某咨询-某咨询组织咨询手册

组织概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。工作手册A组织：基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeecham麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询

提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈

麦肯锡的演变概念

良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解垃圾垃圾对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例1、为什么么组织同你你的项目有有关？2、组织的的核心框架架3、助理顾顾问在组织织工作中的的角色4、进一步步的资源5、附录HPO告示示7S框架架组织变革三三角型驱动因素核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组组织来自于于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框架架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革三角形议程/纲要设定方向形成结构自下而上的进进行动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设设施解决问题的流流程人力发展“高效能(绩绩优）公司（（HPO）””的成功因素素需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如如何为为变革革的进进程创创造动动力？？存在哪哪些组组织方方面的的挑战战？由最高高领导导层驱驱动通过不不懈地地追求求前瞻瞻性的的战略略/远远景来来建立立竞争激激烈、、以绩绩效驱驱动的的环境境作为为内驱驱力通过简简化结结构与与核心心流程程来调调整以世界界级技技能为为基础础通过完完善的的人力力系统统来激激活组组织组织绩效中存在什么差距？“绩优优公司司（HPO）””的成成功因因素由最高高领导导层驱驱动通过不不懈地地追求求前瞻瞻性的的战略略/远远景来来建立立竞争激激烈、、以绩绩效驱驱动的的环境境作为为内驱驱力所有关关键领领导者者都有有的极极高的的绩效效期望望高要求求、““非理理性””的CEO有效的的高层层工作作团队队能够透透彻了了解业业务的的微观观层面面执着地地坚持持简单单的、、清晰晰的成成功尺尺度——不不仅仅仅是是财务务的由于““害怕怕失败败”而而不断断追求求更高高的效效率野心勃勃勃的的，如如果不不是雄雄心壮壮志的的话，，很““极端端”时刻不不忘成成为行行业领领袖坚定不不移地地追求求赢利利与增增长核心业业务矢矢志不不渝的的守卫卫者了解行行业（（群））是如如何运运作的的、顾顾客想想要什什么、、竞争争对手手会做做什么么—以以及及所有有这些些可能能如何何变化化紧张的的，有有时简简直是是受罪罪的工工作节节奏；；时刻刻保持持警觉觉真正负负起责责任———尤尤其是是高层层积极从从错误误或低低效中中学习习好的工工作场场所，，但不不是舒舒适的的处所所绩效稍稍有滑滑落就就会改改变你你的职职业生生涯成员们们感到到身为为成功功企业业的一一分子子本身身就是是一种种奖励励“绩优公公司（HPO））”的成成功因素素（续）通过简化化结构与与核心流流程来调调整以世界级级技能为为基础通过完善善的人力力系统来来激活组组织权威、责责任、及及绩效的的挑战的的直接统统一沟通渠道道简单而而有效整个公司司个单位位的内部部结构与与关键管管理流程程相似关键人员员工作检检查尽量量减少安排关键键管理流流程日程程及经常常性的沟沟通许多事都都做得很很好，但但至少有有一种世世界水平平的功能能性技能能支持其其战略重视在运运作中建建设公司司技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键键管理流流程被看看作是真真正的竞竞争优势势CEO是是首席人人事官清晰地关关注绩效效与激励励—成成功的的建立财财富的长长期计划划被认为为很关键键管理流程程确保领领导者时时刻注意意下面2-3层层中作出出关键贡贡献的人人员CEO领领导一年年一度的的员工评评审——最好好的人/团队在在最关键键/急需需的工作作中“人员素素质”是是最重要要的“绩优公公司（HPO））”的绩绩效与授授权关注绩效效的、自自上而下下驱动的的组织绩效驱动动的、授