种经典管理工具

TeamDynamics

Presentedby:TeresaChenShanghai,October200512种管理工具

这些产生于不同时代的管理工具为社会创造了巨大的财富，有的甚至引起了深刻的社会变革。这些经典的管理工具准确地把握了管理的规律，把先进的管理理念转化为可操作的程式和方法，让我们得以穿过复杂，走向简单。无论对普通员工，还是商界精英，灵活掌握并运用这些管理工具已经成为一种必备的商业素质，同时也必将大大提高你的管理水平和经营业绩。此书的意义并不在于给管理者提供高深的管理理论，它只是想给管理者提供思考、解决管理问题的方法和工具，给读者开启一个全新的管理视角。方法一：ABC分类法：抓住关键的少数ABC分类法可以概括为“区别主次，分类管理”八个字。这一分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素，目的是加强对重要的A类重点事物的管理。该方法多用于库存与质量、营销管理的分析上ABC分类法1、分类与分析情景：少数客户给公司大多数的订单少数部门构成制造作业的大部分工作少数供应商造成大多数采购物料中的延误ABC分析表：A类因素通常占累计因素目的5%-15%.B类因素通常占累计因素目的20%-30%.C类因素通常占累计因素目的60%-80%.根据ABC分类与分析的结果，制定区别对待的管理措施，也就是80/20法则，即从抓住关键的少数开始；从点线面中整体提升企业的管理水平。

ABC分类法2、各环节的细节ABC分类法之所以成为经营管理非常使用的方法，是因为它能够抓住问题（矛盾）的实质，灵活的解决现实关系。而且，科协调各主次问题，把握各环节的细节并逐一解决。企业管理过程的环节，也就是工作流程图中的关键部分。如今的“细节管理”正是抓住实处，从专、细、透中使工作执行到位。ABC分类的一般步骤1、收集数据2、处理数据3、制ABC分析表4、根据ABC分析表确定分类5、绘ABC分析图6、根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略ABC分类法的应用1、在库存管理上的应用在企业以降低库存为主要目的的情况下，具体的方法使，针对品种很少却占用大多数库存金额的产品，重点地加强管理。在进一步分析A类产品库存产生的原因后，可以有下列方法：（1）采用对平均困存偏紧的库存模型或其变种；（2）减少库存检查和计划的时间间隔；（3）减少货物补足的前置时间以及供应的稳定性；（4）加强对需求预测的管理；（5）加强库存盘点的频次，提高库存的准确度；（6）重点应用其他的一些策略。ABC分类法的应用2、ABC分析在采购方式上的应用应用ABC分析法确定商品品目的重要程度，根据不同的销售额及销售量确定不同的订货方式，不仅能有效地降低库存成本，而且可以最大限度地防止各类商品的断档、脱销。根据ABC分析法，A类商品所占金额比重最大，数量所占比重最笑，应加强管理，按时订货，积极促销，防止积压和缺货，应采取定期不定量的订货方式；而消费金额较小，数量比重较大的B类商品，应按照经营方针，适时调节库存水平，可以酌情大量订货，减少订货次数，节约订货费用，采取订货点的订货方式并科按照大类商品进行控制；C类商品所占金额最小，品种种类繁多，应当采取定量订货的方式，一次性集中大量进货，以较高的库存来借阅订货费用。ABC分类法的应用3、ABC分析在供应商选择上的应用通常人们认为，售价高的商品毛利率贡献也大。但如果应用ABC分析法的原理来分析调查各类商品的毛利润贡献度差异，可以看出实际上售价低的商品利润贡献率大。这是因为售价高的商品购买频率低，周转速度慢，毛利率随高但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额在同等额度资金前提下反而低于低售价品种。根据上诉原理，分别就销售量、销售额、品种数、毛利额等有关项目，按品种、价格数、毛利额等有关项目，按品种、价格、供应商一一作对应分析，比较那些供应商对本企业商品采购贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理。ABC分类类法的延伸伸ABC分析析法是是极为为简单单且有有效的的管理理手法法，其其重点点管理理原则则不仅仅只用用于库库存管管理、、采购购管理理，其其在人人事管管理、、工程程管理理、品品质管管理、、成本本管理理等各各管理理领域域都能能适用用。我们在在平时时处理理身边边事务务时也也可以以运用用ABC分分析法法，把把自己己从繁繁琐的的工作作中解解脱出出来，，用ABC法选选择最最紧要要，最最关键键的工工作先先做，，再逐逐个解解决。。80/20思想想在商业业中运运用最最多的的顶尖尖领域域：1、战战略：：除非非你用用80/20原原则仔仔细观观察过过你企企业的的不同同层面面并重重新制制定你你的战战略，，否则则你几几乎不不可避避免地地要为为太多多人浪浪费太太多精精力。。“这这个原原则对对确定定事业业发展展方向向具有有极大大价值值。””2、质量：很很小比例的质质量缺陷往往往造成最频繁繁的质量问题题。如果你弥弥补了最关键键的20%的的质量缺口，，你将获得80%的利益益。仅仅靠纠纠正20%的的起因，你就就可排除80%的客户投投诉。3、降低成本本：所有降低低成本的有效效技术都采用用80/20法则的三个个洞察力：一一是简化，排排除无益活动动；二是集中中，改进几个个关键推动力力；三是和业业绩比较。降降低成本是一一项昂贵的业业务，请集中中你的80%的精力花在在那些最有潜潜力降低成本本的地方。