纵向组织结构设计

第三章纵向组织结构设计管理层次设计职权设计总部管控模式设计1学习目标1．了解管理幅度与管理层次的概念及相互关系，掌握管理幅度与管理层次的确定方法以及高耸型组织与扁平化组织的特点，了解组织扁平化的发展趋势及其适用条件2．了解组织中职权的分类，掌握职权配置的原则与方法3．了解总部管控模式的分类及其影响因素，学会总部管控模式的确定方法2管理层次的定义管理层次：指从组织最高一级管理组织（如CEO）到最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级即为一个管理层级。管理层次通常是指大的管理层次（师-团-营），不含副职。企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的层次担负不同的管理职责，体现了不同层次间的纵向分工。作业操作层经营指挥层战略决策层专业管理层3管理幅度的定义管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。

41864512409614166425610244096管理幅度为4人，管理层次为6层，管理人员1365人管理幅度为8人，管理层次为4层，管理人员585人，少780人。管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间成反比例关系。高耸结构扁平结构5有效管理幅度是有限的管理幅度和管理层次这两个变量中，起决定性作用的是管理幅度。一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的，能够有效管理下属的人数也是有限的；另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。在组织设计中，不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度。如果管理幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。67国外对管理幅度的定量研究法国的格拉丘纳斯（）从上下级关系数量角度进行了深入研究，指出管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。因此，下属人员增加时，会使管理工作复杂度急剧上升。

将上下级关系可以分为三个类型：（1）直接的单个关系，如上级A和下级B之间直接地、单独地发生来联系；（2）直接的组合关系，如A和C谈话时B在场；（3）交叉关系，如下级人员B、D之间相互打交道时发生的关系。7单一关系组合关系交叉关系Ａ－ＢＡ－ＣＡ－ＤＡ－Ｂ和ＣＡ－Ｂ和ＤＡ－Ｃ和ＤＡ－Ｃ和ＢＡ－Ｄ和ＢＡ－Ｄ和ＣＡ－Ｂ和Ｃ及ＤＡ－Ｃ和Ｂ及ＤＡ－Ｄ和Ｃ及ＢＢ－ＣＢ－ＤＣ－ＢＣ－ＤＤ－ＢＤ－Ｃ主管A的下属为三个时，相互关系的数量为18个

相互关系的总和

S＝n（2n-1+n-1）8经调查，美国100家大企业总经理的管理幅度得出：管理幅度最小的是1个人，最多2４个人，其中6～12个人最多。910洛克希德公司19世纪70年代

对管理幅度标准值的研究1、确定影响管理幅度的主要变量下属工作的相似性下属工作地点的相近性下属工作的复杂性上司指导与控制的工作量上司协调工作上司计划工作量

2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度

按每个变量本身的差异程度划分为5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。1011各变量对主主管工作负负荷量的影影响程度表表影响变量11124、确定具体体的管理幅幅度将总权数同同标准值相相比较，可可以确定相相应的管理理幅度。管理幅度标标准值3、确定各变量量对管理幅幅度总的影影响程度根据企业的的实际情况况，运用权权数表，确确定各变量量应取的权权数，加总总后根据主主管人员的的具体情况况进行修正正。12管理幅度的的变动性下列情况管管理幅度趋趋向于扩大大，反之则缩小小主管人员有有助手下属人员在在同一地点点工作下属人员的的工作高度度相似下属人员对对工作有经经验主管领导能能力强规范化、制制度化程度度高，多数数工作有据据可查、有有法可依管理幅度有有很大的弹弹性。设计计时，需要要综合考虑虑以上因素素。经验参考：：高层管理幅幅度介于4-8人，基层管管理幅度8-15人1314高耸型组织织结构的评评价优点：①主管人员员管理幅度度小，有足足够时间精精力对下属属进行面对对面地、深深入具体的的领导②不需设副副职和助手手，领导关关系明确；；③管理层次次多，各级级主管职务务多，下属属晋升机会会多。