第六章 组织设计

第六章组织设计

与人员配备——明确分工、落实权责2组织职能的内容设计组织结构配置人员维持组织正常运行变革组织结构3本章内容一、组织概述二、组织结构设计三、人员配备四、组织力量的整合五、组织变革4一、组织概述21、组织的含义2、组织的类型5一般意义上的组织A1、组织的含义管理学意义上的组织B泛指各种社会组织，即：一群为达成共同目标而相互倚赖的人所组成的群体。指组织职能，即：为保证计划实施，按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程指组织结构，即组织全体成员在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。62、组织的类型（1）正式组织与非正式组织（2）营利性组织与非营利性组织（3）经济组织、政治组织、文化组织与其他组织知识扩充：正式组织与非正式组织点击查看7二、组织结构设计（一）组织结构设计的任务（二）管理幅度与管理层次（三）组织结构设计的原则（四）组织结构的基本类型8（1）设计组织结构，提供组织结构系统图（2）编制职务说明书职务说明书内容：职位名称、主要任务、工作关系1.组织设计的任务（一）组织结构设计的任务案例：典型组织结构系统图点击查看总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管典型组织结构系统图案例学习10（一）组织结构设计的任务由下而上进行（1）职务设计与分析（2）部门划分（3）形成组织结构1.组织设计的步骤11（二二））管管理理幅幅度度与与管管理理层层次次1、有有关关定定义义2、管管理理层层次次与与管管理理幅幅度度的的关关系系3、组组织织结结构构的的基基本本形形态态4、影影响响管管理理幅幅度度的的因因素素121、有有关关定定义义管理幅度A管理理层层次次B又称称管管理理跨跨度度，，是是指指一一个是指组织中职位等级的数目133、管管理理层层次次与与管管理理幅幅度度的的关关系系管理层次次一般与与组织规规模成正正比在组织规规模不变变的情况况下，管管理层次次与管理理幅度成成反比。。141664256102440961864512409614管理幅度度=8管理层次次=6管理人员员=585管理幅度度=4管理层次次=6管理人员员=13653、管理层层次与管管理幅度度的关系系14166425610244096186451240962个管理层次780个管理人员约7800万元工资支出右图比左图减少了154、组织结结构的基基本形态态（1）扁平型型结构——管理层次次少、、、管理幅幅度大的的组织结结构（2）锥型结结构——管理层次次多、管管理幅度度小的组组织结构构扁平型结结构锥型结构构扁平型与锥型组织结构的特点点击查看案例：GE的扁平化变革点击查看16扁平型与与锥型组组织结构构的特点点扁平型结构锥型结构上下级距离短长信息纵向沟通速度快慢信息传递失真度小大上下级协调难容易控制程度松散严密被管理者积极主动消极被动管理费用低高17GE的扁平化化变革1981年，当45岁的杰克克·韦尔奇执执掌GE时，这家家已经有有117年历史的的公司机机构臃肿肿，等级级森严，，对市场场反应迟迟钝，在在全球竞竞争中正正走下坡坡路。当当时GE有25000名经理，，每个人人平均直直接管理理7个方面的的工作。。在这个个等级体体系中，，从最基基层的工工厂到韦韦尔奇之之间有12个层级。。在公司司高层，，有130多名管理理人员拥拥有副总总裁或副副总裁以以上的头头衔。于于是，GE就有了一一大群管管理人员员，他们们除了阅阅读报告告和监督督别人的的工作以以外，几几乎不做做别的事事情。韦尔奇首首先着手手改革内内部管理理体制，，减少管管理层次次和冗员员，将原原来的多多个层次次减到4个层次甚甚至3个层次，，并撤换换了部分分高层管管理人员员。此后后的几年年间，砍砍掉了25%的企业，，削减了了10多万份工工作，将将350个经营单单位裁减减合并成成13个主要的的业务部部门，卖卖掉了价价值近100亿美元的的资产，，并新添添置了180亿美元的的资产，，韦尔奇奇因此得得了“中子弹杰杰克”的绰号。。案例学习185、影响管管理幅度度的因素素（1）主管人员员及下属属的工作作能力和和素质如管理层次、工作相似性、计划的完善程度、

非管理事务的多少等（3）工作条件：

如助手、信息手段、工作地点等（4）环境因素19（三）组组织设计计的基本本原则1、任务与与目标原原则2、专业化化分工与与协作原原则3、统一指指挥原则则4、有效管管理幅度度原则5、责权利利相结合合原则20（四）组组织结构构的基本本类型1、直线制制2、职能制制3、直线职职能制4、事业部部制5、矩阵制制6、网络型型组织211、直线制制22特点优点缺点