授权的并并自负其其责的组组织等级制的的、命令令与控制制导向的的的、““entitled””的组织以行动为为驱动力力的、承承诺与授授权的组组织HPOs绩效高平均低命令与控控制承诺与授授权管理途径径变革路径径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩绩效公司司正在走这条条路大多数公公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控控制承诺与授授权管理路径径沿着高绩绩效公司司的道路路未能成功功贯彻绩绩效伦理理的公司司所经历历的道路路7-S框框架需要怎样样的变革革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆战略价值观核心技能远景麦当劳赢利的的模式战略价值观核心技能远景远景：成为世世界领先的连连锁餐馆贯串业务所有有方面的质量量控制卓越的选址不断开发新产产品强有力的产品品与麦当劳形形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境境令人满意的价价值改进组织绩效效战略共同价值观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者、、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人重新定位后贯串所有人的的重大变革关键工作它们是什么？？直接影响顾客客价值的岗位位。典型的，，如-设计产品品-做产品-卖产品必须掌握新技技术的位置它们在哪里？？靠近一线对比分析关键工作：店店经理、连锁锁零售商因素旧旧行为新新行为时间运用把主要时间花花在日常例行行任务上—卡卡车卸货、、货架码货、、等等把更多的注意意力放在培训训/指导、评评估/试验定定价、人员设设置和货架摆摆设上工作目标确保商店日常常营运的顺利利商店的赢利能能力及新的便便利战略的实实施关键技能具有职业道德德的、尽责的的基本的计算与与写作技能原有的技能，，再加上………-对影响利润润的因素有直直觉-领导质量量标杆任务完成情况况财务绩效原有的标准加加上格外重视视……-顾客服务务-存货管理理-店貌时间运用比例例的对比分析析关键工作：地地区营运经理理100%简短的供货合合同招聘SM与药药剂师训练平衡存货根据电话信息息行动盘存案头工作防火监控是否遵守守-政策-Planograms回答调查完成评价表区域报告针对各市场区区割设计产品品、服务、价价格、及促销销寻找新业务评估业务与顾顾客服务绩效效增加与SM及及其助手的““一对一”沟沟通、培训时时间对顾客服务、、存货管理等等作面对面的的培训与激励励鼓励SM（店店长）创新通过文员支持持，减少工作作任务通过文员支持持，减少工作作任务目前的建议的麦当劳的组织织设计杠杆赢的模式关键工作设计的杠杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度结构的选择战略指导希望的行为结构的选择1、整个组织织的更高的一一致性集权小的控制跨度度，众多的层层级职能型结构2、快速适应应变化的或复复杂的环境，，或更积极地地回应市场分权更少的总部员员工扁平的结构业务单位的结结构适应战略略指导（地理理的/产品的的/市场区割割的）3、快速的技技术创新集中化的技技术员工，，以追求知知识的经济济性分散化的任任务队伍，，以追求专专注、进取取心4、削减成成本只在整合是是十分必要要的那些层层级上集中中员工更扁平的结结构；很宽宽的控制跨跨度变革板需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？要建立的技技能承诺撬动承诺的的能力坚信勇气个人能力组织支持/阻碍首席经理执执行官（或或同等的））将改变的领领域的领导导团队受影响的直直到一线的的员工*外部成分***根据公司司情况作适适度修改**如：顾顾客、供应应商、工会会变革板——连锁零零售店的例例子提供在店内内购物的便便利承诺撬动认同的的能力坚信信心个人能力组织支持/阻碍最高管理层层（6）其他官员/“业主””总部（15）地方（8））区域营运经经理（125）店长及助理理（3，200）诊断店员（30，000）理性地坚信信，但远离一线现现实LBO压压力口头上“让一线干干他的活””总部官员不不明白他要要的是什么么犹疑，但急急于相信奋事嫉俗的的（“又一一个计划””）复杂的，但但有许多天天然的支持持者次强弱中等强适当的：准准备听从来来自上面的的清晰的命命令？