某咨询组织概述与基本框架

组织概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。工作手册A组织：基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示

7S框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革

SmithKlineBeecham麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询

提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈

麦肯锡的演变概念

良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解垃圾垃圾对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例1、为什么么组织同同你的项项目有关关？2、组织的的核心框框架3、助理顾顾问在组组织工作作中的角角色4、进一步步的资源源5、附录HPO告示7S框架组织变革革三角型型驱动因素素核心框架架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的的组织来来自于总裁领导

远景绩效简单

技能人7-S框架战略价值观核心技能能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革三角角形议程/纲要设定方向向形成结构构自下而上上的进行行动力因素素绩效管理理沟通远景与领领导组织的基基础设施施解决问题题的流程程人力发展展“高效能(绩优）公司司（HPO）”的成功功因素需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？由最高领导导层驱动通过不懈地地追求前瞻瞻性的战略略/远景来建立立竞争激烈、、以绩效驱驱动的环境境作为内驱驱力通过简化结结构与核心心流程来调调整以世界级技技能为基础础通过完善的的人力系统统来激活组组织组织绩效中存在什么差距？“绩优公司（（HPO）”的成功功因素由最高领导导层驱动通过不懈地地追求前瞻瞻性的战略略/远景来建立立竞争激烈、、以绩效驱驱动的环境境作为内驱驱力所有关键领领导者都有有的极高的的绩效期望望高要求、““非理性””的CEO有效的高层层工作团队队能够透彻了了解业务的的微观层面面执着地坚持持简单的、、清晰的成成功尺度—不仅仅是财财务的由于“害怕怕失败”而而不断追求求更高的效效率野心勃勃的的，如果不不是雄心壮壮志的话，，很“极端端”时刻不忘成成为行业领领袖坚定不移地地追求赢利利与增长核心业务矢矢志不渝的的守卫者了解行业（（群）是如如何运作的的、顾客想想要什么、、竞争对手手会做什么么—以及所有这这些可能如如何变化紧张的，有有时简直是是受罪的工工作节奏；；时刻保持持警觉真正负起责责任——尤其是高层层积极从错误误或低效中中学习好的工作场场所，但不不是舒适的的处所绩效稍有滑滑落就会改改变你的职职业生涯成员们感到到身为成功功企业的一一分子本身身就是一种种奖励“绩优公司（（HPO）”的成功功因素（续）通过简化结结构与核心心流程来调调整以世界级技技能为基础础通过完善的的人力系统统来激活组组织权威、责任任、及绩效效的挑战的的直接统一一沟通渠道简简单而有效效整个公司每每个单位的的内部结构构与关键管管理流程相相似关键人员工工作检查尽尽量减少安排关键管管理流程日日程及经常常性的沟通通许多事都做做得很好，，但至少有有一种世界界水平的功功能性技能能支持其战战略重视在运作作中建设公公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键管管理流程被被看作是真真正的竞争争优势CEO是首席人事事官清晰地关注注绩效与激激励—成功的建立立财富的长长期计划被被认为很关关键管理流程确确保领导者者时刻注意意下面2-3层中作出关关键贡献的的人员CEO领导一年一一度的员工工评审—最好的人/团队在最关关键/急需的工作作中“人员素质质”是最重重要的“绩优公司（（HPO）”的绩效效与授权关注绩效的的、自上而而下驱动的的组织绩效驱动的的、授权的的并自负其其责的组织织等级制的、、命令与控控制导向的的的、“entitled””的组织以行动为驱驱动力的、、承诺与授授权的组织织HPOs绩效高平均低命令与控制制承诺与授权权管理途径变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效效公司正在走这条路路大多数公司司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制制承诺与授权权管理路径沿着高绩效公公司的道路未能成功贯彻彻绩效伦理的的公司所经历历的道路7-S框架需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆战略价值观核心技能远景麦当劳赢利的的模式战略价值观核心技能远景远景：成为世世界领先的连连锁餐馆贯串业务所有有方面的质量量控制卓越的选址不断开发新产产品强有力的产品品与麦当劳形形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境境令人满意的价价值改进组织绩效效战略共同价值观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者、、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人重新定定位后后贯串所所有人人的重重大变变革关键工工作它们是是什么么？直接影影响顾顾客价价值的的岗位位。典典型的的，如如-设计产产品-做产品品-卖产品品必须掌掌握新新技术术的位位置它们在在哪里里？