波士顿咨询-某大型集团组织结构于与关键绩效考核指

某公司未来业务发展战略、

市场运营及组织改进计划

组织结构与关键绩效考核指标

议程综述主要发现项目建议实施计划总结(一)某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题,但已经处于逐步完善的过程之中组织结构汇报线较多一种职能分散于几个不同地方区域内的生产和采购向销售大区报告关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关人事管理能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能总结(二)流程自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析信息系统没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台项目管理缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求总结(三)为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应采取若干行动关键绩效指标管理系统为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系组织结构重组组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划组织结构/管理体系的关键组成部分战略规划投资决策组织架构岗位与责任职位描述关键绩效考核指标激励机制结构关键绩效指标/激励机制流程招聘培训人事管理任务小组设计项目组委员会项目团队信息需求系统结构信息技术（1）

行为与结果业务发展战略（1）未包括在本项目范围中双重挑战：改进当前的组织结构

与为今后的业务发展作准备战略规划投资决策组织架构职能与责任职位描述关键绩效考核指标激励机制结构关键绩效指标//激励机制流程招聘培训人事管理工作团队设计团队委员会项目团队信息需求系统结构信息技术（1）

行为与结果业务增长战略挑战一:发现并解决当前组织结构的问题例如:员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作挑战二:调整组织架构为未来业务发展做好准备例如:发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划组织结构主要发现：组织结构过于频繁的职能部门变化例如：财务部,培训部岗位和职责不对称例如人力资源总监未能专设业务发展部当前专设业务发展职能不太健全有必要加强对高级经理的授权不利于能力的快速培养,而且具体工作的责任权限难以落实难以分配权利和相应职责各部门之间合作不协调缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要在进行决策时，总是依赖于最高层管理者现象...但可能会成为问题某公司在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构考虑到中国果汁行业发展历史较短，相关人才较为短缺某公司最近1-2年的新业务显著增长公司处于快速发展阶段时需要快速决策...这是某公司当前发展状况的自然产物...实例2：培培训部实例3：设设备部实例1：财财务相关部部门频繁的部门门设立/撤撤并对专业业能力培养养、业务范范围的针对对性以及职职责的明确确都产生了了负面影响响2001年年7月以前前财务部资金部2001年年7月到9月会计检算部部财务管理部部付审办2001年年10月起起会计检算部部财务管理部部2001年年10月成立培训部部2001年年11月撤消培训部部2001年年12月在人力资源源部内重设设培训分部部2001年年7月以前前设备管理部部2001年年7月撤消设备管管理部并将将这一部分分功能并入入总部的生生产部2001年年11月重新成立设设备部“由于部门门的设立和和撤消经常常发生，很很难知道谁谁为特定的的任务负责责，更不用用说积累专专业经验了了……”组织结构额外的任务务导致对核核心责任的的关注不够够例如：人人力资源总总监常规的角色色“额外的任务务”设置该项职职责的原因因当前的重点点人力资源总总监通常的的角色和责责任人力资源总总监人是某某公司内部部为数不多多的知道如如何利用猎猎头来进行行高级管理理人员招聘聘的人之一一人力资源负责责人是第一位位将局域网概概念引入某公公司的人“人力资源负责责人有食品行行业数年的工工作经验，最最主要的是他他英语流利”角色和任务50-55%40%5%2%组织结构(时间分配)负责人力资源源分配监督培训规划划和协调及其其有效性等监督人员招聘聘负责高级管理理人员的招聘聘负责责信信息息部部婴儿儿食食品品合合资资企企业业项项目目经经理理某公公司司的的组组织织结结构构中中存存在在一一系系列列的的问问题题存在在的的问问题题汇报报线线较较多多有些些情情况况下下多多达达8条条一种种职职能能分分散散于于几几个个不不同同地地方方如，，财财务务、、采采购购区域内的的生产和和采购向向销售大大区报告告组织架构构总裁副总裁信息总务办公室保卫车管工程膳食环卫绿化法务集团办党委办工会财务管理理会计核算算财务总监战略发展监察审计国际业务研发中心产品开发供应设备技术质管办公室各分厂财务动力检验副总裁销售管理包装设计发运结算贸易市场总监大区经理(1)各级销售公司工厂六大区婴儿食品项目人力资源PET项目各地区财务主管各厂财务经理对外协作市场总裁助理食品办副总裁销售总监目前某公司司的组织架架构影响职能与运作作层面的目目标联系不不紧密跨部门成本本管理不善善由于多重汇汇报导致决决策延误信息收集不不连贯销售总部总经理（1）两名名大区经理理为副总裁裁新的业务发发展的快速速增加正在在分散管理理层的注意意力新的业务不不断在增加加……...