适用于1、直线制制不设职能能机构，，实行一一元化管管理命令统一一、权责责分明、、效率较较高权力过于于集中、、对管理理者要求求高规模较小小、业务务单纯、、技术简简单的组组织案例：某学生会的组织结构点击查看案例：王厂长的难题点击查看23某学生会会的组织织结构案例学习24王厂长的的难题某企业生生产传统统工艺品品为主，，伴随着着我国对对外开放放政策，，销售额额和出口口额近十十年来平平均增长长15%以上。员员工也有有原来的的不足200人增加到到了2000多人。该该企业采采用的是是直线型型的组织织结构，，企业一一把手王王厂长既既管销售售，又管管生产，，是一个个多面全全能型的的管理者者。最近企业业发生了了一些事事情，让让王厂长长应接不不暇。案例学习25王厂长的的难题其一：生生产基本本是按定定单生产产，由厂厂长传达达生产指指令。碰碰到交货货紧，往往往是厂厂长带头头，和员员工一起起挑灯夜夜战。虽虽然按时时交货，，但质量量不过关关，产品品被退回回，并被被要求索索赔；其二：以前企企业招聘人员员人数少，所所以王厂长一一人就可以决决定了。现在在每年要招收收大中专学生生近50人，还要牵涉涉到人员的培培训等，以前前的做法就不不行了。其三：过去总总是王厂长临临时抓人去做做后勤等工作作，现在这方方面工作太多多，临时抓人人去做，已经经做不了做不不好了。凡此此种种，以前前有效的管理理方法已经失失去作用了。。案例学习262、职能制27特点优点缺点

适用于2、职能制在组织中设计计若干职能机机构，在其其职责范围内内，有权向下下发布命令和和指示。能够充分发挥挥职能机构的的专业管理作作用多头领导、权权责不明任务较复杂的的社会组织，，实践中少见见。283、直线职能制制293、直线职能制制特点优点缺点

适用于设职能机构，，是直线管理理者的参谋和和助手；职能能部门对基层层作业部门有有指导权、监监督权，指挥挥权由企业各各级直线管理理者分级行使使。既保证统一指指挥，又能够够实现职能专专业化分工职能部门之间间横向联系少少、直线与参参谋易产生矛矛盾、对环境境变化反应不不灵敏、不利利于培养全面面人才。普遍适用于中中小型组织，，或用于大型型组织的局部部。案例：直线职能制在实践中的运用点击查看30直线职能制在在实践中的运运用案例学习314、事业部制324、事业部制特点优点缺点

适用于按地区、产品品或市场来划划分事业部，，各事业部是是独立的利润润中心有利于专业管管理，使高层层集中精力于于组织长远发发展，有利于于培养管理人人才，强化内内部竞争需要大量管理理人员，内部部缺乏沟通，，过分强调部部门利益从事多元化或或跨地区经营营的大规模组组织案例：事业部制在实践中的运用点击查看33事业部制在实实践中的运用用案例学习345、矩阵制35特点优点缺点

适用于5、矩阵制从多个角度如如职能、产品品等划分部门门，并结合组组成一个矩阵阵。加强部门间的的配合、反应应灵敏、效率率较高双重指挥、临临时心态业务发展迅速速、业务范围围涉及比较广广泛和繁杂的的组织案例：矩阵制在实践中的运用点击查看36完全矩阵制案例学习37局部矩阵制案例学习38三维矩阵制案例学习396、网络型组织织40特点优点缺点