靠近一一线对比分分析关键工工作：：店经经理、、连锁锁零售售商因素旧旧行为为新新行行为时间运运用把主要要时间间花在在日常常例行行任务务上—卡车卸卸货、、货架架码货货、等等等把更多多的注注意力力放在在培训训/指导、、评估估/试验定定价、、人员员设置置和货货架摆摆设上上工作目目标确保商商店日日常营营运的的顺利利商店的的赢利利能力力及新新的便便利战战略的的实施施关键技技能具有职职业道道德的的、尽尽责的的基本的的计算算与写写作技技能原有的的技能能，再再加上上……-对影响响利润润的因因素有有直觉觉-领导质质量标杆任务完完成情情况财务绩绩效原有的的标准准加上上格外外重视视……-顾客服服务-存货管管理-店貌时间运运用比比例的的对比比分析析关键工工作：：地区区营运运经理理100%简短的的供货货合同同招聘SM与药剂剂师训练平衡存存货根据电电话信信息行行动盘存案头工工作防火监控是是否遵遵守-政策-Planograms回答调调查完成评评价表表区域报报告针对各各市场场区割割设计计产品品、服服务、、价格格、及及促销销寻找新新业务务评估业业务与与顾客客服务务绩效效增加与与SM及其助助手的的“一一对一一”沟沟通、、培训训时间间对顾客客服务务、存存货管管理等等作面面对面面的培培训与与激励励鼓励SM（店长长）创创新通过文文员支支持，，减少少工作作任务务通过文文员支支持，，减少少工作作任务务目前的的建议的的麦当劳劳的组组织设设计杠杠杆赢的模模式关键工工作设计的的杠杆杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度结构的的选择择战略指指导希望的的行为为结构的的选择择1、整个个组织织的更更高的的一致致性集权小的控控制跨跨度，，众多多的层层级职能型型结构构2、快速速适应应变化化的或或复杂杂的环环境，，或更更积极极地回回应市市场分权更少的的总部部员工工扁平的的结构构业务单单位的的结构构适应应战略略指导导（地地理的的/产品的的/市场区区割的的）3、快速速的技技术创创新集中化化的技技术员员工，，以追追求知知识的的经济济性分散化化的任任务队队伍，，以追追求专专注、、进取取心4、削减减成本本只在整合是是十分必要要的那些层层级上集中中员工更扁平的结结构；很宽宽的控制跨跨度变革板需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？要建立的技技能承诺撬动承诺的的能力坚信勇气个人能力组织支持/阻碍首席经理执执行官（或或同等的））将改变的领领域的领导导团队受影响的直直到一线的的员工*外部成分***根据公司情情况作适度度修改**如：顾顾客、供应应商、工会会变革板—连锁零售店店的例子提供在店内内购物的便便利承诺撬动认同的的能力坚信信心个人能力组织支持/阻碍最高管理层层（6）其他官员/“业主”总部（15）地方（8）区域营运经经理（125）店长及助理理（3，200）诊断店员（30，000）理性地坚信信，但远离一线现现实LBO压力口头上“让一线干干他的活””总部官员不不明白他要要的是什么么犹疑，但急急于相信奋事嫉俗的的（“又一一个计划””）复杂的，但但有许多天天然的支持持者次强弱中等强适当的：准准备听从来来自上面的的清晰的命命令？强，但是COO缺乏一线经经验HR位置空缺一般（Fair)次强次弱适当：多数数是训练有有数的“任任务大师””令人吃惊的的强，并且且平均很少支持没有店内事事务的绩效效测评自上而下的的“顾客服服务计划””的历史较少支持由于市场细细分而产生生职能间的的对立不合适的营营运系统“可以做啊啊”风格（（不承认弱弱点）过载：管理理跨度=60-80没有主次与与轻重（分分配了不现实的任任务量）流失率提高高：对全面面服务来说说工时太少少了变革板—连锁零售店店的例子提供在店内内购物的便便利承诺撬动承诺的的能力坚信信心个人能力组织支持/阻碍最高管理层层（6）其他官员/“业主”总部（15）地方（8）区域营运经经理（125）店长及助理理（3，200）店员（30，000）1、锁定支持持4、关注现实实的压力2、创造进步步的共同责责任3、建立一个个自下而上上的成功模模型5、重组一线线的组织变革三角形形需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？人事（Staffs)2、一线绩效效的改进一个单位一一个单位地地，团队导导向地解决决问题最高管理层层营运1、自上而下下地设定方方向流程设计、、设定目标标、沟通，等等等3、跨职能发发动以新的突破破业绩的方方式联系活活动与信息息GE“WORKOUT!””2、自下而上上的绩效改改进Townmeetings:2-5天的互动式式授课“品牌名””[Brandname]质量流程营运：一个个单位一个个单位的重重新设计1、自上而下下地设定方方向/形成文化任何业务不不是第一就就是第二速度、简洁洁、自信Delayering最佳实践研研讨班3、核心流程程再设计识别跨职能能事务的项项目小组制作流程图图[Processmapping]三个维度的的平衡是关关键要求激动人心的的远景顾客/股东/员工三位一一体清晰的业绩绩目标具备业绩上上的胜利建造必要的的知识与技技能扩展的期望望了解不连贯贯性清晰地理解解所建立的的流程消除旧的系系统/结构流程维度过度依赖造造成的潜在在风险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够专专注被管理层忽忽视或低估估丧失了跨职职能的机会会过分复杂超出了现有有的技能与与能力5种业绩变变革途径径纵览ABCDE描述结构化的的流程驱驱动的问问题解决决（服从从）分权的机机会驱动动的创新新价值驱动动的适应应性改进进跨职能的的流程再再造自上而下下的技能能驱动的的建造/改进转型重点点例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小组合适的时时机迫切需要要步进式式变革”按资论论赏“的的文化有变革准准备的、、弹性组组织接近理论论极限；；业绩伦理理和能力到位位需要跨职职能再造造需要竞争争优势的的新基础础典型目标标压缩成本本40%（强迫的的）推进到每每个团队队；较典型的的，如对对质量、、成本的的高要求求持续改进进更快、更更便宜、、更好持续的竞竞争优势势动力因素素需要怎样样的变革革？客户应如如何进行行变革？？变革的进进程中包包括哪些些阶段？？