导导致了一系系列的问题题中层管理人人员频繁的的周转来满满足不断出出现新工厂厂的需要“大多数工厂厂的现任总总经理都已已不是最初初任命的人人选……所所有最初任任命的经理理都已经被被调至更新新的工厂的的筹建中”高层管理人人员较多地地参与到新新工厂的操操作性运营营决策中缺少新工厂厂/项目经经理进行经经验交流和和技能强化化的平台河南巩义山西右玉湖北宜昌吉林延边江西九江山东莱芜四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子子山东沂濛北京(PET)江西赣州陕西应县19971998199920002001实例：新工工厂的快速速建立组织结构建立立业业务务发发展展部部可可能能是是一一个个可可行行的的解解决决方方案案角色色充当当管管理理委委员员会会的的独独立立顾顾问问，，帮帮助助评评估估并并发发展展新新的的业业务务机机会会充当当业业务务拓拓展展规规划划的的中中心心协协调调人人责任任对外外部部建建议议和和内内部部建建议议的的初初步步审审核核进行行可可行行性性研研究究并并制制定定业业务务规规划划监督督试试点点计计划划协助助专专职职项项目目小小组组制制定定实实施施方方案案以一一定定的的标标准准评评估估和和审审计计新新实实施施的的业业务务专设设的的业业务务发发展展部部应应当当起起到到支支持持公公司司发发展展方方向向，，资资源源分分配配和和目目标标设设定定的的作作用用通过过领领导导和和建建议议关关键键投投资资决决策策组织织结结构构职位位描描述述资格格/所所需需的的能能力力业务务发发展展部部门门的的负负责责人人审核核业业务务发发展展活活动动指导导业业务务建建议议报报告告协调调与与高高级级管管理理人人员员，，业业务务部部门门，，投投资资银银行行和和律律师师的的关关系系发掘掘业业务务机机会会并并与与潜潜在在合合作作公公司司建建立立联联系系MBA或相相应应学学历历财务务专专业业尤尤佳佳业务务发发展展和和/或或咨咨询询方方面面的的丰丰富富经经验验战略略规规划划和和购购并并分分析析经经验验管理理和和执执行行战战略略规规划划的的经经验验业务务发发展展部部经经理理发掘掘，，评评估估和和管管理理潜潜在在的的投投资资或或合合作作机机会会制定定业业务务建建议议书书并并推推动动审审批批流流程程与高高层层管管理理人人员员和和潜潜在在合合作作公公司司配配合合MBA或相相应应学学历历财务务专专业业尤尤佳佳业务务发发展展和和/或或咨咨询询方方面面的的丰丰富富经经验验突出的领导和和人际沟通能能力具有管理跨部部门项目的经经验业务发展部员员工进行可行性研研究进行潜在新业业务机会的财财务评估建立财务模型型，敏感性分分析和评估平平台参与市场调查查大学学历，财财务专业尤佳佳MBA尤佳构建财务模型型的经验突出的沟通和和人际交流技技巧具有主动性某公司可以采采取的下一步步行动制定一套某公公司高层组织织结构备选方方案基于最佳范例例适应目前的业业务需求，预预期增长和可可获得的资源源找到能力和人人员配备差距距并确定工作作范围评估岗位职责责并侧重于核核心任务基于国际一流流范例与某公司既定定的组织结构构备选方案相相匹配重新分配额外外的任务介绍业务发展展部门理念供供考虑职能/责任能力组织结构制定人员配备备计划讨论授权的意意义，并调整整某公司核心心管理层的职职能可能的下一步步问题部门调整太快快如：财务部，，培训部岗位与职能不不对称缺少业务发展展职能/部门门目前业务发展展的做法有待待进一步改进进来自最高层的的决策太多组织结构议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方方当前的情况关键绩效指标标主要发现:关键绩效指标标关键绩绩效指指标未未能与与岗位位描述述相联联系多数关键绩绩效指指标只只是定定性的的指标标未能把把关键绩绩效指指标和和企业业战略略联系系起来来需给更更多的的人力力投入入来建建立关键绩效指指标考核体体系考核结果与与奖励系统统不明确相相关关键绩效指指标考核体体系正在建建设中从2001年年开始制定定考核表格格和流程目前正在进进行年度考考核目前某公司司的关键绩绩效指标体体系资料来源：：某公司评估的岗位位：xxx部门经理项目群众威信职务知识领导表率评估打分标标准1-23-45-67-89-10权重分数工作计划差差，组织实实施不好工作计划周周到,并能能有效组织织部门人员员按计划完完成好工作作计划组织管理培训关键绩效指指标例如：部门门经理的关关键绩效指指标表专职