一群热情高昂昂的、担负着着将设想变成成现实这一责责任的核心队队伍。3.1领导导的涵义领导特质理论论：天赋是一个人人能否充当领领导者的根本本因素。领导行为理论论：强调领导者的的行为规律。。领导权变理论论：强调领导的有有效性依赖于于所处的情景景因素或条件件。1、领导者与与被领导者的的关系：领导导者对下属信信任、信赖和和尊重的程度度，或者是下下属爱戴、信信任领导者和和情愿乐于追追随领导者的的程度。2、任务结构构：工作任务务的程序化程程度。3、职位权力力：一个领导导者利用来自自组织的职位位所赋予的权权力（如聘用用、解雇、训训导、晋升加加薪等）使下下属成员遵从从他或她的指指挥的程度。。3.1领导导理论对不起，是我我错了。您有什么建议议？就照你的办。。我们一起…干得好！谢谢！请…（无语）微笑笑提示：如何通通过有效沟通通，让人乐于于和你合作，，感到与你一一起工作是件件舒适愉快的的事，这更多多地需要从领领导言行入手手做起！3.1领导导要诀30字字刚愎自用：照照我说的做，，没错！揽功归己：我我早就想到了了！委过于人：你你怎么老是……扼杀创新：绝绝不可能…事必躬亲：我我来做。犹豫不决：今今后…自我中心：我我…（无语）黑脸脸！红脸！白白脸！3.1领导导慎行30字字在战略激励上上，只有手段使用用的错误，没没有员工行为为的错误。人们总是会会去做受到奖奖励的行为，，而不管这种种奖励是战略略决策者有意意或无意之中中施加的。战略考评，不不仅要关注考考评的奖惩作作用，更要利利用考评提升升员工能力；；在奖惩操作作上，应体现现正向激励为为主、负向惩惩罚为辅的原原则，以形成成敬业、乐业业的企业氛围围。3.2激励励原则好心办坏事！！？领导者要履行行好其指导、、协调激励的的职责，就必必须掌握良好好的沟通技巧巧。沟通的目的：：取得对方的的理解与支持持。有效沟通的标标志：信息接接受者愿意按按照信息发送送者的意图采采取相应的行行动。3.2领导导与沟通基本条件有信息发送者者和信息接受受者；有信息内容；；有传递信息的的渠道或方法法。附加条件发送者发出的的信息应完整准确；接受者能接受受到完整信息并能够正确理解这一信息；接受者愿意以恰当的形式式按传递过来来的信息采取行动。3.2有效效沟通的条件件要有勇气开口口——成为信信息发送者思考：在日常常生活中，为为什么有不少少人缺乏沟通通的勇气？态度诚恳———使对方成为为信息接受者者创造良好的气气氛——开好好头消除陌生感、、寻找共同语语言、形成良良好气氛。3.2改善善人际沟通的的方法不要随意打断断对方的发言言。向对方作出相相应的反应。。设身处地地对对待对方，多多站在对方的的角度看问题题。保持耐心，控控制情绪，生生气的人常误误解对方的意意思。3.2领导导技能－倾听听总经理类型与与战略的匹配配经理的来源（（子弟兵、空空降兵）经理人员的奖奖酬激励1、评审经理理人员业绩的的方法；2、鼓励经理理人员的创新新精神和长期期行为。经理班子的组组建（能力匹匹配，阿代茲茲的PAEI组合：见后后）3.3领导导者能力与战战略的匹配在组建一个经经理班子时，，应遵循班子子成员中能力力相互匹配的的原则，即使使经理班子中中各成员之间间的能力相互互补充、相互互匹配，形成成班子集体能能力的优势。。对于一个经经理班子需要要什么样的能能力组合，美美国学者艾夏克·阿代代茲提出了四种能能力组合的模模式，即PAEI组合合：P：生产率（Productivity）——提供劳劳务或产品的的生产技术能能力；A：管理（Administration）——计划、、组织和控制制集团活动的的管理技能；；E：企业家能力（（Entrepreneurability）——适应动动荡环境，创创造新劳务和和承担风险的的企业家资质质；I：综合技能（Integratingskills）——调节、、平衡、统一一集团活动与与目标的综合合才能。狭义：在企业业的所有权与与经营权分离离的条件下，，公司董事会会的结构与功功能、董事长长与经理层的的权利和义务务以及相应的的聘选、激励励与监督方面面的制度安排排等内容。广义：涉及到到公司体系内内部各种正式式和非正式关关系网络，以以及公司活动动对社会的一一般影响。主题：：解决决公司司所有有权与与经营营权分分离后后所产产生的的种种种问题题，其其中最最重要要的是是代理问问题。管理的的核心心就是是代理理问题题。3.4公公司治治理确立公公司的的经营营理念念和使使命；；选拔、、监控控、评评估、、酬劳劳和替替换首首席执执行官官及其其他高高级执执行官官员，，并确确保管管理层层的继继任；；审议和和批准准管理理层的的战略略计划划及业业务计计划；；审议和和批准准公司司的财财务目目标、、计划划和行行动，，包括括重大大的资资本配配置和和开支支；审议和和批准准非经经常性性业务务的重重要交交易；；对公司司业绩绩与战战略计计划、、业务务计划划进行行监控控。