适用于6、网络型组织织以契约为基础，依靠靠外部机构进进行制造、销销售或其他重重要业务经营营活动借助外部资源源，充分发挥挥自身优势控制难度较大大有较大灵活性性的制造型企企业案例：充分利用外部资源点击查看41充分利用外部部资源全球最大的运运动鞋制造商商美国耐克公公司，自身并并不拥有制鞋鞋的工厂，而而全部委托给给劳动成本低低廉的发展中中国家企业代代为加工生产产，公司只负负责产品的设计和市场销销售这些核心业务务。波音公司作为为世界知名的的飞机制造公公司，其本身身只生产座舱和翼翼尖，其它都是靠靠虚拟经营来来完成的。荷兰的飞利浦浦公司，企业业本身并不拥拥有生产线，，主要靠外包包生产，而企企业的主要精精力则是创造品牌和经经营市场。温州的美斯特特·邦威公司把有有限的资源都都集中在了两两个模块：研发和营销。当拥有了这这两个核心资资源后，其生生产和销售则则统统采用外外包和特许的的方式运作。。在生产方面面，美特斯·邦威采取定牌牌生产策略；；在销售网络络建设方面，，美特斯·邦威采用特许许经营的模式式。案例学习42请为新新广告告公司设计一一个合适的组组织结构新新广告公司司是拥有三百百余名职工的的广告公司。。就广告业务务来说，具体体工作内容有有：1、与老顾客建建立固定联系系，搜寻新顾顾客。2、对承揽的广广告业务进行行文字创作和和艺术创作。。3、对广告内容容进行电视制制作、电台制制作、报纸制制作、杂志制制作或路牌制制作，以及其其他制作。4、调查各种新新闻媒体的性性质、栏目、、时间、版面面、价格，决决定整段时间间、整段版面面、整段地段段购买，还是是分别购买，，并与新闻媒媒体保持联系系。5、帮助顾客设设计陈列方式式、包装样式式或商品分配配办法。6、帮助顾客调调查市场、估估计潜力、确确定广告影响响等。课堂讨论43三、人员配备备利用合格的人人力资源对组组织结构中的的职位进行不不断填充的过过程。为每个岗位配配备适当的人人为每个人安排排适当的工作作人员配备的定义1人员配备的任务2案例：用人不当的后果点击查看44用人不当的后后果孙悟空为什么么会大闹天宫宫？来看看天天庭对孙悟空空的三次人事事任命：第1次任命玉玉帝随口让孙孙悟空做个“弼马温”。第2次任命孙孙悟空反下天天庭，自立为为“齐天大圣”，玉帝采纳了了太白金星的的建议，给他他一个空衔。。第3次任命玉玉帝让孙悟空空去管蟠桃园园。结论：孙悟空空的造反，根根本上说是由由于天庭人才才选拔、晋升升与使用制度度的缺位。案例学习45

3、人员配备的的原则因事择人根据职务需要要选人因材使用根据人才的特特点用人人事动态平衡衡根据环境变化化调整人员的的配备46如何选聘？某财务公司最最近急需招聘聘一名出纳，，由于该公司司是一家待遇遇很好且有前前途的大公司司，因此应聘聘的人非常多多。其中不乏乏一些高学历历的人。如某某著名高校的的硕士。当然然大多数还是是财会学院的的大专生。负负责招聘的会会计科主任杨杨女士感觉有有点儿难于选选择。请问：该如何何选聘适合于于出纳职位的的人？案例学习474、人员配备程程序(1)确定人员需要要量(2)选配人员(3)制定和实施人人员培训计划划准备后备人才才提高员工的知知识、素质维持员工的忠忠诚度为什么要对员员工进行培训训48GE的培训在员工的眼里里，GE公司就象是一一所学校，一一所包罗万象象的企业大学学。据说，财财富500强里，有170多位CEO是从这所学校校毕业出去的的，GE因此被誉为“CEO的摇篮”。有关资料显示示，GE每年投入培训训的费用高达达10亿美元，这足足以显示GE公司对培训和和员工发展的的重视。位于于纽约州哈得得逊河谷、占占地50英亩的“克劳顿村”是GE高级管理人员员培训中心，，有人把它称称为GE高级领导干部部成长的摇篮篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的的哈佛”。它它创创立立于于1956年，，是是世世界界上上第第一一个个大大公公司司的的管管每一年，在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5000－6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50％来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生，以及现任董事长兼CEO伊梅尔特先生。案例学习49GE的培培训训克劳劳顿顿村村的的教教学学方方式式也也是是非非常常独独特特的的。。在在每每一一课课程程中中，，学学员员都都被被要要求求以以行行动动为为导导向向，，带带着着问问题题来来参参加加学学习习，，学学完完之之后后还还要要带带着着行行动动计计划划回回去去；；另另外外，，强强调调案案例例研研究究，，强强调调传传播播GE的实实际际经经验验与与最最佳佳做做法法。。在在一一些些课课程程中中，，业业务务部部门门的的领领导导人人会会拟拟出出具具体体的的项项目目让让学学员员去去做做。随着GE的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在全球展开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强对全球员工的培训与发展。剖析GE就会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起了一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。