的员工工：一位业绩考考核负责人人（配备一一名助手））审核人：人力资源部部经理人员配置考核流程总裁关键绩效指标负责人人人力资源经理被评估人建立/改进进指标审核批准评估评估报告和建议批准世界级的关关键绩效指指标体系有有四个组成成部分2整体组组织的参与1创造效效益4极高的的激励效果果3对用户户友好基于对关键价值驱驱动因素的理解自上而下的绩效考核核体系协调发展多个目标以达到价值值的完全实实现一个整合的流程在企业组织织的多个层面进行发展和和管理清晰的交流和定期追踪简单，可衡衡量，易实实施，相互互关连激发责任感感，个人自自主性和有有意义的角角色建立与绩效效相联系的的薪资/奖金金制度世界级的关关键绩效指指标体系关键绩效指指标关键绩效指指标某公司总部部关键绩效效指标系统统在几个方方面有待改改善创造价值整体组织的参与对拥护友好好极高的激励励效果当前的某公司XX3XX333X基于对关键键价值驱动动因素的理理解自上而下的的绩效考核核体系协调发展多多个目标以以达到价值值的完全实实现一个整合的的流程在组织的多多级水平上上发展和管管理清晰地沟通通和长期的的跟踪简单，可衡衡量，易实实施，相互互关连激发责任感感，个人自自主性和有有意义的角角色建立与绩效效相联系的的奖励评论目前指标不不是基于关关键价值驱驱动，而且过于于笼统未能建立自上而下的的绩效考核核体系虽然有多重重目标,但但它们并没没有体现一一个完整的的价值人力资源部部在关键绩绩效指标起起重要作用用,但是没没有和组织织的其他部部分紧密连连接起来对评估者的的期望没有有能清楚地地表达和与与其沟通没有体现自自我管理在表现和奖奖励之间没没有明确的的联系描述关键绩效指指标考核结果和和报酬之间间的联系并并不明确例如：中层管理人人员的评估估项目群众威信职务知识领导表率1-2计划组织管理培训评估打分标准1-23-45-67-89-10权重分数总报酬固定部分(x%)基于业绩的收入(y%)分数<X分数>Y解聘/降职职升职评估结果报酬XX“以公式为基基础的”“明确的指导导方针”状态评价“报酬与评估估结果并不不相关………奖金由最最高管理人人员决定………”“通常，没有有将考核分分数与激励励或惩罚联联系起来的的明确的指指导方针。。大部分的的决定根据据领导的判判断而作出出。……”+备份没有投入足足够的人力力资源来建建立关键绩绩效指标体体系某公司目前前的状态通常的人事事要求和关关键职责一位专职的的业绩考核核负责人和和一名助手手设计表格和和指标组织考核审核并就激激励和惩罚罚机制提出出建议改进关键绩绩效指标体体系关键绩效指指标委员会会设立考核政政策并审核核全过程批准关键绩绩效指标体体系的改进进建议批准关于激激励机制的的建议专职的关键键绩效指标标执行小组组设计表格根据岗位职职责和业务务战略设计计指标根据业务战战略制定目目标并与各各业务部门门讨论与各个部门门就业绩考考核流程进进行沟通建立信息数数据库以支支持关键绩绩效指标体体系组织业务考考核计算激励/惩罚并上上报委员会会审批提出改进建建议典型的考核核小组规模模：4-10人(1)目前的考核核小组规模模：1.5人(1)根根据业绩考考核的范围围而定。评评估的职能能差别越大大，所涉及及的专业人人员就可能能越多关键绩效指指标备份某公司可以以采取的下下一步行动动制定与岗位位职责相关关的关键绩绩效考核指指标增加量化指指标加强关键绩绩效指标与与业务战略略的关系建立专职的的绩效考核核小组明确关键绩绩效考核结结果与奖惩惩的关系问题可能的下一一步关键绩效指指标关键绩效指指标未能与与岗位描述述相联系多数关键绩效指指标只是定定量的指标标未能把关键绩效指指标和企业业战略联系系起来需给更多的的人力投入入建立关键绩效指指标考核体体系考核结果与与奖励系统统不明确相相关议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地地方当前的情况况主要发现:人事管理没有完善的的招聘计划划导致“救急”现现象普遍招聘测评手手段不够理理想为满足某公公司在规模模上的快速速增加的需需求，需要增加加一定的招招聘管理人人员计划不完善善和有限的的培训资源源对培训效效果产生不不良影响缺乏关键职职位的职业业发展计划划能力差距是是某公司的的主要人员员问题,取取决于招聘聘,培训等等人力资源源关键职能能已经建立一一套招聘和和培训系统统详细的流程程标准化的格格式清晰的责任任人力资源部部门设置专专门人员负负责培训和和招聘人事管理各部门单位位都存在着着能力上的的不足“几乎所有我我所在部门门的员工在在近几个月月里都进行行了调整，，他们的能能力不足以以满足完成成主要业务务的需要。。我们招聘聘了一些新新员工来填填补空缺，，但直至今今日我们仍仍没有找到到能进行其其中一项主主要工作的的合适人员员……因此此只能申请请其它部门门的的副经经理现在暂暂时负责这这一任务”“我对本部门门的两个关关键岗位人人员不太满满意，他们们没有掌握握基本的工工作方法………”“员工的整体体素质需要要提高，从从中层管理理人员到一一线操作人人员。”