我们如何何为变革革的进程程创造动动力？存在哪些些组织方方面的挑挑战？组织绩效效中存在在什么差差距？业绩测量量沟通人力发展展问题解决决流程远景与领领导组织的基基础设施施雄心勃勃勃的、可可测量的的目标加强反馈馈结果赢的模式式赢的领导导团队执行者驱驱动基于事实实人力集中中（people-intensive)新的心智智模式新的技能能、行为为系统与流流程结构角色达成共识识建立双向向信息流流管理期望望鼓励行动动PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)业绩测量量沟通人力发展展问题解决决流程远景与领领导组织的基基础设施施输入-客户计划划[Accountplans]-训练有数数的人输出-价格-份额获得关注注—总裁路演演他通过workshop建造技能能通过VBSS网络公告告牌加强强客户团队队全球客户户管理客户计划划以客户为为导向的的“边学学边做””计划6个有可靠靠的杰出出领导人人的多国国技能团团队有领导地地进行试试点以获获取建议议或外购购技能成为一家10亿美圆公司的的领导技能总裁作为资助助人[sponsor]1、为什么组织织同你的项目目有关？2、组织的核心心框架3、助理顾问在在组织工作中中的角色4、进一步的资资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角角型驱动因素助理顾问在““组织”项目目中担当的经经理角色团队角色的传传统观点EM（EngagementManager)助理顾问助理顾问ED/DCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/DCSSr.Clientexec.组织项目中的的团队角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理管理者角色客户参与解决问题团队动力教练及团队开开发者共识的创造者者首席工程师-关注者-构建者-质量控制者-狂热的鼓吹者者[devil’sadvocator]团队基础的原原则团队基础有意义的目的的清晰的业绩目目标界定清晰的工工作途径技能互补小规模相互负责教练与团队开开发者真正的变革领领导者“那些人有这样样的名声：通通过众人来改改进业绩，并并且以这种途途径超越期望望。”追求完善的承承诺挑战当前权威威的勇气超越界限的进进取心他们自己与他他人的动机关心人们是如如何被对待的的及能够去工工作的身处幕后一种对他们自自己及其处境境的幽默感首席工程师-关注者-构建者-质量控制者-狂热的鼓吹者者[devil’sadvocator]解决问题构建问题，然然后让小组去去解决使团队专注于于行动与工作作—而非过程、谈谈话及检查保持整个团队队非常都投入入准备简短、高高效的会议倾听舆论共识的制制造者制造舆论共识识尽早并经常性性地同关键经经理人员们讨讨论理解关键经理理人员的动机机直接阐述问题题与忧虑让关键的团队队成员参与到到重要的讨论论中来准备清楚、简简明的书面材材料1、为什么组织织同你的项目目有关？2、组织的核心心框架3、助理顾问在在组织工作中中的角色4、进一步的资资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角角型驱动因素我们希望你从从这本文件中中得到什么1。骄人的业绩绩是以战略与与组织的综合合为基础的2。尊重与理解解人们是一切切变革的中心心3。解决过程问问题（how)与解决事务问问题(what)一样重要4、助理顾问在在组织工作中中将扮演一个个既重要又能能得到丰厚回回报的角色如何向客户介介绍HPO第一一步步：：识识别别需需求求第二二步步：：初初次次向向1或2个关关键键领领导导人人介介绍绍HPO第三三步步：：用用HPO6因素素法法诊诊断断公公司司现现状状：：让客客户户的的几几个个关关键键领领导导人人分分别别诊诊断断，，然然后后有有其其结结果果作作为为讨讨论论的的脚脚本本第四四步步：：创创建建一一个个管管理理日日程程表表与与行行动动计计划划第五五步步：：提提供供行行动动步步骤骤第六六步步：：帮帮助助开开发发一一个个沟沟通通计计划划第七七步步：：跟跟踪踪CEO及其其他他领领导导9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。13:27:2413:27:2413:271/1/20231:27:24PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2313:27:2413:27Jan-2301-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。13:27:2413:27:2413:27Sunday,January1,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2313:27:2413:27:24January1,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月20231:27:25下午午13:27:251月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:27下下午午1月月-2313:27January1,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/113:27:2513:27:2501January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。1:27:25下下午1:27下下午13:27:251月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。13:27:2513:27:2513:271/1/20231:27:25PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2313:27:2513:27Jan-2301-Jan-2312、世