强，但是COO缺乏一一线经验HR位置空缺缺一般（Fair)次强次弱适当：多数是是训练有数的的“任务大师师”令人吃惊的强强，并且平均均很少支持没有店内事务务的绩效测评评自上而下的““顾客服务计计划”的历史史较少支持由于市场细分分而产生职能能间的对立不合适的营运运系统“可以做啊””风格（不承承认弱点）过载：管理跨跨度=60-80没有主次与轻轻重（分配了了不现实的任务务量）流失率提高：：对全面服务务来说工时太太少了变革板—连连锁零售店店的例子提供在店内购购物的便利承诺撬动承诺的的能力坚信信心个人能力组织支持/阻阻碍最高管理层（（6）其他官员/““业主”总部（15））地方（8）区域营运经理理（125））店长及助理（（3，200）店员（（30，000）1、锁定支支持4、关注现现实的压力力2、创造进进步的共同同责任3、建立一一个自下而而上的成功功模型5、重组一一线的组织织变革三角形形需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？人事（Staffs)2、一线绩绩效的改进进一个单位一一个单位地地，团队导导向地解决决问题最高管理层层营运1、自上而而下地设定定方向流程设计、、设定目标标、沟通，等等等3、跨职能能发动以新的突破破业绩的方方式联系活活动与信息息GE“WORKOUT!””2、自下而而上的绩效效改进Townmeetings:2-5天的互动动式授课“品牌名””[Brandname]质量流程程营运：一个个单位一个个单位的重重新设计1、自上而而下地设定定方向/形形成文化任何业务不不是第一就就是第二速度、简洁洁、自信Delayering最佳实践研研讨班3、核心流流程再设计计识别跨职能能事务的项项目小组制作流程图图[Processmapping]三个维度的的平衡是关关键要求激动人心的的远景顾客/股东东/员工三三位一体清晰的业绩绩目标具备业绩上上的胜利建造必要的的知识与技技能扩展的期望望了解不连贯贯性清晰地理解解所建立的的流程消除旧的系系统/结构构流程维度过度依赖赖造成的的潜在风风险缺乏承诺诺混淆愤世嫉俗俗力量不够够专注被管理层层忽视或或低估丧失了跨跨职能的的机会过分复杂杂超出了现现有的技技能与能能力5种业绩绩变革途途径纵览览ABCDE描述结构化的的流程驱驱动的问问题解决决（服从从）分权的机机会驱动动的创新新价值驱动动的适应应性改进进跨职能的的流程再再造自上而下下的技能能驱动的的建造/改进转型重点点例TOP（（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小组合适的时时机迫切需要要步进式式变革”按资论论赏“的的文化有变革准准备的、、弹性组组织接近理论论极限；；业绩伦理理和能力到位位需要跨职职能再造造需要竞争争优势的的新基础础典型目标标压缩成本本40%（强迫迫的）推进到每每个团队队；较典型的的，如对对质量、、成本的的高要求求持续改进进更快、更更便宜、、更好持续的竞竞争优势势动力因素素需要怎样样的变革革？客户应如如何进行行变革？？变革的进进程中包包括哪些些阶段？？我们如何何为变革革的进程程创造动动力？存在哪些些组织方方面的挑挑战？组织绩效效中存在在什么差差距？业绩测量量沟通人力发展展问题解决决流程远景与领领导组织的基基础设施施雄心勃勃勃的、可可测量的的目标加强反馈馈结果赢的模式式赢的领导导团队执行者驱驱动基于事实实人力集中中（people-intensive)新的心智智模式新的技能能、行为为系统与流流程结构角色达成共识识建立双向向信息流流管理期望望鼓励行动动PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S””checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart””videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)业绩测测量沟通人力发发展问题解解决流流程远景与与领导导组织的的基础础设施施输入-客客户计计划[Accountplans]-训训练有有数的的人输出-价价格-份份额获得关关注——总裁裁路演演他通过过workshop建造造技能能通过VBSS网网络公公告牌牌加强强客户团团队全球客客户管管理客户计计划以客户户为导导向的的“边边学边边做””计划划6个有有可靠靠的杰杰出领领导人人的多多国技技能团团队有领导导地进进行试试点以以获取取建议议或外外购技技能成为一一家10亿亿美圆圆公司司的领领导技技能总裁作作为资资助人人[sponsor]1、为为什么么组织织同你你的项项目有有关？？