人事管理有三种方法法来缩短能能力上的不不足更好的招聘聘更好的培训训职业发展计计划某公司目前前招聘体系系的基础框框架已较为为完善详细的人力力资源供给给预测流程程标准的招聘聘申请表具体的招聘聘/审核流流程设计人事管理然而,缺乏乏招聘计划划，不太理理想的测评评方法和有有限的人员员投入是当当前运作中中的主要问问题缺乏计划测评手段不理想人力投入有有限每年的招聘聘计划非常常粗略，而且大多多不具有指指导意义有大量的未未预料到但但是很紧急急的招聘要要求每年7-8次由于未未预计计的招招聘要要求很很紧急急,很很难保保证新新员工工的质质量难以获获得合合格的的申请请者急促的的面试试为满足足紧急急的时时间要要求，降低低标准准缺乏有有效的的适应应不同同工作作种类类的测测评手手段“...一些人人在面面试的的时候候表现现很好好,但但在实实际工工作中中暴露露出很很多问问题,为提提高我我们的的面试试有效效性,我们们正在在面试试中引引入一一些新新的面面试方方法,比如如分组组讨论论,心心理测测试等等,但但是对对这些些方法法我们们还不不时很很确定定...””只有一个个专门的的人员负负责招聘聘某公司的的快速增增长要求求在招聘聘活动中中有更多多的人力力资源是造成频频繁的人人员变动动和能力力差距的的原因之之一人事管理理某公司目目前培训训体系的的基础框框架已较较为完善善精心设计计的培训训流程拥有年度度培训计计划建立了培训训反馈收集集系统普通培训计计划英语培训计算机培训训专项培训计计划销售财务生产等建立了一系系列的培训训计划人事管理实际与计划划脱节资源源限限制制外部部信信息息内部部资资源源预算算总是是改改变变培培训训计计划划“实际际的的新新员员工工培培训训并并不不遵遵循循计计划划…………地地区区销销售售培培训训从从三三批批扩扩展展到到十十批批…………中中层层经经理理人人员员的的培培训训被被取取消消…………计计划划仅仅停停留留在在计计划划上上…………”内部培训资源源不足“内部培训资资源非常有限限……较难满满足为期7天天的地区销售售培训计划的的需要……””仅一人担任培培训负责协调调人培训预算不足足“我们无法获获得培训预算算……因此我我们不得不将将材料邮寄给给各地区公司司并让他们自自学……”“外部培训过过于昂贵………尽管它非常常有用”缺乏外部培训训信息来源“我们没有关关于外部培训训课程的足够够信息并无法法判断这些外外部培训课程程是否可以满满足我们员工工的需要………”导致无法满足足培训需求并并导致长时间间员工能力的的差距然而，实际运运作与培训计计划脱节以及及有限的培训训资源限制是是目前运营中中的主要问题题人事管理某公司应当为为关键岗位制制定职业发展展计划职业发展计划划的三个基础础方面资料来来源：：BCG访谈明确的的岗位位描述述，目目标和和年度度计划划季度发发展状状况总总结（（来源源于月月度总总结会会议的的信息息）为每个个职位位及其其以上上的两两级职职位制制定清清晰的的多重重的职职业路路径和和薪资资范围围实现这这一目目标的的期望望和要要求目标强制培培训计计划未确立立继任任者的的人不不能得得到升升迁在高级管理理层的年度度总结中做做记录长期跟踪:表现不不良者会影影响到其推推荐者123“由于频繁的的部门转换换和人员改改变,某公公司员工没没有明确的的职业发展展计划...”人事管理某公司可可以采取取的下一一步行动动改善招聘聘计划设定明确确的招聘聘目标确定职位位申请需需求标准化申申请程序序利用现有有的表格格和流程程并加强强贯彻力力度把某公司司的工资资与竞争争者作薪薪资比较较严格培训训计划的的执行，，并及时时进行修修正提供适当当的人员员和资金金建立外部部培训信信息的数数据库为关键职职位建立立职业发发展计划划以保留留住员工工可能的下下一步问题没有完善善的招聘聘计划导导致“救急””现象普普遍招聘测评评手段不不够理想想为满足某某公司在在规模上上的快速速增加的的需求，需要增增加一定定的招聘聘管理人人员计划不完完善和有有限的培培训资源源对培训训效果产产生不良良影响缺乏关键键职位的的职业发发展计划划人事管理理议程综述主要发现现概述组织结构构关键绩效效指标人事管理理流程信息系统统项目管理理项目建议议实施计划划可改进的的地方当前的情情况流程主要发现现:流流程由上至下下的目标标设定缺缺乏综合合性市场场研究和和下层的的反馈信信息作为为支持仅考虑了总体体销售目标，，没有考虑其其他成本，渠渠道，产品总总量等方面的的目标在年度预算中中缺乏不同功功能间的协调调没有预先的投投资决策可行行性分析某公司已经开开始设定战略略规划和年度度预算在2001年建建立了了战略略发展展部门门建立预预算委委员会会为公司司各部部门设设计了了年度度预算算表格格目前正正处于于年度度预算算制定定过程程中基本的的投资资决策策流程程已建建立战略规规划制制定已已建立立了初初步框框架某公司司拥有有远景景规划划新成立立的战战略发发展部部已开开始制制定战战略规规划部门建建立：：2001年年7月月员工：：3人人(1名经经理，，2位位助手手)业务：：举办战战略发发展研研讨会会以收收集历历史数数据，，并列列出各各部门门业务务计划划的纲纲要进行行市市场场调调查查远景景规规划划发展展““大大某某公公司司””在2004年年将将销销售售提提升升到到50亿亿元元“目目前前我我们们仅仅有有战战略略的的纲纲要要，，由由于于缺缺乏乏市市场场信信息息而而没没有有进进行行具具体体的的量量化化”流程程年度度预预算算正正在在规规划划中中(1) 纵观观整个预算流流程。