第六章经营方式

跨国公司的

经营方式跨国公司的经营方式

跨国公司的经营方式是指跨国公司对生产要素及其生产成果所采取的运营形式，以及处理各种经济关系的运营方式，也就是谋划、组织管理公司经营活动基本方法和形式。股权经营非股权经营跨国战略联盟第一节股权经营方式

跨国公司母公司持有海外子公司的所有权和控制权的经营方式。独资经营方式多数股经营方式少数股经营方式合资经营方式第一节股权经营方式独资经营方式：完全控股，母公司可派专人担任子公司董事长，控制子公司经营活动。独资经营的优点：1、保证绝对控制权和经营决策权，有利于集中管理与决策；2、有利于技术和经营方针保密；3、获得全部利润(不受东道国欢迎)。第一节股权经营方式独资经营有两种形式：创建收购跨国公司在国外建立一个新企业，尤其是新工厂或投资其他的实际资产跨国公司通过购买国外现有企业的的股权而接管该企业第一节股权经营方式创建的优缺点创建的优点：按照自己的意愿决定经营项目和范围、企业规模、地址、机器设备的安装、人员培训；还可以避免收购时支付的保证费用。创建的缺点：

耗时长、建立销售网的成本高、对企业的经验和自身生产经营能力要求高等。第一节股权经营方式收购的优缺点收购的优点：时间短、低价形成大规模、跨行业收购可迅速扩大经营范围、利用被收购企业的资源(生产设备/员工/技术/销售渠道/商标知名度)。收购的缺点：

价值评估困难、在“管理”接口上存在问题、法律上的限制因素太多。第一节股权经营方式合并：是指两家以上的公司依据契约及法令归并为一个公司的行为。

收购、合并、兼并、并购

兼并：是指一个企业采取各种形式有偿接收其他企业的产权，使被兼并方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为。

并购：在实践中，兼并和收购往往很难严格区分开，所以习惯上都将二者合在一起使用，简称并购。

第一节股权经营方式吸收合并创新合并指两个以上的公司合并中，其中一个公司因吸收了其他公司而成为存续公司的合并形式指两个或两个以上的公司通过合并创新一个新公司合并(兼并)兼并和收购的主要区别:

兼并是企业之间合为一体，而收购仅仅取得对方控制权。

三鹿并购案欧莱雅并购购小护士案案联想并购IBM的PC业务案联合利华第一节股股权经营营方式合资经营方方式合资经营企企业的两种种选择：1、在东道国国建立合营营企业；2、与国外联联合，在第第三国建立立合营企业业。合资经营企企业的形式式：1、股份有限限公司；2、有限责任任公司。第一节股股权经营营方式股份有限公公司其主要特征征：1、公司的全全部资本均均分为股份份，全体股股东就其所所认购的股股份尽出资资义务，对对公司的债债务负有限限责任；2、可通过公公开发行股股票的方法法筹集资金金，股票可可以自由转转让。第一节股股权经营营方式有限责任公公司其主要特征征：1、由两个以以上的有限限责任股东东组成，股股东按自己己的出资额额对公司债债务负有限限责任；2、不能通过过公开发行行股票的方方法筹集资资金，股单单(股东的出资资证明)不可以自由由转让；3、其法定资资本额较低低，设立手手续简便，，管理机构构简单。第一节股股权经经营方式合资经营的优缺点合资经营的的优点：【对跨国公司司而言】1、减少或避避免政治风风险；2、可享受东东道国对外外资和对本本国企业的的双重优惠惠待遇；3、利用当地地合伙者的的关系，获获得各方信信息和融资资等方面的的优惠；4、设备和技技术输出，，并获得原原料优先供供应权；5、在东道国国拥有稳定定的销售市市场。第一节股股权经经营方式合资经营的的优点：【对东道国/发展中国家家而言】1、无利息的的长期利用用大额外资资；2、引进先进进技术设备备；3、引进科学学的管理方方法；4、利用外国国公司的销销售渠道打打入国际市市场，扩大大出口创汇汇；5、有利于当当地劳动就就业和原材材料供应，，带动相关关企业发展展，增加税税收。合资经营的优缺点第一节股股权经经营方式合资经营的的缺点：1、企业容易易受发达国国家的跨国国公司控制制；2、合资双方方在企业经经营管理上上易有分歧歧。合资经营的优缺点第一节股股权经经营方式合资经营企企业的建立立进行合资经经营需要谈谈判解决的的问题：1、资本构成成：注册资本(对外承担债债务所负责责任的资金金限额)、投资比例例、出资方方式；2、组织管理理：董事会人员员和职权、、总经理和和副总经理理职责和待待遇、安排排部门经理理、确定各各方的责任任和管理权权限等；3、供销业务务：原材料和产产品；4、财务和利利润分配；；5、合营期限限，以及股股权转让原原则和条件件；6、解决争议议的方式。。第二节非非股权经经营方式跨国公司在在东道国的的公司中不拥有股权权，而是通过过为东道国国的公司提提供与股权权没有直接接联系的技技术、管理理、销售渠渠道等各种种服务，与与其保持密密切联系并并从中获取取各种利益益的一种经经营方式。。技术授权合同安排技术咨询第二节非非股权经营方方式技术授权协议议的主要内容容：一、序言部分，确定协议当当事人以及所所申请的或授授予的权利等等。二、主条款部分，确定所授予予权利范围以以及当事人双双方承担的义义务。三、有关权利部分分，规定权利金金计算方法，，明确支付权权利金的条件件和基础。四、其他必要条款款(协议的年限和和解除；有关关不可抗力及及适合何国法法律、仲裁等等事项的规定定；协议公证证并向有关国国家当局登记记等)。第二节非非股权经营方方式技术授权的缺缺点：一、被许可人人有可能掌握握该项技术，，从而使许可可方失去技术术垄断，增加加新的竞争者者。二、由于许可可人没有亲自自参与经营管管理，不能获获得在国外生生产和经营的的经验，市场场也始终掌握握在被许可人人手中。三、由于提成成费一般都在在5%以下，若销售售额太小，提提成费可能不不能弥补寻找找合作伙伴和和签订协议的的开支。第二节非非股权经营方方式1、制造合同2、工程项目合合同3、交钥匙项目目合同4、管理合同5、国际分包合同同6、劳务输出合合同合同安排：第二节非非股权经营方方式发达国家的总总承包商向发发展中国家的的分包商订货货，后者负责责生产部件或或组装成品的的合同。最终终产品由总承承包商销售。。国际分包合同同第二节非非股权经营方方式1、政策咨询2、工程咨询3、方案咨询4、人员培训5、企业诊断6、技术服务技术咨询：第三节跨跨国战略联盟盟跨国战略联盟盟是指两个或两两个以上的国国家中，两个个或更多的跨跨国公司，为为实现某一战略目标而建立的互为为补充、互为为衔接的合作作关系。严格地讲，跨跨国战略联盟盟是属于非股股权经营方式式的一种。世界市场上的的竞争体现在在四个方面：：1、“产品开发发竞争”，指新产品创造造发明的速度度。竞争主要要取决于科研研水平和创新新能力；2、“制造工艺艺竞争”，即产品质量和和成本的高低低。竞争取决决于投资规模模、生产组织织能力和质量量管理水平；3、“营销技巧巧竞争”，指的是商标声声誉、产品形形象和消费者者心理；4、“要素成本本竞争”，即生产要素的的获取及其成成本的高低。第三节跨跨国战略联盟盟跨国战略联盟盟的主要原因因1、技术互补是是首要原因：当今世界，产产品的技术含含量越来越高高，产品生命命周期越来越越短，更新换换代速度也越越来越快，跨跨国公司为了了以较少的投投入、较小的的风险、较快快的速度获得得高新技术，，便与其他公公司联合出资资，共同开发发技术。第三节跨跨国战略联盟盟跨国战略联盟盟的主要原因因2、争夺市场是是另一重要原原因：市场是企业生生存和发展的的必要条件。。世界市场消费费需求结构发发生变化，各各种产品差异异性扩大，市市场日趋细分分化，迫使各各国跨国公司司改变传统的的大规模标准准化生产模式式。