4、市场：营营销应致力于于提供优质服服务，而现有有的产品或服服务的20%创造了80%的利润。。应该尽最大大努力留住为为公司提供80%利润的的20%的客客户。5、销售：监监管销售业绩绩的关键是停停止考虑平均均力量，而要要开始考虑80/20法法则。留住表表现佳的销售售员，让每个个人都能采用用取得投入、、产出的最高高比率的方法法。让销售员员努力用20%的产品创创造80%的的销售额，并并把握那些能能做成80%生意和创造造80%利润润的客户。80/20思思想6、信息技术术：投资的回回报通常遵循循80/20法则：所得得利益的80%源自最简简单系统的20%。大多多数软件用80%的时间间仅仅完成20%的有效效指令。7、决策和分分析：收集80%的数据据，在最初有有效的20%的时间内作作出80%的的相关分析。。8、库存管理理：大约80%的存货仅仅仅占据所有有销售额的20%。9、、管管理理：：任任何何工工程程的的80%的的价价值值源源自自20%的的行行为为。。10、、协协商商：：问问题题的的20%货货更更少少将将包包含含争争议议部部分分的的80%的的价价值值；；在在最最后后20%的的有有效效时时间间内内将将会会出出现现80%的的让让步步。。方法法2：：SWOT分分析析SWOT分分析析是是将将企企业业内内外外部部条条件件各方方面面内内容容进进行行综综合合和和概概括括，，进而而分分析析组组织织的的优优劣劣势势、、面临临的的机机会会和和威威胁胁的的一一种种方方法法。。该分分析析法法是是市市场场营营销销管管理理中中经经常常使使用用的功功能能强强大大的的分分析析工工具具，，常常常被被用用于于制制定定公公司司发发展展战战略略和和分析析竞竞争争对对手手情情况况。。SWOT分分析析要要素素外部环境潜在外部威胁(Threat)潜在外部机会(Opportunity)市场增长较慢；竞争压力增大；不利的政府政策；新的竞争者进入行业；替代产品销售额正在逐步上升；用户讨价还价能力增强；用户需要与爱好逐步转变；通货膨胀递增及其他。纵向一体化；市场增长迅速；可以增加互补产品；能则会那根去到新的用户群；有进入新市场或市场面的可能；有能力进入更好的企业业绩优良；扩展产品线满足用户需要及其他。内部条件潜在内部优势(Strength)潜在内部劣势(Weakness)产权技术；成本优势；竞争优势；特殊能力；产品创新；具有规模经济；良好的财务资源；高素质的管理人员；公认的行业领先者；买主的良好印象；适应力强的经营战略；其他。竞争劣势；设备老化；战略方向不同；竞争地位恶化；产品线范围太窄；技术开发滞后；营销水平低于同行业其他企业管理不善；战略实施的历史记录不佳；不明原因导致的利润率下降；资金拮据；相对于竞争对手的高成本及其他。SWOT分分析析步步骤骤行业业环环境境基基础础分分析析SWOT矩矩阵阵综综合合比比较较分析自己己在行业业种的优优/劣罗列出自自己的资资源和能能力识别行业业中的关关键成功功因素寻找行业业中的机机会与威威胁方法3：：波特五力力分析模模型－－最锐锐利的竞竞争战略略工具波特五力力模型：：供应者讨价还价价新进入者者的威胁行业中现现有企业业的竞争争买方讨价还价价替代产品品的威胁五力模型型波特五力力模型及及影响因因素行业内竞竞争对手手现有竞争争者的实实力潜在进入入者替代品供方买方影响潜在在进入者者的因素素：价格格优势、、独有的的学习曲曲线、资资金投入入、政府府政策保保护、解解决规模模大、要要求资本本规模大大、品牌牌影响力力、转换换成本高高、专有有分销渠渠道、报报复性对对抗、独独家占有有产品影响供方方能力的的因素：：供方的的集中度度、产品品数量对对供方的的重要性性、投入入的差异异化、投投入对成成本和差差异化的的影响、、替代品品投入的的存在、、前向一一体化的的威胁、、相对行行业购买买力中的的成本影响竞争争程度的的因素：：退出障障碍、行行业集中中度、固固定成本本附加值值的多少少、行业业增长速速度、端端绪的产产能过剩剩、产品品差异度度、转换换成本、、品牌认认知度、、对手差差异度、、公司利利益关联联度影响替代品的的因素：转换换成本、买方方对替代品的的偏好、替代代品的性能价价格比及替换换关系影响买方能力力的因素：侃侃价能力、购购买规模、掌掌握信息、品品牌认同度、、价格敏感度度、后向一体体化、行业内内买家的集中中度、有替代代品选择、有有激励制度如如政府补贴三大竞争战略略选择波特五力模型型与一般战略略的关系行业内五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略专一化战略进入障碍具备杀价能力以阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入信心通过专一化战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入买方砍价能力具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱大买家的谈判能力因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力供方砍价能力更好低抑制大卖家的砍价能力更好的将供方的涨价部分转嫁给顾客方进货量低供方的砍价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁特殊的产品的核心能力能够防止替代品的威胁行业内对手的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求方法4：麦肯锡7S模模型－－“软”““硬”结合之之道麦肯锡7S模模型共同的价值观观结构战略技能制度风格人员7S模型要素素分析一、硬件要素素分析(一)战略(二)结构(三)制度二、软件要素素分析(一)风格(二)共同的的价值观(三)人员(四)技能经典案例：惠普之道－－－以核心价值值观凝聚人心心惠普之道可概概括为以下几几方面：1、依靠利润润进行发展2、致力于创创新3、倾听顾客客的意见4、对人的信信任5、组织的扩扩展6、组织的管管理7、对社会的的责任新7S新7S的涵义义1、更高的股股东满意度2、战略预测测3、速度的定定位4、出其不意意的定位5、改变竞争争规则6、告示战略略意图7、同时和一一连串的战略略出击新7S的结构构与目标1、破坏现状状2、创造暂时时的优势3、掌握先机机4、维持动能能方法5：波士顿分析矩矩阵－－公司司战略方向指指南针波士顿矩阵在在企业经营实践应用中突突出表现在两两大层面上。。首先，在咨询询顾问层面上上，使用这一一模型，在矩阵中标出出客户公司业业务所在的位置，使客户户公司的管理理层迅速看到到该业务在整个个业务组合中中的位置，从从而制定出整个公司未来来发展的动态态战略。其次次，在公司层面上上，波士顿矩矩阵的推出，，挑战了需要咨询顾问问亲自登门为为其解决具体体的商业问题的传传统做法。波士顿矩阵分分析表金牛在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗在低增长市场上具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，他们将成为现金的陷阱。明星在高增长市场上具有相对高的市场份额，通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金波士顿4象限限定义与对策策分析(1)明星业业务(star)。指处处于高增长率率、高市场占占有率象限内内的产品群，，这类产品可可能成为企业业的现金流产产品，需要投投资以支持其其迅速发展。。采用的发展展战略是：积积极扩大经济济规模和市场场机会，以长长远利益为目目标，提高市市场占有率，，加强竞争地地位。发展战战略以及明星星产品的管理理与组织最好好采用事业部部形式，由队队生产技术和和销售两方面面都很内行的的经营者负责责。(2)金牛业业务(cashnow)，又称厚厚利业务。它它是指处于低低增长率高市市场占有率象象限内的产品品群，已进入入成熟期。其其财务特点是是销售量大，，产品利润率率高、负债比比率低，可以以为企业提供供资金，而且且由于增长率率低，也无需需增大投资。。是企业回收收资金、支持持其他产品，，尤其明星产产品投资的后后盾。战略：：所投入资源源以达到短期期收益最大化化为限。①尽量压缩设设备投资和其其他投资；②②采用榨油式式方法，争取取在短时间内内获取更多利利润，为其他他产品提供资资金。对于现金牛产产品，适合于于用事业部制制进行管理，，其经营者最最好式市场营营销型人物。。波士顿4象限限定义与对策策分析(3)问题业业务(questionmark)。指处于于高增长率、、低市场占有有率象限内的的产品群。市市场机会打，，前景好，但但是市场营销销上存在问题题。财务特点点式利润率较较低，所需资资金不足，负负债比率高。。战略：选择择性投资。首首先确定队该该象限中那些些经过改进可可能会成为明明星的产品进进行重点投资资，提高市场场占有率，使使之转变成““明星产品””；队其他将将来油希望成成为明星的产产品则在一段段时期内采取取扶持的对策策。因此，队队问题产品的的改进与扶持持方案一般均均列入企业长长期计划中。。(4)瘦狗业业务(dogs)，也称称衰退类业务务。指处在低低增长率、低低市场占有率率象限内的产产品群。其财财务特点式利利润率低、处处于保本或亏亏损状态，负负债比率高，，无法为企业业带来收益。。战略：撤退退战略－－首首先应减少批批量，逐渐撤撤退，对那些些销售增长率率和市场占有有率均极低的的产品应立即即淘汰。其次次式将剩余资资源向其他产产品转移。第第三是整顿产产品系列，最最好将瘦狗产产品与其他事事业部合并，，统一管理。。波士顿矩阵有有助于对各公公司的业务组组合投资组合合提供一些解解释，如果同同其他分析方方法一起使用用会产生非常常有益的效果果。通过波士士顿矩阵可以以检查企业各各个业务单元元的经营情况况，通过挤““现金牛”的的奶来资助““企业的明星星”，检查““有问题的孩孩子”，并确确定是否卖掉掉“瘦狗”。。战略分析一、稳定性战战略特征：(1)企业对对过去的经营营业绩表示满满意，决定追追求既定的或或与过去相似似的经营目标标。(2)企业在在战略规划期期内所追求的的绩效按大体体的比例递增增。稳定型发发展可以指在在市场占有率率保持不变的的情况下，随随着宗的市场场容量及企业业的销售额来来发展，这种种情况则并不不能算典型的的发展型战略略。(3)实行稳稳定性战略的的企业，总是是在市场占有有率、产销规规模或总体利利润水平上保保持现状或略略有增加，从从而稳定和巩巩固企业现有有的竞争地位位。(4)企业准准备以过去相相同的或基本本相同的产品品和劳务服务务于社会。战略分析二、增长型战战略特征：(1)实施增增长型战略的的企业不一定定比整个经济济的发展速度度快，但他们们往往比其产产品所在的市市场发展得快快。市场占有有率的发展可可以说是衡量量发展的一个个重要指标。。(2)实施增增长型战略的的企业往往取取得大大超过过社会平均利利润率的利润润水平。由于于发展速度较较快，这些企企业更容易获获得较好的规规模经济效益益，从而降低低生产成本，，获得超额的的利润。(3)采用增增长型战略的的企业倾向于于采用非价格格的手段来同同竞争者抗衡衡。由于采用用增长型战略略的企业不仅仅仅在开发市市场上下工夫夫，而且在新新产品的开发发、管理模式式上都力求具具有优势，因因而其赖以作作为竞争优势势的并不是会会损伤自身利利益的价格战战，而一般说说赖宗是以相相对更为创新新的产品和劳劳务及管理上上的高效率作作为竞争手段段。(4)增长型型战略鼓励企企业立足于创创新来谋求发发展。这些企企业经常开发发新产品、新新市场、新工工艺和旧产品品的新用途，，以把握更多多的发展机会会，谋求更大大的回报。(5)不不是简单单的适应应外部环环境的变变化，采采用增长长型战略略的企业业倾向于于通过创创造以前前并不存存在的事事项来改改变外部部环境使使之适合合于自身身。战略分析析三、紧缩缩型战略略特征：(1)对对企业现现有的产产品和市市场领域域实行收收缩、调调整和撤撤退策略略，比如如放弃某某些市场场和某些些产品线线系列。。因而从从企业的的规模来来看是在在缩小，，同时一一些效益益指标，，比如利利润和市市场占有有率等，，都会有有较为明明显的下下降(2)对对企业资资源的运运用采取取较为严严格的控控制和尽尽量削减减各项费费用指出出，往往往只投入入最低限限度的经经营资源源，因而而紧缩战战略的实实施过程程往往会会伴随大大量员工工的裁减减，一些些奢侈品品和大额额资产的的暂停购购买等等等。(3)紧紧缩型战战略具有有短期性性。与稳稳定和发发展两种种战略态态势相比比，紧缩缩型战略略具有明明显的过过渡性，，其根本本目的并并不在于于长期节节约开支支、停止止发展，，二是为为了今后后发展积积聚力量量。波士士顿顿分分析析矩矩阵阵波士士顿顿矩矩阵阵法法的的应应用用产产生生了了许许多多收收益益，，它它提提高高了了管管理理人人员员的的分分析析能能力力和和战战略略决决策策能能力力，，帮帮助助他他们们以以前前瞻瞻性性的的眼眼光光看看待待问问题题，，更更深深刻刻地地理理解解公公司司各各项项业业务务活活动动之之间间的的联联系系，，加加强强业业务务单单位位和和企企业业管管理理人人员员之之间间的的沟沟通通，，即即使使调调整整公公司司的的业业务务投投资资组组合合，，收收获获或或放放弃弃萎萎缩缩业业务务，，加加强强在在更更有有发发展展前前景景的的业业务务中中投投资资。。局限限性性：：由由于于评评分分登登记记过过于于宽宽泛泛，，可可能能会会造造成成两两项项或或多多项项不不同同的的业业务务位位于于同同一一象象限限中中；；其其次次，，由由于于评评分分等等级级带带有有折折中中性性，，使使很很多多业业务务位位于于矩矩阵阵的的中中间间区区域域，，难难以以确确定定使使用用何何种种战战略略；；同同事事，，这这种种方方法法也也难难以以同同时时顾顾及及到到两两项项或或多多项项业业务务平平衡衡。。因因此此在在使使用用这这种种方方法法时时要要劲劲力力拿拿过过占占有有更更多多资资料料，，审审谨谨分分析析，，避避免免因因方方法法的的误误差差造造成成决决策策的的失失误误。。方法6：德尔菲菲法－－－一一种高高效的的预测测方法法本质质上上是是一一种种反反馈馈匿匿名名函函询询法法。。依依据据一一定定的的程程序序，，采采用用匿匿名或或背背靠靠背背的的方方式式，，使使每每一一位位专专家家独独立立自自由由地地做做出出自自己己的的判判断断；；专家家之之间间不不得得相相互互讨讨论论，，不不发发生生横横向向联联系系，，只只能能与与组组织织人人员员发生生性性地地将将结结果果反反馈馈给给各各位位专专家家，，供供他他们们作作进进一一步步的的分分析析判判断断。。德尔尔菲菲法法的的做做法法是是：：在在对对所所要要预预测测的的问问题题征征得得专专家家的的意意见见之之后后，，进行行整整理理、、归归纳纳、、统统计计、、再再匿匿名名反反馈馈给给各各专专家家，，再再次次征征求求意意见见，，再集集中中，，再再反反馈馈，，直直至至得得到到稳稳定定的的意意见见。。其过过程程简简单单图图示示如如下下：：匿匿名名征征求求专专家家意意见见－－－－归归纳纳、、统统计计－－－匿匿名名反反馈馈－－－－归归纳纳、、统统计计………………若若干干轮轮后后，，停停止止。。特点点：：1、、专专业业型型2、、匿匿名名法法3、、收收敛敛性性德尔尔菲菲法法的的优优缺缺点点德尔尔菲菲法法同同常常见见的的召召集集专专家家开开会会、、通通过过集集体体讨讨论论、、专专家家会会议议法法等等既既有有联联系系，，又又有有区区别别。。与与其其他他各各种种方方法法相相比比，，德德尔尔菲菲法法优优劣劣并并存存：：优点点：(1)参参与与论论证证的的专专家家们们互互不不见见面面，，不不会会产产生生权权威威压压力力，，因因此此他他们们可可以以自自由由而而充充分分地地发发表表自自己己的的意意见见，，从从而而得得出出比比较较客客观观的的评评价价。。(2)能能更更加加充充分分地地发发挥挥各各位位专专家家的的长长处处，，集集思思广广益益，，准准确确性性高高。。既既可可以以避避免免面面对对面面讨讨论论带带来来的的缺缺陷陷，，又又可可以以避避免免个个人人一一次次性性表表态态的的局局限限。。(3)能能把把各各位位专专家家意意见见的的分分歧歧点点表表达达出出来来，，有有利利于于发发现现新新的的问问题题缺点点：(1)德德尔尔菲菲法法虽虽然然能能集集众众人人之之长长，，但但主主要要是是凭凭借借专专家家主主观观判判断断，，缺缺乏乏客客观观标标准准，，尤尤其其是是那那些些不不具具备备相相应应专专业业只只是是人人的的意意见见很很难难从从总总体体意意见见中中剔剔除除出出来来。。(2)由由于于次次数数较较多多，，反反馈馈时时间间较较长长，，有有的的专专家家可可能能因因工工作作忙忙或或其其他他原原因因而而中中途途退退出出，，影影响响策策划划的的准准确确性性。。(3)在在第第二二轮轮、、第第三三轮轮和和第第四四轮轮反反馈馈过过程程中中，，权权威威人人士士的的意意见见可可能能会会影影响响他他人人的的判判断断。。(4)由由于于专专家家组组成成成成员员之之间间存存在在身身份份和和地地位位上上的的差差别别，，以以及及其其他他社社会会原原因因，，又又可可能能使使其其中中一一些些人人不不愿愿批批评评或或否否定定其其他他人人的的观观点点而而放放弃弃自自己己的的合合理理主主张张。。(5)一一些些专专家家处处于于自自尊尊心心而而不不愿愿意意修修改改自自己己最最初初的的意意见见。。(6)因因各各专专家家在在封封闭闭状状态态下下思思考考，，往往往往无无法法考考虑虑到到突突发发事事件件。。专专家家之之间间不不能能相相互互交交流流意意见见，，共共同同讨讨论论问问题题，，也也不不易易取取得得共共识识，，缩缩短短评评价价时时间间。。(7)有有些些咨咨询询意意见见缺缺乏乏深深刻刻论论证证，，又又的的专专家家由由于于一一些些主主客客观观原原因因，，对对表表格格的的填填写写未未经经过过很很深深入入的的调调查查和和思思考考，，从从而而影影响响到到评评价价结结果果的的准准确确性性。。一般般工工作作程程序序1、、预预测测筹筹划划(1)确确定定预预测测的的课课题题及及预预测测项项目目，，并并且且根根据据项项目目提提出出含含义义十十分分明明确确的的征征询询问问题题。。(2)设立立负责预测测组织工作作的临时机机构，全面面负责预测测工作的组组织、协调调和管理。。(3)选择择若干名熟熟悉所预测测课题的专专家，组成成专家小组组。按照课课题设计的的知识范围围，确定专专家人选。。专家人数数的多少，，可根据预预测课题的的大小和涉涉及面的宽宽窄来定，，一般不超超过20人人2、专家预预测(1)预测测机构把预预测项目表表及有关背背景材料寄寄送给各位位专家，并并附上有关关问题的所所有背景材材料，同时时请专家提提出还需要要什么材料料。应为专专家提供充充分的信息息，使其又又足够的依依据作出判判断。(2)各专专家根据他他们所收到到的材料，，以匿名方方式独立对对问题作出出判断或预预测(3)各个个专家以无无记名方式式提出自己己的预测意意见，并说说明自己是是怎样利用用这些材料料提出预测测值的。一般工作程程序3、统计分分析(1)工作作人员将第第一组问卷卷的结果集集中在一起起编辑、加加工和复制制、对每个个问题进行行定量统计计归纳。(2)将各各位专家第第一次判断断意见汇总总，列成图图标进行对对比，并且且综合成新新的预测表表。4、逐轮咨咨询(1)将新新的预测表表再分别寄寄送给各位位专家，每每个专家根根据这个统统计归纳的的结果，了了解其他人人的意见，，然后提出出自己的意意见。(2)第二二此收集征征询意见表表，再进行行统计、整整理，然后后再将统计计、整理结结果分发给给各位专家家，请他们们再一次填填写征询意意见表，如如此反复多多次。(3)逐轮轮收集意见见并反馈给给专家是德德尔菲法的的主要环节节，经过舵舵轮反复征征询意见，，并让每位位专家都知知道现已存存在的各种种不同意见见，从而重重新考虑自自己的意见见。5、表述预预测结果(1)对几几轮专家意意见进行处处理。可以以用算术平平均值来代代表专家们们的意见(2)预测测机构把经经过几轮专专家预测而而形成的结结果以文字字图标的形形式表现出出来。方法7：6西格玛管管理：企业业世界级道道路上的制制胜武器6西格玛管管理正是一一种减少业业务与缩短短运作周期期的系统统化化方方法法。。它它使使企企业业““更更高高、、更更快快、、更更强强””的的管管理理理念念变变为为现现实实。。6西西格格玛玛管管理理作作为为以以经经济济性性为为原原则则的现现代代全全面面质质量量管管理理，，已已经经逐逐渐渐引引起起人人们们的的关关注注和和重视。6西格格玛可可以定定义为为：(1)过过程或产产品业绩绩的一个个统计度度量；(2)业业绩改进进趋于完完美的一一个目标标；(3)能能实现持持续领先先和卓越越业绩的的一个管管理系统统。6西格玛玛管理西格玛值值对照表表6西格玛玛战略把把管理的的重点放放在懂得得客户需需要、产产生缺陷陷的根本本原因上上，认为为质量是是靠流程程的优化化，而不不是通过过严格的的队最终终产品的的检验来来实现的的。组织织应该把把资源放放在认识识、改善善和控制制原因上上而不是是放在售售后服务务、质量量检查等等活动方方面。不良品率合格率西格玛值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.3236西西格格玛玛管管理理的的六六个个主主题题主题题一一：：注注重重““以以顾顾客客为为中中心心””，，实实行行对对顾顾客客的的真真正正关关注注。。强强调调““倾倾听听顾顾客客的的声声音音(VoiceofCustomer---VOC)””。。主题题二二：：注注重重统统计计工工具具的的运运用用，，依依据据数数据据来来决决策策。。主题题三三：：注注重重业业务务流流程程的的持持续续改改进进，，关关注注““过过程程管管理理””。。主题题四四：：注注重重质质量量改改进进的的效效益益，，实实施施零零缺缺陷陷管管理理。。主题题五五：：注注重重主主动动管管理理，，实实施施无无界界限限的的合合作作。。主题题六六：：力力求求完完美美，，容容忍忍失失败败。。5步步循循环环改改进进法法企业业开开展展6西西格格玛玛管管理理，，一一般般采采用用定定义义、、评评估估、、分分析析、、改改进进、、控控制制5步步循循环环法法，，其其工工作作步步骤骤如如下下：：1.定定义顾顾客需需求。。首先，，条查查和辨辨别企企业的的核心心业务务流程程和关关键顾顾客，，对每每项产产品和和业务务流程程中影影响顾顾客满满意度度的因因素进进行细细致、、完整整地描描述，，根据据实际际顾客客数据据设立立绩效效的评评估标标准，，以此此评估估流程程的效效率和和能力力，预预测顾顾客的的满意意度。。其次，，条查查和辨辨别顾顾客在在与企企业相相互作作用中中提出出的““服务务要求求”，，按照照不断断更新新的““顾客客反馈馈”数数据确确立改改进业业务系系统和和发展展战略略的思思路。。2.绩绩效评评估。。首先，，根据据已定定义的的顾客客需求求，精精确地地评估估每个个工作作流程程的绩绩效，，建立立起评评估关关键产产品或或服务务特征征的指指标体体系。。(1)对对当前前和近近期流流程绩绩效的的评估估；(2)对按按要求求设置置的生生产流流程或或服务务流程程进行行生产产能力力或服服务能能力的的评估估，确确定每每个流流程的的西格格玛值值；(3)按照照顾客客关注注的绩绩效要要求，，利用用新的的或改改进的的方法法持续续地进进行评评估。。其次，，根据据顾客客要求求满足足状况况对公公司绩绩效进进行的的准确确评估估具有有重要要作用用，主主要表表现在在(1)有有助于于创造造一种种内部部评估估机制制，以以跟踪踪流程程绩效效变化化，作作出敏敏捷反反应，，为6西格格玛管管理积积累数数据；；(2)根根据这这些评评估获获得的的数据据安排排6西西格玛玛管理理工作作的重重点和和资源源配置置，从从而使使企业业对流流程设设计、、再设设计或或流程程改进进方案案的投投资获获得更更大收收益；；(3)根根据准准确的的流程程绩效效评估估，选选择最最好的的改进进战略略，使使企业业对顾顾客的的承诺诺与能能力相相适应应。5步循循环改改进法法3.对对影响响绩效效改进进之根根本原原因进进行分分析包括(1)进进行数数据和和流程程分析析；(2)建立立事件件发生生原因因的假假设或或模型型；(3)再次次进行行数据据和流流程分分析；；(4)修修正假假设或或模型型；(5)确认认并选选择几几个关关键原原因。。4.改进(1)寻找找真正具有有创新的绩绩效改进方方案；(2)把解决决方案指向向绩效改进进目标，每每时每刻记记住目标并并使之不受受影响；(3)事先先做好认真真细致的方方案实施计计划，确保保改进工作作取得成功功；(4)不要一开开始就全面面实施解决决方案，要要经过试验验，取得经经验后再全全面铺开；；(5)对对方案的实实施要及时时予以评估估，以检验验和调整方方案。5.控制(1)要加加强流程控控制、评估估、监测和和管理，利利用准确畅畅通的“顾顾客反馈系系统”、““市场反馈馈系统”和和“流程评评估系统””，跨部门门地监管业业务流程，，以确保绩绩效得到改改善。(2)对改进进的绩效进进行确认，，将结果与与改进的目目标进行比比较，对那那些已确认认的影响绩绩效改进的的关键因素素，要建立立长期的流流程控制系系统，执行行控制设计计，确认长长期流程能能力，对流流程进行持持续改进。。(3)建建立快速反反应机制，，根据关键键信息的变变化及时调调整战略、、产品、服服务和流程程。(4)构建6西西格玛管理理文化，建建立持续推推进6西格格玛管理的的组织机构构。实施6西格格玛的8大大障碍6西格玛管管理是保持持企业再经经营上取得得成功并将将其经营业业绩最大化化的综合管管理体系和和发展战略略，它可以以使企业获获得快速的的成长和巨巨大的市场场回报。包包括：顾客客满意度提提高；市场场占有率提提高；缺陷陷率降低；；运营成本本降低；生生产周期降降低；资本本周转速度度加快；产产品服务开开发速度加加快；投资资回报率大大幅提高；；企业文化化得到改善善和优化。。企业在实施施6西格玛玛时有8大大障碍：(1)缺少少激励机制制；(2)评审与授授权不足；；(3)只只有推动与与没有拉动动；(4)缺乏财务务支持和科科学的财务务评估；(5)形式式主义或者者仅仅使用用6西格玛玛的一些工工具；(6)来自部部门间的壁壁垒或人为为抵触；(7)只关关注节流，，忽略开源源；(8)缺乏必要要的投资意意识和科学学的外脑选选择。方法8：平衡计分卡－－－激活战略略管理平衡计分卡以以企业的战略略为基础，并并将各种衡量量方法整合为为一个有机整体，它既既包括了财务务指标，又通通过顾客满意意度、内部流流程、学习和和成长的业务指指标来补充说说明财务指标标，这些业务务指标是财务务指标的驱动动因素。这样，，就使组织能能够一方面追追踪财务结果果，一方面密密切关注能使使企业提高能力力并获得未来来增长潜力的的无形资产等等方面的进展展，这样就使使企业既具有反反映“硬件””的财务指标标，同时又具具备能在竞争争中取胜的““软件”指标。平衡计分卡的的特点是始终终把战略和远远景放在其变变化和管理过过程中的核心地位。通通过清楚地定定义战略，始始终如一地进进行组织沟通通，并将其与与变化驱动因素素联系起来，，构建“以战战略为核心的的开放型闭环环组织结构””，使财务、客户户、内部流程程和学习与成成长4因素互互动互连，浑浑然一体。利利用平衡计分卡，，我们就可以以测量自己的的公司如何为为当前以及未未来的顾客创创造价值了。在保保持对财务业业绩关注的同同时，它清楚楚地表明了卓卓越而长期的的价值和竞争业绩绩的驱动因素素。从人力资资源管理的角角度来看，平平衡计分卡系系统反映了人、财财、事、物的的完美统一。。平衡计分卡的的5个平衡平衡计分卡以以平衡为诉求求，寻求以下下指标之间的的平衡：第一，财务指指标和非财务务指标的平衡衡。第二，企业的的长期目标和和短期目标的的平衡。第三，结果性性指标与动因因性指标之间间的平衡。第四，企业组组织内部群体体与外部群体体的平衡。第五，领先指指标与滞后指指标之间的平平衡。平衡计分卡集集中体现了企企业作为一个个独立经营的的经济实体，，在运行过程程中所涉及人人力、物力和和财力三大要要素之间的交交互作用及其其相互关系，，充分揭示了了企业的资金金流、物流与与人力资源之之间如何在一一定的环境条条件下实现有有效配置的客客观规律性。。平衡计分卡不不只是单纯地地进行衡量，，它还是一种种在产品、程程序、顾客和和市场开发等等关键领域有有助于企业取取得突破性进进展的管理体体系。并解决决了传统管理理体系中的一一大缺陷：不不能把公司的的长期战略和和短期行动联联系起来。一一个形象的比比喻：平衡计计分卡是飞机机架势舱内的的导航仪，通通过这个“导导航仪”的各各项指标显示示，管理层可可以借此观察察企业运行是是否良好，随随时发现在战战略执行过程程中哪一方面面亮起了红灯灯。从而使公公司能够及时时财务行动解解决问题，做做出调整，改改善状况。这这是一个动态态的持续的战战略执行过程程。平衡计分卡卡的4项关关键指标分分解平衡计分卡卡的核心思思想就是通通过财务(Financial)、客客户(Customers)、内部流流程(InternalBusinessProgress)、学学习与成长长(LearningandGrowth)四个方方面指标之之间相互驱驱动的因果果关系(causeandeffectlinks)展现现组织的战战略轨迹，，实现绩效效考核———绩效改进进以及战略略实施———战略修正正的战略目目标过程。。战略地图战略地图：：从四个角角度定义的的战略目标标1.财务指指标：(1)收收入增长指指标；(2)成本减减少或生产产率提高指指标；(3)资产利利用或投资资战略指标标。2.客户指指标：(1)市场份份额；(2)客户保保留度；(3)客户户获取率；；(4)客客户满意度度；(5)客户利润润贡献率。。3.内部业业务流程指指标：(1)评价企企业创新能能力；(2)评价企企业生产经经营绩效的的指标；(3)评价价企业售后后服务绩效效的指标。。4.学习与与成长绩效效指标：(1)评评价员工能能力的指标标；(2)评价企业业信息能力力的指标；；(3)评评价激励、、授权与协协作的指标标。财务角度股东价值增加收入客户角度赢得更多的客户成为价格领导者改善运营效率内部流程角度降低成本计划建立知识管理系统减少非增值的活动学习与成长培训成本管理的最佳实践关于运营绩效的数据库网络围绕核心竞争力重新整合组织价值树模型型图——财财务类示例例战略主题关键绩效指标关键驱动流程关键流程绩效可能涉及的部门销售部门销售部门销售部门销售部门销运部门/生产部门销运部门/生产部门生产部门/销售部门企业发展部门公司提高资产利利用率总资产周转率应收账款管理流程应收账款周周转率过期应收账账款比率坏账比率每位销售员员应收账款款周转率存货周转率率材料周转率率产成品周转转率在建工程按按期完工指指标固定资产利利用率存货管理流程固定资产管理流程价值树模型型图——客客户类示例例战略主题关键绩效指标关键驱动流程关键流程绩效可能涉及的部门销售部门销售部门销售部门研发/技术生产/质量销售部门销售部门销售部门销售部门提高最终客客户满意度最终客户满意度大客户管理理流程经销商管理理流程产品开发流流程质量管理流流程对冲货进行行制止反应速度市场上由于于经销商造成冲货次次数大客户满意意度价格管理流流程售后服务流流程客户意见反反馈流程客户满意度度调研流程程价格变化周周期价格变化幅幅度产品退货最终客户评评分客户满意度度调研次数/质量量客户意见反反馈达成率率售后服务客客户满意度度价值树模型型——内部部运营类示示例战略主题关键绩效指标关键驱动流程关键流程绩效可能涉及的部门营销中心研发部研发部研发部/生产部提高企业创新能力新产品上市市周期市场资讯收集流程科技资讯收集流程研发管理流程中试管理流程市场资讯及及时率市场资讯有有效率科技资讯及及时率科技资讯有有效率研发周期研发样品一一次交验合格率率研发样品交验合格率率中试周期中试样品一一次交验合格率率中试样品交验合格率率价值树模型型图——学学习发展类类示例战略主题关键绩效指标关键驱动流程关键流程绩效可能涉及的部门人力资源部门/各部门人力资源部门/各部门人力资源部门持续提高员工技能水平任职资格达标率培训体系评估指数培训计划流程培训实施流程培训反馈与与评估流程培训计划制制订及时性和质质量每个员工每每年平均培训时时间培训参加率率培训满意度度培训满意度度调查频率平衡计分卡卡的实施障障碍中国企业在在实施平衡衡计分卡的的过程中存存在以下障障碍：(1)沟通通与共识上上的障碍；；(2)组织织与管理系系统方面的的障碍；(3)信息息交流方面面的障碍；；(4)对绩绩效考核认认识方面的的障碍。平衡计分卡卡的实施要要点首先要处理理好的问题题：第一，必须须量身定做做。第二，坚持持全员参加加。第三，做到到反复沟通通。第四四，，及及时时进进行行调调整整。。实施施的的关关键键要要点点：：(1)成成立立BSC项项目目小小组组。。(2)系系统统规规划划，，分分步步实实施施，，在在平平衡衡计计分分卡卡考考核核体体系系的的实实施施过过程程中中，，要要基基于于整整个个企企业业发发展展战战略略层层面面进进行行规规划划，，自自上上而而下下分分解解，，同同时时，，着着重重考考虑虑那那些些某某一一阶阶段段公公司司要要重重点点予予以以解解决决的的问问题题。。(3)遵循循简单化设设计原则。。(4)建立立规范的管管理制度和和评估体系系。(5)构造造公司内部部的开放性性工作氛围围，让所有有员工一起起帮助组织织实现既定定目标。(6)紧扣扣企业战略略，横向纵纵向协调统统一。采用用平衡计分分卡作为公公司的战略略实施工具具，将能有有效的解决决公司在横横向和纵向向两方面的的失横。方法9：客户关系管管理——创创造客户价价值的奥秘秘CRM(CustomerRelationshipManagement)，即即客户关系系管理。是是指通过对对客户详细细资料的深深入分析，，来提高客客户满意程程度，从而而提高企业业的竞争力力的一种手手段，主要要包含7P：(1)客客户户概概况况分分析析(Profiling)包包括括客客户户的的层层次次、、风风险险、、爱爱好好、、习习惯惯等等；；(2)客客户户忠忠诚诚度度分分析析(Persistency)指指客客户户对对某某个个产产品品或或商商业业机机构构的的忠忠实实程程度度、、持持久久性性、、变变动动情情况况；；(3)客客户户利利润润分分析析(Profitability)指指不不同同客客户户所所消消费费的的产产品品的的边边缘缘利利润润、、总总利利润润额额、、净净利利润润等等；；(4)客客户户性性能能分分析析(Performance)指指不不同同客客户户所所消消费费的的产产品品按按种种类类、、渠渠道道、、销销售售地地点点等等指指标标划划分分的的销销售售额额；；(5)客客户户未未来来分分析析(Prospecting)包包括括客客户户数数量量、、类类别别等等情情况况的的未未来来发发展展趋趋势势、、争争取取客客户户的的手手段段等等；；(6)客户产产品分析(Product)包括产产品设计、关关联性、供应应链等；(7)客户促促销分析(Promotion)包包括广告、宣宣传等促销活活动的管理。。客户管理关系系的内涵客户关系管理理包含以下几几个方面：1、客户资源源是公司最重重要的资产。。2、以客户为为中心是客户户关系管理的的最高原则。。3、建立客户户忠诚是企业业实施客户关关系管理战略略所追求的根根本目标。4、客户关系系具有生命周周期，客户忠忠诚的建立需需要经历一个个进化过程。。一个完整的生生命周期包括括考察期、形形成期、稳定定期和退化期期4阶段。满满意、信任、、行为忠诚及及精神忠诚和和可持续忠诚诚代表了不同同的客户忠诚诚水平。5、识识别和和保持持有价价值客客户是是客户户关系系管理理的两两项基基本任任务。。主要从从三方方面来来保持持客户户关系系：(1)促进进客户户关系系尽快快进入入稳定定期；；(2)持持续延延长稳稳定期期；(3)客户户关系系的修修复。。6、客客户全全生命命周期期利润润(CLP)是是客户户价值值的判判别依依据。。7、客户认认知价值、、客户满意意、客户信信任和转移移成本共同同决定客户户忠诚，但但在生命周周期不同阶阶段，它们们的作用不不尽相同。。方法10：：标杆管理———搭成功功企业便车车的成长捷捷径标杆管理法法为企业提供了优秀秀的管理方方法和管理理工具，为企业提供供了追求不不断改进的的思路，是发现新目目标已经寻寻求如何实实现这一目目标的手段段和工具，，具有合理性性和可操作作性。标杆杆管理严密密的，受控的方法法成为世界界范围内持持续改进、、质量控制、、流程再造造和变革推推动的首要要步骤。它与企业再再造、战略略联盟一起起并称为20世纪90年代三大大管理方法法。标杆管理的的方法理念念标杆管理法法是一个系系统的、持持续性的评评估过程，，通过不断断将企业流流程与世界界上居于领领先地位的的企业相比比较，以获获得帮助企企业改善经经营绩效的的资讯。具具体来说，，标杆管理理法是企业业将自己的的产品、服服务、生产产流程与管管理模式等等同行业内内或行业外外的领袖型型企业作比比较，借鉴鉴与学习他他人的先进进经验，改改善自身不不足，从而而提高竞争争力，追赶赶或超越标标杆企业的的一种良性性循环的管管理方法。。通过学习习企业重新新思考和改改进经营管管理实践，，创造自己己的最佳实实践模式，，这实际上上是模仿、、学习和创创新的过程程。标杆管理法法的基本原原理就是将将自身的关关键业绩行行为与最强强对手或那那些在行业业中领先的的、最有名名望的企业业的关键业业绩行为进进行比较与与评价，分分析这些基基准企业绩绩效的形成成原因，在在此基础上上建立企业业可持续发发展的关键键业绩标准准及绩效改改进的最优优策略。标杆管理法主主要应用在：：战略制定、、库存控制、、品质管制、、市场营销、、成本控制、、人力资源管管理和新产品品开发等方面面得到了广泛泛的应用，并并不断拓宽新新的应用领域域。内外部标杆基基准法对比标杆基准标杆对象优点缺点内部标杆基准法以企业内部操作为基准通过辨别内部绩效标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，简单且易操作。单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。外部标杆基准法以竞争对象为基准与有相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，具有强烈竞争与导向和动态意义。实施较困难，竞争企业的非公开信息不易获得。标杆管理法的的优势竞争性学习在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商，必有其独特的成功之道，标杆管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足。模仿性创新标杆管理通过向业内或业外的最优企业学习，重新思考和改进经营实践，从而创造处自己的最佳经营实践。追踪性目标标杆管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。速度性优势创新速度已成为竞争的关键成功因素，标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻，发现和实施创新思维的全过程，确保自己的创新速度超过竞争对手。战略性战术