总裁参参加预算委员员会基础结构流程成立公司预算算委员会适当的预算表表格派出预算制定定培训小组数据再次整合合公司高层核心人员员预算委员会(1)财务部总裁确定目标标设计预算表格格进行预算培训训业务单位沟通目标并确确定方针101112进行第一轮的的预算和提交交数据整合审核并质询修改并重新提提交审核并批准月份执行1流程但是，有四个个主要的方面面需要加以改改进制定年度销售售目标前没有有进行相应的的市场调查或或听取来自第第一线销售人人员的由下至至上的反馈“我们很i少进行外部市场场调查，我们们的总裁负责责决定全公司司的目标………”仅在高层制定定以销售为导导向的目标，，不考虑成本本，渠道，产产品组合等其其它方面的目目标“...销售增长率应应当继续保持持在100%，然后我们们要求销销售部门门根据这这一目标标设定年年度计划划。这是是目前进进行规划划的唯一一指导方方针”在各个层层面用以以支持预预算制定定的历史史数据和和市场信信息有限限“我们缺少少历史数数据………我们根根据我们们的经验验进行年年度计划划……我我们缺乏乏外部的的数据来来支持我我们的假假设………”销售和制制造部门门在年度度预算上上缺乏协协调“销售总部部无法给给我们整整合后销销售预算算，我们们必须自自己从各各销售公公司收集集数据………”由上至下的的目标设定完全以销售售为导向的目标标有限的信息息缺乏协调流程最佳经验：：核心管理理层在战略略和业务规规划中发挥挥积极的作作用1.战略发展3.业务计划4.年度预算5.审核2.确立优先事事项•根据严格的的分析找出出关键问题题(3-6年间隔)•与业务部门门沟通问题题/优先事事项•与业务部门门沟通规划划流程•审核计划-现实吗？-可操作吗？？•确定全局和和地区目标标•批准预算•提供上述项项目的信息息输入•撰写简洁的的业务计划划-知识-所有权-责任•完成与战略略规划相一一致的预算算计划核心管理理层与各各业务部部门的角角色核心管理理层业务部门门通过讨论论再次强强调通过讨论论再次强强调流程实例:销售公司司的业务务计划的的关键组组成部分分备份渠道策略略渠道组合合重点拓展展渠道新开发渠渠道等促销计划划促销方式式促销时间间表促销费用用等分销商计计划佣金比例例分销商增增减计划划等销售人员员人员增减减激励机制制等竞争者情情况市场份额额定价新产品等预算销售费用管理费用用等新产品销销售销售目标标主要渠道道特别的促促销计划划等总体目标标销售目标标阶段目标标某公司的的投资审审核过程程缺乏严严格的可可行性分分析总裁各部门负负责人外部推荐荐在高层之之间的口口头交流流向总裁进进行口头头汇报初步方案案地点产品种类类可能的合合作者等等提出建议议收集信息息高层管理理者审核核实例：建建立新工工厂对外协作作部的负负责人国际业务务部负责责人相关业务务专家在初步选选择的地地点进行行现场访访谈以审审查潜在在合作者者的背景景和当地地优惠政政策等。。以口头汇汇报为主主要形式式。有时时为书面面形式，通常常非常简简短。总裁副总裁(财务务和生产产部门)等相关部门门的负责责人总裁领导导的小组组讨论批准/否否决参与者活动产出可行性分分析未明确任任命(1)很少进行行市场潜潜力，竞竞争者分分析，投投资回报报率和回回报前景景预测等等综合可可行性分分析书面报告告(通通常2-3页)(1)有有时侯侯项目经经理或副副总裁会会负责这这一任务务资料来源源：某公公司流程核心管理理层应该该采用一一个全局局的眼光光来进行行投资决决策和审审核取得市场场目标的的认同资金成本本–预预期投资资回报商业战略略综合风险险策略当前投资资项目的的整体表表现资本/费用预测测投资项目目衡量参参数•资金规模模，平均均回报•进入的业业务领域域,地地区组合合•风险策略略•费用类别别和目标标规划参数数业务部门门•单个审核核•总量审核核•更改•再考虑提议准备备•复核•批准项目衡量参数设定提议准备和复核修改和批复(一次或多次反复)资料来源源:BCG案例核心管理理层资金分配配流程流程某公司可可以采取取的下一一步行动动联系到目目前的BCG/某公司增增长战略略项目开开始进行行战略规规划使战略项项目成果果与年度度计划相相联系协调战略略计划和和年度预预算制定定过程开始从某某公司的的第一线线收集数数据开始建立立公司数数据库建立内部部部门之之间的联联系制定标准准的可行行性报告告格式自上而下下的目标标设定未未经全面面市场调调查和来来自第一一线的自自下而上上的反馈馈仅设定总总体销售售目标，，而不考考虑成本本、渠道道、产品品组合等等不同职能能部门在在制定年年度预算算时缺乏乏协调性性在作出资资本支出出决策前前未进行行严格的的可行性性分析流程可能的下下一步问题议程综述主要发现现概述组织结构构关键绩效效指标人事管理理流程信息系统统项目管理理项目建议议实施计划划可改进的的领域当前状况况主要发现现:信信息系统统已经开始始筹建企企业内部部网包括计算算机和网网络布线线已具备销销售和生生产等的的基本信信息搜集集系统但是，并并没有集集中化的的基于计计算机系系统的信信息收集集系统大多数仍仍为手工工操作没有建立立起关键键部门的的计划和和预测的的信息平平台信息系统某公司正在建建立其信息技技术能力成立了信息部部门总部和北京的的生产部门有有120台计计算机大部分都是2001年购购买的已拥有一定数数量的计算机机网络工程师(1)网络管理