流程优化与编制说明培训资料

大海之所以波澜壮阔，是因为她有纳百川的胸怀。提纲：一、什么是流程？二、流程的基本特点？三、流程化能成功吗？四、如何建立流程？1、什么是流程？★水流的路程。我满意，是因为流程为我创造了价值输入资源输出结果若干活动六个基本要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输入结果、对象、价值★流程

就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。是解决怎么做的问题，这些活动一定是体现企业价值的。2、流程的几个基本特点：■目标性■普遍性■整体性■动态性■层次性■结构性■目标性〓有明确的输出（目标或任务）。这个目标可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等■普遍性〓包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：输入的是什么资源，输出了什么结果，输出的过程是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。■整体性〓至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转■动态性：：〓从一个活活动到另一一个活动。。流程不是是一个静态的概念，，它按照一一定的时序序关系徐徐徐展开。■层次性〓组成流程程的活动本本身也可以以是一个流流程。流程程是一个嵌嵌套的概念念，流程中中的若干活活动也可以以看做是““子流程””，可以继继续分解若若干活动■结构性〓流程的结结构可以有有多种表现现形式，如如串联、并并联、反馈馈等。但表表现形式的的不同，给给流程的输输出效果带带来很大的的影响3、流程化化能成功吗吗？梳理一下，，就会发现现企业流程程管理中经经常发生的的问题：★主体不清清责任意意识、流程意识识虽然建立立了，但落落实不足；；流程和业业务有脱节节；有时，，流程成为为部门之间间推卸责任任的借口。。★流程过细细大多数数流程过细细，没有分级级概念，不不利于监控控和维护；；过细的同同时又不能能穷举，描描述过粗，，不能有效效解决实际际问题。★审批繁琐琐环节多多，时间长，，反应速度度较慢，不不利于企业业竞争力提提高。★推动不足足推动力力量单一，主要来自自于流程管管理部门；；流程接口口人不稳定定，对流程程管理理念念、方法、、工具等缺缺少系统培培训等等。。托马斯.J.彼得斯斯的7S要要素模型共享价值观结构系统风格组织结构技能战略员工流程管理变变革和提升升事实上，很很多我们所所分析的造造成流程管管理现状的的原因，都都可以反映映在以上七七个方面。。如“缺乏乏层次，流流程过细””、“业务务部门没有有成为主体体”是结构构上的问题题；“流程程接口激励励不足”则则和员工和和技能有关关。所以，流程程管理做得得好，应该该战略上有有感召力、、组织上有有可操作性性、和业务务息息相关关、满足各各类干系人人的需要、、有必要的的激励制度度。企业应该建建立正确的的认识：流流程管理需需要企业在在上述7个个方面做出出统筹规划划，这样才才能将企业业的流程管管理推进到到一个更高高的层次和和水平。◆共享价值观观该要素是任任何组织的的核心所在在，它代表表了企业的的最高目标标，是企业业流程变革革的指导思思想。◆结构企业组织结结构如何？？等级还是是扁平？企企业推动流流程管理时时的组织准准备是否充充分？流程程管理的方方式如何，，是否满足足各类干系系人的需求求？◆战略为什么要流流程管理？？和企业整整体战略的的一致性如如何？◆风格具有什么样样的企业文文化？封闭闭还是开放放？◆员工实际上就是是人力资源源系统，是是否有必要要的激励措措施来促进进流程管理理的深入人人心？◆技能员工的能力力如何？流流程接口人人的技能如如何？是否否有相关的的流程管理理培训？◆系统流程是否E化？有无无支撑组织织运营、收收集和传递递信息、支支撑员工的的工作平台台？3、如何建建立流程？？◆流程编制七七步法

step1:公司司需要哪些些流程？你你分类了吗吗？目前有有哪些？◎找出所需需流程，进进行分类。。◎列出明细细的已有的的和需要但但没的流程程清单。◎遗漏了吗吗？序号流程种类流程名称序号流程种类流程名称1一级业务流程制药业务总体流程2医药流通业务总体流程3制药与药批销售整合流程19市场营销流程销售计划及合同管理流程4基础建设项目总体流程20广告制作发布流程5一级管理流程决策流程21分销商认定流程6计划制定流程22新产品研发流程7部门设置或精简流程23项目管理流程8管理干部任免流程24内部审计流程9采购管理流程生产性物资采购流程14生产制造流程生产制造总体流程10基建物资采购流程15生产计划及合同管理流程11办公用品采购流程16产品入库、仓储和发运流程12采购商认定流程17工艺文件制作流程13采购计划与合同管理流程18质量检验流程案例分享

step2:列列举当前流流程，详细细些？◎根据清单单找出原有有流程。◎进行汇总总。◎遗漏了吗吗？磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半成品库

step3:弄弄清楚以前前为什么要要这么做，，以前为什什么没有这这个流程？？多长时间间没有调整整了？◎找出原有有流程，看看一看以前前这样做的的原因。◎是否可以以改进？◎找出以前前没有这个个流程的原原因？◎遗漏了吗吗？

step4:重重新设计新新的流程，，补充没有有的流程？？◎针对上述述分析及改改进点，重重新设计流流程。◎补充没有有但需要的的流程。◎汇总。一个工艺流流程分析，，实施后仅仅车工班就就节省了八八道工序，，节约时间间为2H/天，缩短短距离为200M/天，三个个月生产效效率提升16.7%，第四个个月提升22%。改进：车床1铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓丝8材料库车床1成品库

step5:新新的流程能能被操作者者接受吗？？与其他部部门有冲突突吗？◎对流程进进行评估，，考虑可操操作性及冲冲突。◎修订流程程。◎汇总。

step6:试试运行，妥妥协、继续续、改进？？◎试运行评评估。◎修订流程程。

step7:整整合发布，，运行。◎有一个正正式的发布布会议，体体现严肃性性；◎有一个仪仪式，体现现规范性；；◎公司最高高管理者参参加，体现现重要性。。◆流程建立立的几个原原则◎环节周详详原则；◎时序关注注原则，不不可颠倒的的时序、可可同时进行行的时序。。◎简明原则则；◎责任明确确原则；◎低成本原原则；◎可控制原原则。◆思考营养养补充站：：◎按照这样样的特点，，把各种活活动一直细细分下去，，到什么程程度才停止止呢？比比如，门卫卫拿出钥匙匙，把门锁锁打开，这这一系列的的动作也是是流程吗？？◎按照流程程的定义，，企业的几几乎活动都都能看作是是大大小小小的流程，，是不是““流程管理理”就等于于管理的全全部了？怎怎么理解““流程管理理”？◎在流程管管理中，可可能会面对对种种不同同的流程，，有没有一一些共性的的思想原则则可以遵循循？◎要实现流流程管理，，是不是只只关注流程程，把流程程的事情管管好就行了了？◎流程管理理的工作启启动以后，，要进行流流程的描述述，是否就就是“画流流程图”？？◎流程管理理的设计方方案形成以以后，是不不是就大功功告成了？？◎在进行流流程诊断分分析时，如如果了解了了企业的常常见弊病，，可以节省省不少时间间与精力！！◆流程设计计的几款模模型：销售计划采购计划采购仓储配送销售部长医药公司采购部物流中心财务部收回货款货款支付审批审批制订输入制订执行输入执行执行参与输入执行输入执行销售部模型一：