案例学习50四、、组组织织力力量量的的整整合合非正正式式组组织织直线线部部门门与与参参谋谋部部门门权力力委员会组织织中中运运转转中中的的各各种种力力量量51总经理人事部总经理办公室法律事务部质管经理采购经理营销经理生产经理财务经理（一一））直直线线与与参参谋谋52（一一））直直线线与与参参谋谋直线机构VS参谋机构1直线主管VS参谋人员2直线关系VS参谋关系3对组组织织目目标标的的实实现现负负有有直直接接责责任任的的部部门门VS为协协助助直直线线机机构构有有效效工工作作而而设设置置的的部部门门直线线机机构构的的负负责责人人VS具有有不不同同专专门门知知识识的的助助手手是一一种种指指挥挥和和命命令令权权的的关关系系，，直直线线主主管管拥拥有有决决策策和和行行动动的的权权力力VS是一种服务和和协助的关系系，授予参谋谋人员的是思思考、筹划和和建议的权力532、直线与参谋谋的矛盾参谋作用不能能充分发挥。。参谋作用发挥挥失当（1）矛盾的的表现直线主管忽视参谋的作用参谋人员不满居于辅助性位置上级对某方面过于支持参谋的作用很难评价（2）矛盾产生的原因54凯迪公司的难难题凯迪公司是上上海市的一家家中型企业，，主要是为企企业用户设计计和制作商品品目录手册。。公司除总部部外，下设采采购部和设计计部、制作部部。采购部的的职责是接受受用户的订单单，并选择和和订购制作商商品所需要的的材料，设计计部则负责设设计用户定制制的商品目录录。制作部的的职责是专门门负责商品目目录的制作。。凯迪公司要要求每个采购购员都独立开开展工作，而而设计部的设设计人员则须须服从采购员员的要求。案例学习55凯迪公司的难难题刘利是凯迪公公司负责业务务经营的主管管，他经常听听到设计人员员抱怨自己受受到的约束过过大，从而无无法实现艺术术上的创新与与完美。最近近，刘利在听听取有关人员员的建议后，，根据公司业业务发展的需需要，决定成成立一个市场场部，专门负负责分析市场场需求和挖掘掘市场潜力，，并向采购员员提出建议。。市场部成立立后不久，刘刘利听到了各各种不同意见见。比如，采采购员和设计计员强烈反映映说，公司成成立市场部不不但多余，而而且干涉了他他们的工作。。关于此，市市场部人员则则认为，采购购员和设计员员太过于墨守守成规、缺乏乏远见。刘利利作为公司的的业务经营主主管，虽然做做了大量的说说服工作并先先后调换了有有关人员，但但效果仍不理理想。他很纳纳闷：公司的的问题究竟出出在什么地方方？案例学习56凯迪公司的难难题案例学习总部市场部制作部设计部采购部采购员和设计计员强烈反映映说，公司成立市场场部不但多余余，而且干涉涉了他们的工工作。市场部人员则则认为，采购员和设计计员太过于墨墨守成规、缺缺乏远见。573、正确发挥参参谋的作用（1）明确职权关关系（2）授予参谋必必要的职权（3）向参谋人员员提供必要的的工作条件。。58（二）集权与与分权1、有关概念权力——管理者影响别别人的能力集权——职权集中到较较高的管理层层次分权——职权分散到整整个组织中59（二）集权与与分权对集权与分权权的理解：权力主要指制制度权力，即即与管理职位位有关的权力力。集权与分权是是相对的概念念，不存在绝绝对的集权和和分权。组织中普遍存存在一种集权权的倾向。集权与分权的的程度受多方方面因素的影影响602、过分集权的的弊端降低决策的质质量和速度降低组织的适适应能力致使高层管理理者陷入日常常管理事务中中降低组织成员员的工作热情情613、分权的标志志分权的程度由由以下因素来来表现（1）决策的数量量（2）决策的范围围（3）决策的重要要性（4）决策的审核核（5）对决策的控控制程度624、影响分权的的因素（1）有利于分权权的因素组织规模的扩扩大活动的分散性性培训管理者的的需要（2）不利于分权权的因素政策的的统一一性缺乏好好的管管理者者63集权与与分权权的变变化燕山石石化集集团在在２００世纪纪８００年代代初，，市场场上化到了２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。案例学习64（2）授权（1）制度分权5、分权权的途途径在组织织设计计时，，根据据各管管理岗岗位工工作任任务的的要求求，规规定必必要的的职责责和权权限。。在实际际工作作中，，管理理者将将部分分解决决问题题、处处理新新增业业务的的权力力委任任给某某个或或某些些下属属。