员(2)人力资源总监监信息息部部门门进展展现在在正正在在试试点点并并计计划划于于12月月底底投投入入使使用用目前前覆覆盖盖总总部部和和北北京京的的生生产产部部门门主要要功功能能包包括括培训训的的基基础础设设施施数据据分分享享和和传传送送网络络会会议议等等等计划划在2002年年连连接接到到地地区区销销售售办办事事处处局域域网网正正在在建建设设中中成立立于于2001年年9月月角色色和和责责任任组建建局局域域网网网站站设设计计和和管管理理IT支持和计算机机知识信息系统信息收集系统统正在建设中中（案例：销售）种类销售订单业务汇报访问数量访问目的存在问题销售/收集总总结市场汇报形式标准表格手工制作标准表格手工制作标准表格基于计算机的的没有标准格式式频率每天每天每月不定期所有人销售代表/监监督销售代表/监监督当地财务部门门当地的市场营营销部门信息系统迄今为止市场场数据收集平平台还没有完完全建成最佳实践:由由信息技术支持持的最佳流程程跨不同业务部部门的流畅的的数据流Procurement采购Manufactureandlogistics生产产和和物物流流Newproductdevelopment新产产品品开开发发SalesandMarketing销售售和和促促销销Distribution分销销CorporateManagement企业业管管理理财务务会会计计核核对对管理理会会计计核核对对关键键绩绩效效指指标标管管理理一个个世世界界级级信信息息技技术术集集成成系系统统使使各各业业务务部部门门信信息息通通畅畅并并进进行行实实时时管管理理信信息息和和分分析析顾客客销售代理销售售促销销递送送库存存供应应商商历史史新产产品品设设计计规规格格供应商合同同购买买需求求预预测测回收收的的商商品品数据流信息息系系统统信息息系系统统由信息息技技术术支支持持的的最最佳佳实实践践流流程程举举例例需求求预预测测顾客客反反馈馈历史史销销售售数数据据促销影响销售订单分析过去销售数据据和趋势过去销售数据据和一些其他他因素变化间间的关系，例例如促销主观评估模拟和调整用模拟来测试试各参数对需需求的影响并并考虑季节影影响，竞争者者活动和新产产品推动，进进行有关的调调整准确需求预测测产生关键信息息例如多少，，什么型号的的产品会被什什么人需要，，在什么地点点有效的存货控控制实时数据使生生产可以在最最佳水平上进进行从而促进进存货控制自动流畅的数数据收集最佳行业实践践数据的及时性性有助于实现现世界级的管管理历史销售数据据从销售数据据库中引入产品类型，数数量，顾客分分类和位置销售代理收集集顾客对产品品需求的预测测分析过去的促促销对销售的的影响信息技术应用用管理举例“大多数企业业按这样的顺顺序进行软件件实施…”“…然而，企企业家从他们们的各项活动动对于客户创创造价值的时时间顺序考虑虑，发现应当当按反向顺序序来组织实施施”Gartner集团，1997年9月全球财务指标标订货，运输和和开票仓储管理需求和分配计计划需求和分配计计划仓储管理订货，运输和和开票全球财务指标标12341234什么样的信息息技术管理流流程将会给某某公司带来最最大的价值？？某公司可以采采取的下一步步行动信息系统可能的下一步步问题没有集中化的的基于计算机机系统的信息息收集系统大多数仍为手手工操作没有建立起关关键部门的计计划和预测的的信息平台使用内部网络络集中收集公公司数据信息息挑选重要/优优先的业务流流程应用信息息技术管理平平台销售,生产,采购和财财务寻找软件供应应商并进行试试运行测试根据上述职能能调整某公司司的信息技术术部门的职责责和组织架构构议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方方当前的情况主要发现：项项目管理未能为正在增增加的项目经经理人的需求求建立足够人人才储备中级管理人员员岗位频繁变变动以满足新新工厂的需要要和前任项目目经理人变动动造成带来的的空缺某公司司的项项目管管理系系统运运作良良好明确的的项目目目标标完善的的工作作计划划经常的的项目目回顾顾进一一步和和调整整项目管管理任职期期短导导致计计划的的不连连续和和自我我价值值实现现不足足但这是是人才才短缺缺的自自然后后果“新的任任命(1)出乎意意料………我我花了了大量量的力力气来来开发发市场场，建建立管管理体体系并并与合合作者者建立立良好好的关关系，，我同同时也也开始始执行行中长长期计计划………我我理解解新市市场迫迫切需需要有有经验验的管管理人人员………但但是坦坦白的的讲，，我担担心我我的继继任者者能否否理解解并继继续我我的计计划………”“每个人人都希希望看看见自自己的的努力力得到到回报报，相相对于于加工工资我我更愿愿意得得到那那样的的机会会………”“几乎所所有工工厂的的总经经理都都已被被换人人并被被派往往新建建成的的工厂厂………他们们原来来的助助手或或从外外部聘聘用的的新员员工接接替了了他们们的岗岗位………鉴鉴于目目前紧紧缺的的人力力资源源这是是我们们唯一一的选选择……”(1)任任命通常是是工厂的总总经理，不不仅负责建建造还要负负责建成后后的运营资料来源：：某公司项目管理分别任命项项目筹建经经理和新工工厂总经理理有助于培培养专业经经验并实现现自我价值值新工厂筹集集新工厂运营营需要的技能能轮岗还是留留任？