3.4董董事会会的职职责（1））内部部董事事（执执行董董事））：大多是是公司的的高层层管理理者或或部门门经理理，是公公司的的正式式员工工，即即参与董事会会的决决策，，同时时也在在其管管理岗岗位上上执行董事会会的决决策。。（2））外部部董事事（非非执行行董事事或独独立董董事））：不是公公司的的正式式员工工，而而是从外部部聘请请的在企企业事事务某某些方方面具具有专专长的的知名人人士，通常常是某某一方方面的的专家家、学学者或或其他他公司司的总总裁、、董事事长。。（3））英美大大公司司的董董事会会中还还设有有各种委委员会会：如执行委员会会、提名委员会会、报酬委员会会、审计委员会会、伦理委员会会等，，帮助助公司司调解解与其其他利利益相相关者者之间间的关关系。。3.4董董事会会的构构成经理层层的职职责：经理理层是是执行行机构构，负负责董董事会会决策策的实实施及及公司司的日日常管管理工工作。。总经理理的职职责：：日常管管理事事务；；协助董董事会会制定定方针针政策策和战战略计计划并并组织织实施施；负责内内部人人事管管理；；对外代代表公公司。。3.4经经理层层的职职责第4节节战战略控控制控制类类型及及控制制过程程控制过过程的的三要要素战略控控制方方法和和控制制系统统职能级作业控制战术控制战略控制事业部级公司级控制类型的相对重要性4.1控控制类类型与与控制制过程程确定评评价标标准。。评价工工作成成绩：：将实际际成绩绩(即即控制制系统统的输输出)与确确立的的评价价标准准相比比较，，找出出实际际活动动成绩绩与评评价标标准的的差距距及其其产生生的原原因。。反馈：：通过评评价工工作成成绩所所发现现的问问题，，针对对其所所产生生的原原因采采取纠纠正措措施。。4.2控控制过过程三三要素素科学、、切实实可行行的计计划：：有效的的控制制建立立在科科学计计划基基础之之上；；控制制工作作本身身也需需要有有计划划进行行。专门的的组织织机构构：如果没没有专专门的的控制制机构构，就就难以以防止止执行行部门门和管管理部部门由由于自自己的的切身身利益益而出出现造造假问问题。。畅通的的信息息反馈馈渠道道：信息反反馈的的速度度、准准确性性如何何，直直接影影响到到控制制指令令的正正确性性和纠纠偏措措施的的准确确性。。4.2有有效控控制的的前提提过程输入输出

前馈控制预计问题现场控制问题发生时加以纠正

反馈控制问题发生后加以纠正前馈控制制：预计可能能的输出出结果来来预先调调整输入入量，既既控制原原因而非非控制结结果。是是最好也也是最难难的控制制方式。。如：提提前招聘聘员工、、适时库库存现场控制制：主要为基基层管理理人员采采用。如如领班监监视服务务人员的的行为反馈控制制：根据输出出结果来来调整输输入，是是最常用用的控制制方式。。最终成成果或中中间成果果（季度度、月度度检查）），如顾顾客意见见簿4.2控控制的的类型确定标准准衡量实际际绩效如何衡量量：综合合使用个个人观察察、统计计报告、、口头汇汇报、书书面报告告信息；；衡量什么么：定量量+定性性=决定定员工行行为导向向。将实际绩绩效与标标准进行行比较：：偏差范范围分析偏差差产生的的原因采取管理理行动来来纠正偏偏差或标标准纠偏：立立即纠正正+根本本纠正修订标准准：应特特别小心心。4.2控控制的的过程标准正被Y达到吗？N差异可Y接受？N标准可Y接受？N修改标准目标标准衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较通过通过识别差异的原因纠正绩效4.2控控制过过程流图图战略控制制方法：：预算、审审计、现现场观察察。战略控制制系统要要求：节约有意义的的适时提供供信息提供关于于发展趋趋势的定定性信息息有利于采采取行动动简单4.3战战略控控制方法法和控制制系统第5节战战略变变革战略变革革过程平衡战略略变革领导战略略变革麦肯锡7－S模模型讨论：在丛林中中，面对对一个从从未见过过的巨大大恐怖怪怪物，你你觉得该该怎么行行动？（以上描描述，哪哪是主观观判断？？哪是客客观事实实？）别无选择择，只有有微笑着着面对！！“变化””就如怪怪物，会会令人意意外、违违背习惯惯、打破破现状，，但是却却不可回回避。战略配套套管理的的核心是是如何做做好“变变化”情情况下的的管理———变革革管理。。5.1面面对战战略变革革的态度度抵触战略略变革的的一般原原因：惰性、时时机、突突然性、、来自同同事的压压力。针对具体体变革的的抵触原原因：个人利益益、误解解、不同同的评价价结果。。战略变革革的一般般模型：：解冻－转转变－再再次冷冻冻。管理战略略变革的的工具：：教育和沟沟通、参参与和投投入、提提供便利利与支持持、谈判判和奖励励、操纵纵和拉拢拢、强制制。