缺点：①层次多，，需配备较较多管理人人员，协调调工作量大大，增加了了管理费用用；②信息传递递速度慢，，容易发生生延误或失失真、衰减减，对市场场变化反应应迟钝③上级管理理幅度过小小，必然会会干下级的的活。④员工不用动动脑，只需需服从上级级指示，创创造性得到到压制。高耸结构14扁平型组织织结构的评评价缺点：①领导管理理幅度大，，负担过重重，难以进进行深入具具体领导；；②对领导人人的素质要要求高；下下属素质如如不高也会会很累；③因下属多多，协调难难度较大④下属职务务提升机会会较少④上级如果能能力或精力力不足时，，往往需要要配备副手手，由此产产生新的协协调问题优点：①信息传递递速度快、、失真少；；②管理人员员配备少，，节省管理理费用；③便于领导导层了解基基层情况；；④主管领导导较多的下下属，工作作负担重，，通常会更更乐于让下下级享有更更充分的职职权，可以以激发下属属干劲和创创造性。缺点：①领导管理理幅度大，，负担过重重，难以进进行深入具具体领导；；②对领导人人的素质要要求高；下下属素质如如不高也会会很累；③因下属多多，协调难难度较大；；④下属职务务提升机会会较少；④上级如果果能力或精精力不足时时，往往需需要配备副副手，由此此产生新的的协调问题题。扁平结构15管理层次既既不要过多多，也不要要过少车间主任生产部经理理生产总监总经理连长师长生产副总16管理层次扁扁平化是未未来组织发发展必然趋趋势扁平化的必必然性：市场需求千千变万化，，机会稍纵纵即逝，快快速反应应至关重要要以人为本时时代来临，，员工追求求工作自主主性扁平化的可可能性：信息技术发发展迅速，，信息获取取、传递、、处理能力力大大提高高人员素质和和独立工作作能力普遍遍提高一个有12个层次的公公司无法与与一个只有有3个层次的公公司竞争17实施扁平型型结构需要要具备必要要的条件人员素质（（包括上/下级）不很很高许多工作的的处理尚未未标准化、、规范化或或管理基础础较差，需需要人盯人人办公信息化化条件不是是很好许多企业目目前尚不适适合采取扁扁平化结构构18第三章纵纵向组织结结构设计管理幅度与与管理层次次设计职权设计三.总部管控模模式设计职权的分类类职权的配置置19职权设计的的含义职权设计就是确定各各个管理层层次之间（（包括各部部门各岗位位）的权限限关系，权权力怎么划划分。比如董事会会、总裁、、副总有什什么权力，，等等。企业只有一一个人的时时候，所有有的权力都都集中在老老板身上，，当做大之之后，就必必须把权力力配置到各各个部门和和岗位。现在企业搞大了，以后你来管销售吧？那我有什么权力？…….20人事管理权权财务管理权权业务管理权权信息管理权权组织有哪些些职权？按职权内容容分类权威性低高参与程度高低3审核权4决策权1知情权2建议权按职权行使方式分类21提名权干部任免权权聘用权解聘权薪酬确定权权薪资调整权权考核权工资总额确确定权奖惩权内部机构设设置权人员编制决决定权常见的人事事管理权覆盖人力资源各模块块22常见的财务务管理权年度预算审审批权重大投资项项目审批权权利润分配决决定权贵重资产的的处置权资金调度权权资金支出审审核权付款方式、、付款期限限审核权合同审核权权折扣返点批批准权财务信息审审查权折旧方式决决定权日常基本财财务收支制制度的制定定权；会计制度与与规范的制制定权对下属公司司的审计监监察权覆盖财务会计各科目目：收入、成本本、资产、负债债조직문화전문가조언국내/해외사례Event회사Contact임직원설문조사/FGM23招标小组人人选确定权权供应商选择择权采购定价权权签定合同权权批准付款权权质量事故调调查权质量事故处处罚权让步放行权权产品定价权权折扣批准权权信用额度批批准权业务管理权权（也称为为事权）覆盖业务运运作的各个环节节：销售、生产产、采购、质量量管理等24信息创建权权修改权查阅、调阅阅权只读权下载权打印权复制权审核权发布权信息管理权权为了保密，，一些资料料低阶别人人员不能浏浏览，或虽虽能浏览但但不能下载载不能打印印。25职权名称用用动名词表示示立项、标底底、合同、付款款可以用金额额表示，是财务权，，其余为业务权权26采购物料涉涉及到哪些些职权？一项工作的的完成往往往不只是做做一个决定定，可能需需要做出多多个决定，，涉及到多多项人权、、财权、事事权的综合合运用。27权威性低高参与程度高低3审核权4决策权1知情权2建议权按职权行使使方式的职职权分类123往往为附属属职权，4为独立职权权建议权权审核权审批权知情权1234按时间先后28如何理解知知情权？先斩后奏先奏后斩斩而不奏知情权如何何体现？如如文件、会会议纪要的的抄送、存存档都属于于知情权。。知情权不一一定只是下下级行使，，上级也可可能行使知知情权。