设备安装和和调试的经经验基建管理能能力与合作者的的谈判技巧巧综合管理能能力生产规划管管理能力人力资源管管理能力轮岗留任原理更强调技术术专长,筹筹建中积累累的知识经经验能迅速速运用于以以后的工厂厂“以项目为基基础的”更强调“软软技巧”并并需要时间间来形成对对市场和产产品的理解解通常需要长长期的规划划和连续的的执行项目管理某公司可以以采取的下下一步行动动缺乏储备人人才库来满满足对项目目经理不断断增长的需需求对中层经理理频繁地进进行调整以以填补新工工厂的职位位以及他们们离开后的的空缺设立项目经经理人才库库进行储备备和培训，，并使他们们在项目之之间流动为所有项目目经理设立立项目经验验共享平台台分别委派新新工厂的总总经理和项项目筹建经经理项目管理问题可能的下一一步议程综述主要发现项目建议实施计划我们着重于于两个优先先机会方面面进行探讨讨机会组织架构重重组描述绩效考核与与激励机制制加强管理重重点和提高高员工工作作积极性,通过设计新的绩绩效考核指指标将绩效考核核指标与激激励机制相相联系系统化绩效效管理和控控制上述工作侧侧重于高级级管理层,销售和和生产突出管理组组织重心,提高职能能部门能力力和责任,通过设计新的组组织架构描述新的岗岗位职责发现并解决决潜在的责责任冲突关键绩效考考核指标––高级级管理层主要发现建议通过以下措措施调动高高级管理层层的工作积积极性，明明确其工作作重点设计一套新新的绩效考考核指标––与公公司发展战战略和岗位位描述相联联系建立信息数数据库来支支持绩效考考核体系将薪资激励励机制与绩绩效考核联联系起来为关键绩效效考核体系系增加人力力投入建立绩效考考核执行小小组系统化绩效效管理和监监督体系建立绩效考考核委员会会来管理和和监督绩效效考核体系系某公司高级级管理层的的关键绩效效指标考核核体系正在在建设中，，但是关键绩效指指标未能与与岗位描述述相联系未能把关键键绩效指标标和企业战战略联系起起来多数关键绩绩效指标只只是定量的的指标考核结果与与奖励系统统不明确有有关需给更多的的人力投入入来建立关关键绩效指指标考核体体系组织/关键键绩效12345关键绩效指标标/激励机制制–销售售公司和生产产体系主要发发现当前各各个销销售公公司的的组织织结构构和薪薪资体体系有有很大大的不不同一些销销售公公司已已经引引入绩绩效考考核机机制，，但主主要以以定性性考核核为主主当前各各个工工厂都都有各各自不不同的的绩效效考核核体系系一些工工厂的的考核核体系系已较较为完完善（（如，，利乐乐厂的的考核核体系系）工厂厂厂厂长长的的岗岗位位设设有有明明确确的的绩绩效效考考核核指指标标建议议为销销售售公公司司总总经经理理和和销销售售队队伍伍设设计计了了新新的的绩绩效效考考核核指指标标组建建销销售售体体系系绩绩效效考考核核体体系系实实施施小小组组在所所有有销销售售公公司司中中分分阶阶段段地地部部署署绩绩效效考考核核体体系系协调调当当前前的的组组织织结结构构和和薪薪资资体体系系建立绩效效考核数数据库将绩效考考核与薪薪资挂钩钩为工厂厂厂长和班班长设计计新的绩绩效考核核指标建立生产产体系绩绩效考核核的组织织结构和和实施小小组建立数据据库和数数据采集集流程将绩效考考核与薪薪资挂钩钩生产销售公司司组织/关关键绩效效1234567组织结构构强大的区区域控制制–但但总部部职能的的设定不不明确本地和地地区功能能优化––但但以牺牲牲全国的的优化为为代价人力资源源管理，，信息系系统和企企业规划划职能有有一定欠欠缺主要体现现在上述述部门人人力投入入不足，，预算不不足和专专业技能能的欠缺缺上许多部门门存在不不止一条条的向上上汇报线线明确组织织结构的的管理重重心,职职能界限限和责任任改变汇报报路线以以实现职职能划分分优化设立地区区生产经经理加强营销销职能在在总部与与地区间间的联系系和合作作统一采购购职能为一系列列业务支支持部门门确定新新的部门门职能，，直接向向总裁汇汇报以获获得更大大的权利利和实现现更多的的可视性性信息人力资源源企划整合行政政部门的的汇报路路线主要发现现建议组织/关关键绩效效123议程综述主要发现现项目建议议绩效考核核与激励励机制设计原则则高层管理理人员的的绩效考考核指标标和激励励机制销售系统统的绩效效考核指指标和激激励机制制生产系统统的绩效效考核指指标和激激励机制制组织结构构重组实施计划划一个有效效的绩效效考核体体系将个个人的表表现与公公司总体体目标和和运作方方向紧密密联系我们们怎怎样样才才能能创创造造和和开开发发竞竞争争优优势势与价价值值创创造造相相关关的的战战略略目目标标战略略•效效率率•等等等等关键键目目标标和和时时间间表表关键键绩绩效效考考核核指指标标确保保我我们们获获得得持持续续成成功功的的重重要要因因素素是是什什么么•成成本本控控制制•执执行行远景景我们们将将来来的的发发展展前前景景是是什什么么样样的的公司司目目标标运作作方方向向高层层和和中中层层管管理理人人员员的的绩绩效效考考核核指指标标和和激激励励机机制制应应当当充充分分体体现现公公司司总总体体目目标标和和运运作作方方向向高层层管管理理人人员员的的绩绩效效考考核核指指标标更更多多地地体体现现公公司司总总体体目目标标销售售和和生生产产的的绩效效考考核核指指标标更更多多的的体体现现运运作作层层面面的的目目标标...