第三节跨跨国战略联盟盟合资经营的方方式也可以实实现技术互补补和市场占领领，为什么还还需要组建跨跨国战略联盟盟？合资经营与跨跨国战略联盟盟协议形式合伙关系贡献管理合资经营协议存在法律约束,有经营实体按出资额的多少,有主次之分明确规定资源和能力各方面的贡献建立健全的经营管理体系战略联盟协议无限制性,无经营实体平等,相互依赖,协商解决问题不作任何规定不建立任何管理体系合资经营与跨跨国战略联盟盟战略实施风险承担价值实现利润分配合资经营对每一环节进行严格的内部行政控制共同分担风险,存在政治风险价值实现完全依靠目标产品的销售根据投资比例分配利润战略联盟通过市场力量来进行控制各自承担自己的风险,无政治风险价值是分批实现的从自己那一环节的经营中获利跨国战略联盟盟的目标1、开拓新市场场：跨国公司要在在新市场上立立足，需进行行大量投资，，可以通过合合作来节省资资金。第三节跨跨国战略联盟盟2、优化生产要要素组合：各合伙方提供供各自有相对对优势的要素素，入盟各方方可借助他人人力量来取得得规模经济。。跨国战略联盟盟的目标3、分摊研发费费用：可以通过合作作来节省资金金。第三节跨跨国战略联盟盟4、消除不必要要的竞争：可以节省应付付竞争对手而而付出的高昂昂额外费用。。5、增强实力以以对付共同的的对手跨国战略联盟盟的类别第三节跨跨国战略联盟盟互补型联盟：：发达国家的跨跨国公司为了了应付全球竞竞争，在技术术设计、加工工过程和营销销服务方面，，进行技术、、资金和人员员等方面的互互补和配合。。跨国战略联盟盟的类别第三节跨跨国战略联盟盟接受型联盟：(东西方联盟/南北方联盟)发达国家的合合伙者向相对对欠发达国家家的合伙者转转让各种技术术和操作方法法，而后者向向前者开放国国内的某一部部分市场，或或支付技术转转让、人员培培训等方面的的费用。跨国战略联盟盟的建立第三节跨跨国战略联盟盟1、制定战略：关键是是要明明确公公司使使命和和长期期目标标，不不要拘拘泥于于一时时一地地得失失。2、评选选方案案：应深入入了解解备选选方案案，明明确所所需资资源，，以及及方案案对公公司文文化的的影响响。3、寻找找盟友友：理想的的合作作者应应该起起到互互补作作用。。应严严格考考察盟盟友，，寻找找有共共同经经营思思想且且财务务和组组织稳稳定的的企业业。4、设计计类型型：“因人人制宜宜”的的原则则，策策划联联盟的的过程程应有有中上上层管管理人人员参参与。。第三节节跨跨国国战略略联盟盟跨国战战略联联盟的的建立立5、谈判判签约约跨国战战略联联盟的的管理理——目标管管理1、简单单的愿愿望式式管理理规则则：即只给给联盟盟者一一些指指导性性的规规则，，给其其充分分自由由。复复杂的的监督督机制制会大大大限限制联联盟伙伙伴的的灵活活性，，使其其不能能依据据环境境的变变化来来自动动调整整。第三节节跨跨国国战略略联盟盟2、自我我负责责的激激励机机制：：强迫式式的管管理方方式不不能帮帮助联联盟体体应对对激励励而多多变的的竞争争，应应将联联盟体体的绩绩效同同员工工的自自我目目标联联系起起来。。跨国战战略联联盟的的管理理——目标管管理3、机动动的职职责分分工：：战略联联盟的的工作作是不不同企企业员员工的的合作作，其其知识识更加加灵活活、复复杂多多变，，要求求员工工具有有多种种知识识和技技能，，过于于专业业化反反而不不能提提高效效益。。第三节节跨跨国国战略略联盟盟4、正式式的跨跨企业业间交交流：：完备的的、充充分的的信息息沟通通是联联盟能能够成成功的的必不不可少少的条条件。。高层层管理理应建建立各各层次次的洽洽谈峰峰会，，建立立信息息沟通通网络络，制制定信信息沟沟通制制度与与规则则。跨国战战略联联盟的的管理理——目标管管理5、动机机培训训体系系的创创建：：动机是是联盟盟的前前提，，也是是员工工行事事的内内在驱驱动力力，但但各企企业员员工的的内在在动机机并不不一致致，应应进行行协调调，从从而达达到共共赢。。第三节节跨跨国国战略略联盟盟跨国战战略联联盟的的管理理——忠诚管管理1、确立立以忠忠诚为为中心心的价价值创创造体体系，，并宣宣扬所所要实实践的的原则则：要从根根本上上远离离传统统的商商业思思考，，即追追求利利润最最大化化。传传统理理念是是基于于纯粹粹的竞竞争目目的的的，忽忽略了了合作作，是是一种种短期期的价价值最最大化化，忽忽略了了企业业持续续长期期发展展问题题。要清晰晰、强强有力力的宣宣传忠忠诚的的重要要性，，形成成“忠忠诚””文化化。第三节节跨跨国国战略略联盟盟跨国战略联联盟的管理理——忠诚管理第三节跨跨国战略略联盟2、注意伙伴伴间的交流流与倾听：：信息不对称称就难以为为联盟伙伴伴创造价值值。3、建立恰当当的报酬体体系：奖励有利于于联盟忠诚诚的行为。。4、在联盟中中建立学习习关系：由于学习关关系的建立立需要花费费较多的成成本，迫使使联盟伙伴伴忠于跨国国公司。跨国战略联联盟的管理理——创新管理1、有目的、、系统的分分析新资源源：只有分析了了新资源带带来的机会会和问题，，才能有效效的对联盟盟体的知识识创新进行行指导和控控制。第三节跨跨国战略略联盟2、保持开放放的视野与与思想：知识创新的的关键不在在工具，而而在思想。。3、遵循简单单的原则：：复杂的程序序管理会束束缚科研人人员的思想想和创新的的动力。跨国战略联联盟的管理理——危机管理1、了解联盟盟伙伴在联联盟中的所所有利润：：利润分配的的不恰当很很可能导致致联盟破裂裂，了解伙伙伴的利润润情况