29第三章纵纵向组织结结构设计管理幅度与与管理层次次设计职权设计三.总部管控模模式设计职权的分类类职权的配置置3031纵横交叉处处列出岗位横向列出职职权行驶方式，，包括提案、审审核审批、会签签等路径纵向列出需需要决策的的事项，即职职权内容。。结合流程及及表单列出出每项职权要要配置给最最适合做出决定定的岗位32会签属于一一种集体决决策。区分：总经经理办公会会某公司权签签表33列出知情权权多数业务在OA中审批财务权限手手册20000元以上礼品费，需要董事长审批34某企业工程程建设的权权限划分也可以只列出拥有审批权的岗位，这样较为简洁35岗位职权的的明确：依据分权手手册确定岗岗位职权人事权限批准本部门门新员工的的录用批准本部门门员工7天内的出差差批准本部门门员工7天以内的病病假和3天以内的事事假财务权限批准3000元以内的差差旅费批准1000元以内的业业务招待费费批准2000元以内的礼礼品费批准500元以内的办办公用品购购置费业务权限批准B类供应商的的选择批准供应商商月度考核核结果批准B类供应商商的淘汰汰分权手册册财务分分权部分分采购部经经理职权权人事权限限批准本部部门新员员工的录录用批准本部部门员工工7天内的出出差批准本部部门员工工7天以内的的病假和和3天以内的的事假财务权限限批准3000元以内的的差旅费费批准1000元以内的的业务招招待费批准2000元以内的的礼品费费批准500元以内的的办公用用品购置置费36某保险公公司省公公司负责责人授权权书（节节选）1、单笔金金额50万元以下下坏账损损失核销销的审批批权2、会计软软件开发发和修改改的审批批权3、年度固固定资产产投资计计划草案案申报的的审批权权4、房产立立项申报报的审批批权5、单笔金金额10万元以下下营业外外支出的的审批权权6、单项资资产损失失5万元以下下的设备备资产处处置的审审批权7、每平方方米办公公用房装装修价格格1500元以下的的审批权权8、办公用用房单项项年租金金100万元以下下的审批批权37职权配置置原则之之一：以以责定权权、权责责一致所谓以责责定权，，就是说要要以职责责决定职职权，职职权的配配置是为为了履行行职责的的需要；；所谓责权权一致，，就是说权权力和职职责要相相对应，，有多大大责任就就有多大大权力。。只有职职责没有有权力则则工作无无法开展展，反之之，只有有权力没没有职责责则权力力就会滥滥用。38职权配置置原则之之二：横横向相互互制约职权设计计必须贯贯彻相互互制约的的原则，，即按照照流程环环节将权权限分配配给不同同的部门门和岗位位，形成成相互牵牵制和制制约，避避免权力力滥用风风险。选择供应应商、谈谈价格、、签合同同、质量量验收、、数量验验收、付付款通常常分开。。39职权配置置原则之之三：集集权分权权相结合合集权分权必要的权权力集中中于上层层，与将将适当的的权力分分散到下下层，二二者要形形成一个个平衡，，哪一个个方面都都不宜过过度膨胀胀。集权分权关系系处理不当，，容易引起组组织钟摆式震震荡：一收就就死、一放就就乱。40集权、分权的的定义集权：是指把把较多和较重重要的决策权权集中于组织织的总部和高高层管理者。。集权体现的是是统一性的要要求。分权：是指把把较多和较重重要的决策权权分散下放到到组织的业务务单元（事业业部、分子公公司）或中基基层。分权体现的是是增强灵活性性和适应性的的要求41集权、分权的的利弊42什么样的权力力要集权？什什么样的权力力要分权？决策频率低高分权集权影响大小一般来说，影影响大、责任任重且发生频频率较低的事事项，决策权权集中在高层层，反之就分分权。43职权配置原则则之四：权变变原则在实际分配权权限时，除了了与职责对应应外，要根据据产品结构和和生产技术特特点、组织固固有文化、管管理水平和人人员素质，具具体情况具体体分析，不宜宜轻易照搬其其它单位的做做法，也不宜宜简单地基于于职责本身来来设置职权。相同的工作职职责却有可能能对应不同的的权限职责界定相对对稳定和刚性性，但职权配配置相对弹性性较大44放权的过程要要逐步进行分权的过程必必须与人才的的培养和成长长过程相适应应，在分离中中锻炼人才，，在人才培养养中逐步分离离。45小结：放权后后如何加强监监控，避免失失控明确监控的内内容。重点放在目标标结果和关键键节点上。明确监控方式式。主要方式:会议、信息报报表、检查明确监控频次次。每天、每周、、每月？要适适当降低频次次，避免人盯盯人管理。分权之初就约约定监控的办办法。可进行越级检检查、越级了了解，但不越越级直接指挥挥。放权要一点一一点地放，先先紧后松，随着下属的逐逐渐成熟将权权力逐步到位位。