副总总裁裁的的绩绩效效指指标标财务务总总监监的的绩效效指指标标等等等销售总经经理的绩绩效指标标厂长和班班长销售公司司经理/渠道经经理某公司司与价价值创创造相相关的的战略略目标标某公司司的战战略某公司的远景• 效率• 等等• 成本控控制• 执行制定关键绩绩效考核和和激励机制制的其它关关键成功因因素与某公司的的年度计划划/预算相相联系与岗位描述述相联系不仅衡量最最终结果而而且衡量业业务流程定量和定性性指标相结结合不仅体现个个人责任而而且反映共共享责任可控和可测测量不主张大幅幅变动现有有的薪资体体系分阶段逐步步实施关键成功因因素描述定量指标标目标设设定根据据年度计计划/预预算，与与此同时时各部门门的年度度计划/预算的的质量也也受到考考核所有指标标都直接接与各岗岗位的岗岗位描述述相联系系实现指标标的具体体目标值值是重要要的，但但同时也也设定一一些指标标来衡量量这些任任务完成成的质量量和交付付时间定性和定定量指标标相互补补充来全全面反映映一个岗岗位的绩绩效许多任务务的完成成依赖于于集体的的共同努努力，因因此需要要共同承承担责任任被考核者者应该具具有完全全和部分分能力对对所考核核指标的的结果产产生影响响薪资体系系的大幅幅变动将将对公司司员工的的士气或或公司的的整体劳劳动力成成本产生生负面影影响建立关键键绩效考考核和激激励机制制是一项项巨大的的工程需需要逐步步的推行行某公司的的公司发发展目标标和运营营目标需需要蕴含含在关键键绩效考考核体系系中成长战略略实现以利利润为目目标的核核心业务务的增长长抓住PET/果汁业务务的成长长机会加强餐饮饮渠道的的发展运营效率率优化媒体体组合系统化分分销管理理提高促销销有效性性提高供应应链各环环节的计计划能力力和技术术能力提高供应应链中的的效率和和成本管管理组织结构构加强全系系统的职职能部门门结构优优化某公司的的发展目目标对于关键绩效效考核体体系的影影响将利润目目标设制制为中高高层级管管理层共共享的绩绩效指标标测量新产产品销售售,新产产品推广广流程和和相应分分销渠道道等绩效指标标将餐饮渠渠道设制制为销售售公司经经理绩效指标标将媒体有有效性和和品牌强强度设制制为市场场部的关关键绩效指标标测量销售售公司的的店面陈陈设和分分销商管管理测量市场场部门和和销售部部门促销销有效性性以及市市场部门门制定促促销预算算的质量量将绩效指标标的具体体目标与与供应链链计划相相联系绩效考核核指标涵涵盖了供供应链的的所有活活动中高级管管理层分分担成本本控制责责任将关键绩效效考核与与激励机机制相结结合需要要经过四四个步骤骤第二阶段段的重点点在于步步骤二、、三和四四总体薪酬酬水平确定薪酬酬计算方方法确定总体体薪资水水平确定与关关键绩效效考核相相联系的的薪酬的的比重制定关键键绩效考考核指标标确定具有有竞争力力的薪酬酬水平确定总体体薪酬水水平制定定原则利润或者销售售额的一定百百分比薪酬变动原则则固定薪酬与关键绩效考核核相联系的薪薪酬引入与关键绩效考核核挂钩的薪酬酬这个概念确定这部分薪薪酬大致所占占的比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%关键绩效考核指标15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%业绩奖金吸引和保留人人才增加薪酬制度度的透明度明确期望的业业绩并将实际际业绩情况与与薪酬相联系系与公司发展目目标相联系1234目前某公司的的高级管理层层薪资结构由由

固定月收收入和年度奖奖金构成高级管管理层层薪资资结构构评述月度固固定工工资加加年度度奖金金是某某公司司高级级管理理层普普遍的的薪资资结构构由朱总总根据据三方方面的的情况况来决决定年年度奖奖金的的金额额：工工龄、、职位位和贡贡献“除了了月度度固定定工资资外，，我们们还有有年度度奖金金，但但这部部分完完全由由朱总总确定定。奖奖金的的确定定原则则对我我们而而言不不是十十分清清楚...”月固定定工资资有可可能在在年底底或年年中有有所提提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固固定收收入年度奖奖金我们建建议今今后高高级管管理层层的薪薪资结结构基基本不不变，，但但应当当与绩绩效考考核指指标建建立明明确的的联系系月度固固定工工资年度奖奖金指标1指标2指标3指标440%10%10%15%岗位1底限/目标比重40769得分指标3指标410%15%101587总分为关键键岗位位制定定的关关键绩绩效指指标(一一)考核项项目年度预预算定量指指标定性指指标副总裁裁(财财务)15%20%20%15%副总裁裁(行行政)财务总总监15%10%15%5%5%营销销总总经经理理财务务报报表表制制定定的的及及时时性性,完完整整性性,准准确确性性财务务制制度度制制定定,执执行行,检检查查的的有有效效性性财务务可可行行性性分分析析的的质质量量(收收购购,投投资资项项目目)现金金流流量量预预测测的的及及时时性性和和质质量量25%10%实际销售售额/销销售计划划实际利润润额/利利润计划划10%10%10%年度预算算制定的的及时性性和质量量实际销售售额/销销售计划划实际利润润额/利利润计划划总部管理理费