5.1战战略变变革过程程建立变革革的环境境并提供供指导激发对话话提供恰当当的资源源协调和统统一项目目确保信息息、活动动、政策策和行为为的一致致提供联合合创新的的机会预期、确确认及解解决人的的问题让关键的的多数做做好准备备5.2平平衡战战略变革革树立紧迫迫感建立领导导联盟制定远景景和战略略沟通变革革远景广泛的授授权计划并夺夺取短期期胜利巩固成果果，深化化变革将新方法法融入文文化5.3领领导战战略变革革5.3麦麦肯锡锡7－S模型麦肯锡7-S架架构（McKinsey7-SFramework）是一一个非常常著名的的管理模模型，它它提出了了全面、、高效考考虑公司司事务所所涉及到到的7个要素。。正是是这些要要素决定定了公司司的运营营方式。。为了了确保成成功贯彻彻执行企企业战略略，管理理人员必必须通盘盘考虑这这七个要要素，而而不论论其孰大大孰小，，孰重孰孰轻。因因为它们们互为依依赖，其其中的任任何一个个要素缺缺少足够够的关注注，都会会对其他他要素产产生不利利影响。。此外外，各要要素的重重要性也也会随着着时间的的变化而而发生相相对的变变化。7-S的含含义1S-共同同价值/首要目标（SharedValues/SuperordinateGoals））。麦肯锡锡7S模型型的核心即为：共共同价值。。如组织赖赖以构筑的的基础是什什么，组织织的信仰和和态度又是是什么。2S-战略略（Strategy）。对企企业稀缺资资源进行配配置的规划划，以满足足企业不同同时期的发发展需求，，实现企业业既定的发发展目标。。环境，竞竞争，客户户。3S-结构构（Structure）。一一个组织内内部各部门门的联系形形式：集中中化、功能能化形式（（自上而下下）、去中中心化形式式、矩阵、、网络化形形式等等。。4S-系统统（System）。。组织各项项任务的运运作流程与与操作程序序：财务系系统、招聘聘、晋升及及绩效评估估系统、信信息系统。。7-S的含含义5S-员工工（Staff）组织内员工工数量、员员工类型。。6S-风格格（Style）组织的CulturalStyle[文化风风格]，以以及管理人人员的工作作风格。7S-才能能（Skills）员工的个人人能力，或或组织作为为整体所反反映出来的的独特能力力。核心心竞争力[CoreCompetences]。7S模型的的优点对效率低下下组织来说说，7S模模型是一个个非常有效效的诊断工工具。指导组织变变革与发展展。指导组织战战略制定。。将理性的““硬”要素素与感性的的“软”要要素有机结结合了起来来。管理人人员在运用用7S模型型时，必须须做到7S相互平行行、相互关关联。加油！！！！谢谢！！！！全课程结束束9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:00:0221:00:0221:001/1/20239:00:02PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2321:00:0221:00Jan-2301-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。21:00:0221:00:0221:00Sunday,January1,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2321:00:0221:00:02January1,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。01一一月月20239:00:02下下午午21:00:021月月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月239:00下下午1月-2321:00January1,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/121:00:0221:00:0201January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。9:00:02下午9:00下下午21:00:021月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。21:00:0221:00:0221:001/1/20239:00:02PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2321:00:0221:00Jan-2301-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。21:00:0221:00:0221:00Sunday,January1,202313、不知香积寺寺，数里入云云峰。。1月-231月-2321:00:0221:00:02January1,202314、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。01一月月20239:00:02下下午21:00:021月