46高层管理日报周报月报季报半/年报不定期报专题研究投资计划现金收支生产日报周销量统计周库存统计现金流量表质量周报各类抽查汇总总新品市场跟踪踪周报每月销量汇总总热、滞销产品品分析市场研究报告告竞争对手月报报库存结构分析析财务三表每月财务分析析零部件库存结结存生产状况月报报掉班延产月报报生产成本月报报品质综合分析析品牌建设季报报渠道状况季报报采购市场季报报核心供应商季季报运营和偏差分分析季报销售汇总表财务三表财务分析品牌建设计划划渠道建设计划划品质提升计划划核心供应商评评价案例：明确监监控的内容、、频次和方式式47小结：职权设设计的作用配备必要的职职权，可以保保障职责得到到履行明确审批路径径，提高业务务运作透明度度，提高工作作效率体现权力的相相互制约，避避免权力滥用用和业务风险险48第三章纵向向组织结构设设计管理幅度与管管理层次设计计职权设计总部管控模式式设计49总部管控模式式：总部如何何管控下属业业务单元按照集权分权权程度的不同同，有三种总总部管控模式式相对集权的模模式-------------操作管控型集权分权相结结合的模式----战略管控型相对分权的模模式-------------财务管控型业务多元化低高参与下属单位业务经营程度高低财务管控型战略管控型操作管控型50三种总部管控控模式比较业务线之间差差异越大，总总部对核心技技能和资源的的共享越少，，总部规模就就越小。51案例：万科强强势总部与顺顺驰弱势总部部52集权的操作管管控型公司总部具有有很强的业务务运作和管理理能力，部门门设置完善；；下属单位权限限弱化至操作作执行层面；；总部职能部门门可以直接向向下一级组织织的主管人员员提出要求，，且具有直接接管理和考核核权力，如总总部人力资源源部负责管理理下属单位各各部门业务骨骨干的选拔和和任免。总经经理理营销销部部财务务部部质量量部部人力力资资源源部部销售售财务务人力力资资源源质量量分部部总总经经理理生产产53集权权分分权权相相结结合合的的战战略略管管控控型型公司司总总部部作作为为规规划划、、监监控控和和服服务务平平台台而而存存在在；；公司司总总部部可可能能具具有有共共享享服服务务性性职职能能部部门门如如技技术术部部、、采采购购部部等等；；业务务单单元元制制定定业业务务经经营营计计划划和和预预算算，，总总部部予予以以审审批批，，并并对对业业务务单单元元进进行行业业务务指指导导和和监监控控，，但但业业务务单单元元仍仍然然独独立立经经营营；；总部部职职能能部部门门可可以以直直接接与与事事业业部部下下设设部部门门对对接接，，但但不不直直接接考考核核这这些些部部门门，，更更多多是是政政策策引引导导。。总部总经理研究院财务部人力资源部法律部研发财务人力资源营销分部总经理生产54分权权的的财财务务管管控控型型公司司总总部部以以资资本本运运作作为为主主，，主主要要考考核核下下属属单单位位的的投投资资回回报报率率；；公司司总总部部非非常常精精简简，，部部门门很很少少；；总部部对对子子公公司司业业务务基基本本上上不不过过问问，，只只每每年年参参加加几几次次董董事事会会，，总总部部不不直直接接指指挥挥子子公公司司，，而而是是通通过过影影响响董董事事会会决决策策来来介介入入。。总经理投资部财务部人力资源部法律部研发营销人力资源财务分部总经理生产55三种种管管控控模模式式举举例例：：以以采采购购为为例例集权权模模式式总部部集集中中采采购购56分权权模模式式下属属单单位位分分散散采采购购混合合模模式式集中中采采购购与与分分散散采采购购相相结结合合有利利于于提提高高谈谈判判地地位位，，获获得得价价格格折折扣扣有利利于于统统一一采采购购作作业业规规范范有利利于于节节省省人人员员，，减减少少重重复复配配置置分散散采采购购适适用用于于：：地地域域较较为为分分散散物料种类较较为零碎；；物料要求快快速到货；；采购频次很很高的物料料某企业总部部与各区域域事业部之之间采购职职责分工集中采购和和分散采购购相结合的的混合模式式哪些职责应应该由总部部履行，哪哪些由下属属单位履行行，要逐项项审视明确确。57案例：营销销职能在总总部和下属属单位之间间的划分分权模式：营销销功能分散散到产品各个事业部部建立自己己完全独立立的营销组组织体系公司总部不不设营销平平台事业部为利利润中心混合模式：部分分功能整合合到总部集权模式：功能能全部整合合到总部各事业部建建立自己独独立的营销销组织体系系总部提供如如物流、大大客户营销销、财务收收款等统一一的营销支支持服务各项营销支支持的费用用在各事业业部之间摊摊销，事业业部为模拟拟利润中心心各事业部不不负责营销销，只负责责有关生产产、研发、、采购等功功能总部建立完完整的营销销平台，负负责所有产产品的营销销事业部为成成本中心或或模拟利润润中心公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它营销58某企业营销销总部与各各省销售公公司营销职职责分工职能分配终端销售产品管管理客服咨询人事管管理渠道管理信息研究与与广告促销销品牌推广及及公共关系系财务核算订单管理与与物流储运运行政支支持营销总部主主导省公司独立立操作省公司主导导，总部提提供指导培训、薪酬酬、考核终端促销营销计划管管理及监控控渠道模式与与政策渠道维护与与管理招聘、档案案、福利每项职责均均可以在上上下级单位位之间予以以划分，如如营销、研研发、采购购、制造、、财务、人人力资源、、质量管理理等等。