2、组组织的的核心心框架架3、助助理顾顾问在在组织织工作作中的的角色色4、、进进一一步步的的资资源源5、、附附录录HPO告告示示7S框框架架组织织变变革革三三角角型型驱动动因因素素助理理顾顾问问在在““组组织织””项项目目中中担担当当的的经经理理角角色色团队队角角色色的的传传统统观观点点EM（EngagementManager)助理顾问问助理顾问问ED/DCS客户客户团队队EM助理顾问问助理顾问问ED/DCSSr.Clientexec.组织项目目中的团团队角色色客户经理理客户团队队客户团队队客户经理理客户经理理客户团队队客户团队队客户经理理管理者角角色客户参与与解决问题题团队动力力教练及团团队开发发者共识的创创造者首席工程程师-关注注者-构建建者-质量量控制者者-狂热热的鼓吹吹者[devil’sadvocator]团队基础础的原则则团队基础础有意义的的目的清晰的业业绩目标标界定清晰晰的工作作途径技能互补补小规模相互负责责教练与团团队开发发者真正的变变革领导导者“那些人人有这样样的名声声：通过过众人来来改进业业绩，并并且以这这种途径径超越期期望。””追求完完善的的承诺诺挑战当当前权权威的的勇气气超越界界限的的进取取心他们自自己与与他人人的动动机关心人人们是是如何何被对对待的的及能能够去去工作作的身处幕幕后一种对对他们们自己己及其其处境境的幽幽默感感首席工工程师师-关关注者者-构构建者者-质质量控控制者者-狂狂热的的鼓吹吹者[devil’’sadvocator]解决问问题构建问问题，，然后后让小小组去去解决决使团队队专注注于行行动与与工作作——而非非过程程、谈谈话及及检查查保持整整个团团队非非常都都投入入准备简简短、、高效效的会会议倾听舆论共识的的制造者制造舆论共共识尽早并经常常性地同关关键经理人人员们讨论论理解关键经经理人员的的动机直接阐述问问题与忧虑虑让关键的团团队成员参参与到重要要的讨论中中来准备清楚、、简明的书书面材料1、为什么么组织同你你的项目有有关？2、组织的的核心框架架3、助理顾顾问在组织织工作中的的角色4、进一步步的资源5、附录HPO告示示7S框架架组织变革三三角型驱动因素我们希望你你从这本文文件中得到到什么1。骄人的的业绩是以以战略与组组织的综合合为基础的的2。尊重与与理解人们们是一切变变革的中心心3。解决过过程问题（（how)与解决事事务问题(what)一样重重要4、助理顾顾问在组织织工作中将将扮演一个个既重要又又能得到丰丰厚回报的的角色如何向客户户介绍HPO第一步：识识别需求第二步：初初次向1或或2个关键键领导人介介绍HPO第三步：用用HPO6因素法诊诊断公司现现状：让客户的几几个关键领领导人分别别诊断，然然后有其结结果作为讨讨论的脚本本第四步：创创建一个管管理日程表表与行动计计划第五步：提提供行动步步骤第六步：帮帮助开发一一个沟通计计划第七步：跟跟踪CEO及其他领领导9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。13:02:2813:02:2813:021/1/20231:02:28PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2313:02:2813:02Jan-2301-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。13:02:2813:02:2813:02Sunday,January1,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2313:02:2913:02:29January1,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。01一一月月20231:02:29下下午午13:02:291月月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月231:02下下午午1月-2313:02January1,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/113:02:2913:02:2901January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。1:02:29下午午1:02下午午13:02:291月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。13:02:2913:02:2913:021/1/20231:02:29PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点