65（3）制度度分权权与授授权的的区别别制度分分权在在组织织设计计中实实现，，而授授权是是在实实际工工作中中产生生制度分分权有有一定定的必必然性性，而而授权权具有有一定定的随随机性性制度分分权是是将权权力分分配给给某一一职位位，依依据的的是组组织结结构的的需要要，而而授授权是是将权权力委委任给给某个个下属属，依依据的的是下下属的的工作作能力力制度分分权主主要是是一条条组织织工作作中的的原则则，而而授权权则主主要是是领导导者在在管理理工作作中的的一种种艺术术制度分分权相相对比比较稳稳定如何分分权刘民是是一个个公司司中两两个的的部门门经理理，在在某一一天同同车上上班的的路上上，他他和另另一个个部门门经理理讨论论自己己的管管理工工作。。在交交谈中中发现现，刘刘民特特别为为两个个助手手伤脑脑筋.他抱怨怨说:“这两个个人在在刚进进公司司时，，我一一直耐耐心地地告诉诉他们们，在在刚开开始工工作时时，凡凡是涉案例学习几乎与与此同同时，，刘民民的二二位助助手也也在谈谈论着着自己己的工工作.王大同同说:“上周，，我找找刘民民，要要他签签发一一张报报账单单.他说不不用找找他，，我自自己有有权决决定.但在一一个月月前，，我因因找不不到他他曾自自己签签发过过一张张报账账单，，结果果被财财务部部退了了回来来，原原因是是我的的签字字没有有被授授权认认可。。为此此我上上个月月曾专专门写写了一一个关关于授授权我我签字字的报报告，，但他他一直直没有有批下下来，，我敢敢说我我给他他的报报告他他恐怕怕还锁锁在抽抽屉里里没看看过呢呢!”孙文国国接着着说:“你说他他的工工作毫毫无章章法，，我也也有同同感。。两周周前，，他交交给我我一项项任务务，并并要我我立即即做好好.为此我想想得到一一些人的的帮助，，去找了了一些人人，但他他们却不不肯帮忙忙。他们们说除非非得到刘刘民的同同意，否否则他们们不会来来帮助我我。今天天是完成成任务的的最后日日期，我我却还没没有完成成。他又又要抓我我的辫子子了，又又要把责责任推给给我了。。我认为为，刘民民是存心心这样的的，他怕怕我们搞搞得太好好抢他的的位子……"如何分权权案例学习68如何分权权1、刘经理理在分权权方面有有什么问问题？有过分集集权的倾倾向未能按工工作需要要明确下下属的职职权分权过于于随意2、他应该该怎样做做才能改改变与助助手的关关系？运用制度度分权或或授权，，明确下下级的职职权分权之后后应当信信任下属属，不要要随意收收回思考分析69（三）委委员会管管理决策和管管理权力力由若干干人组成成的委员员会共同同行使，，按少数数服从多多数或协协调一致致的原则则集体决定定、共同同负责的的组织体体制例如：董董事会、、职工代代表大会会、股东东大会、、调解委委员会、、劳动争争议委员员会、投投资委员员会、预预算委员员会、改改制委员员会、质质量管理理委员会会、其他他各种管管理委员员会……………委员会制702、委员会会制的优优缺点（1）优点防止权力力过于集集中减少决策策的失误误有利于各各级人员员的参与与协调各方方利益（2）缺点耗费更多多的时间间和成本本被一个或或少数人人控制容易产生生盲从、、折中或或从众的的决策责任感相相对不足足71五、组织织变革所谓组织织变革，，是指为了了提高组组织效率率而对现现有组织织进行改改造的过过程。包括的活活动：合理地确确定战略略目标、、调整组组织结构构、修订订规章制制度、权权责重新新安排、、改进工工作进程程、职务务轮换……组织变革72GE的组织变变革第一次：：20世纪20年代，GE组织结构构从直线职职能制向向事业部部制转变变。第二次：：1971年，组织织结构调整成为为充分授授权的战战略事业业单位。GE在市场遇遇到威斯斯汀豪斯斯电气公公司的激激烈竞争争，公司司财政持持续赤字字，GE董事长波波契进行行战略性性组织调调整，事事业部内内设立“战略事业业单位”，该单位位为充分分授权的的独立组组织部门门，可以以在事业业部内有有选择地地对某些些产品进进行单独独管理，，以便事事业部能能将人力力物力机机动有效效地集中中分配使使用，对对各种产产品、销销售、设设备和组组织编制制出严密密的有预预见性的的战略计计划。调调整后，，在1966-1976年11年间，GE销售收入入增长一一倍，纯纯利润增增长两倍倍。案例学习73GE的组织变变革第三次：：1978年，调整成为为充分授授权的超超事业部部制。美国经经济停滞滞，GE董事长琼琼斯实行行“执行部制制”，即“超事业部部制”，这种体体制就是是在各个个事业部部上再建建立一些些“超事业部部”，统辖和和协调各各事业部部的活动动。董事事长和两两名副董董事长组组成最高高领导机机构执行行局，专专管长期期战略计计划，负负责和政政府打交交道以及及研究税税制等问问题。执执行局下下设5个“执行部”（消费类类产品服服务执行行部、工工业产品品零件执执行部、、电力设设备执行行部、国国际执行行部、技技术设备备材料执执行部）），每个个执行部部由一名名副总经经理负责责。执行行部下设设有9个总部（（集团））、50个事业部部、49个战略事事业单位位GE平均收益益率高达达29.8%。案例学习74GE的组织变变革第四次：：20世纪80年代中期期，杰克克·韦尔奇对对GE实施扁平化改改造，撤销了了事业部部之上的的管理机机构，废废除了战战略事业业单位。。这个阶阶段GE共出售了了价值110亿美元的的企业，，解雇了了17万名员工工将GE重组为13个业务系系统。第五次：：GE现任首席席执行官官伊梅尔尔特从2002年开始对对GE进行组织织调整，，将GE旗下的13个业务系系统，重新整合合为11个业务系系统，此此次重组组按照“以客户为为主导，，以市场场为中心心”的原则来来合并同同类项，，即将同同一类客客户服务务的业务务系统都都归为同同一组织织。目前前，GE整个组织织结构以以客户为为主导，，设有11个业务系系统，8个职能支支持部门门。案例学习75GE的组织变变革GE当前组织织结构案例学习762、组织变变革的动动力（1）外部动动力市场变化化资源变化化技术变化化政治经济济环境变变化（2）内部动动力人的变化化组织运行行、成长长中遇到到的矛盾盾和问题题773、两种变变革观（1）渐进观观环境有时时是处于于相对稳稳定状态态的。这个相对对稳定的的状态使使得组织织可以在在较长的的一段时时间内保保持一种种平衡状状态，在在该状态态下组织织总体上上是适应应环境的的。当环境变变化到组组织不适适应的程程度之后后，才必必须对组组织现状状进行“解冻”，以打破破原有平平衡状态态，建立立新的平平衡状态态，使之之适应变变化了的的环境。。783、两种变变革观（2）激进观观稳定的环环境已不不复存在在或越来来越少。。组织必须须对迅速速变化的的环境及及时作出出有效的的反应，，而不是是按原计计划照章章行事。。794、组织变变革应考考虑的因因素（1）变革的的推动者者是谁？？（管理理者/外部专家家）（2）变革的内内容有哪些些？（技术术变革/人员变革/结构变革））（3）变革的阻阻力来自何何方？（管管理者/员工）（4）变革的效效果如何？？805、变革的阻阻力（1）变革阻力力的来源及及原因来自于个体体

产生原原因：经济济利益、安安全、求稳稳心理、求求全心理、、保守心理理、习惯、、对未知的的恐惧来自于群体体产生原因：：群体规范范冲突、人人际关系变变革来自于组织织与领导方方面

产生生原因：结结构惯性、、变革范围围的有效性性、对已有有权力关系系的威胁、、对已有资资源分配的的威胁815、变革革的阻阻力（2）排除除阻力力的方方法增进内内部沟沟通加强教教育培培训发动全全员参参与把握策策略与与时机机案例：我的改革故事点击查看82本章复复习提提纲组织设计与人员配备掌握管理幅度与管理层次的关系理解组织中各种力量的协调了解两种变革观及组织变革的阻力掌握人员配备的原则及步骤掌握组织结构设计的步骤、原则和基本组织类型9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。13:18:5213:18:5213:181/1/20231:18:52PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2313:18:5213:18Jan-2301-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。13:18:5213:18:5213:18Sunday,January1,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2313:18:5213:18:52January1,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。01一一月月20231:18:52下下午13:18:521月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:18下下午午1