哪哪些职责应应该由总部部履行，哪哪些由下属属单位履行行，要逐项项审视明确确。59某集团总部部与子公司司研发职责责分工60某集团总部部与下属单单位质量管管理职责分分工6162某房地产集集团总部与与城市公司司职责分工工宏观市场研研究地区市场研研究土地信息获获取项目投资预预算项目可行性性研究投资决策土地获取产品定位编制设计指指引选择设计单单位设计委托书书方案设计施工图设计计施工图报审审选择监理单单位市场研究投资决策产品设计规划设计前期报建整体施工方案甲供材料采购计划制定集中采购分散采购施工现场管理设计变更工程签证进度款支付工程验收工程结算施工组织制定推广方方案执行推广方方案销售计划制制定与调整执行销售计计划项目交付售后服务物业公司选选择持有物业经经营营销集团总部负负责决策和和执行，城城市公司提提供支持或或信息城市公司负负责决策和和执行，集集团总部提提供支持或或信息某集团总部部集中管理理的六统一一统一集团的的核心思想想和理念系系统，保持持员工行为为规范和企企业识别系系统的一致致性。统一带普遍遍性的企业业标准和规规章制度，，保持集团团政令的一一体化。统一规划集集团的产业业布局和投投资项目，，保持发展展战略和决决策的一致致性。统一关键岗岗位人事招招聘和任用用，保持人人事政策和和制度的一一致。统一财务管管理系统，，保持控制制体系的一一体化。统一提供能能发挥总体体效益的服服务，包括括融资、培培训、后勤勤保障、安安全保卫、、进出口商商务、重要要的社会关关系处理等等服务。63战略地位指现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置。战略地位越高，越倾向于采取总部集权管理。资源相关度指现阶段总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度。资源相关度越高，越倾向于采取总部集权管理管理成熟度指下属单位目前管理是否成熟。下属单位越不成熟，其抗风险的能力越弱，就越倾向于采取总部集权管理，反之，下属单位发展越成熟，所需总部管理越少决定总部集集权分权程程度的三个个主要因素素某项业务如如果战略地地位较高、、资源相关关度较高、、管理成熟熟度较低，，则该项业业务更适合合总部集权权管控6465通过打分，，决定选择择总部采取取集权的操操作管控型型模式谢谢669、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。14:49:2414:49:2414:491/1/20232:49:24PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2314:49:2414:49Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。14:49:2414:49:2414:49Sunday,January1,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2314:49:2414:49:24January1,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月20232:49:24下午午14:49:241月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月232:49下下午午1月月-2314:49January1,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/114:49:2414:49:2401January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。2:49:25下下午2:49下下午14:49:251月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。14:49:2514:49:2514:491/1/20232: