执行的领导艺术课件

如愿以偿——

100%执行的领导艺术关注的问题为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？名言避免最糟糕的做法和寻求最好的做法同样重要如果上帝是创造世界的第一推动力的话，领导者就是组织卓越之源名言

模块一执行的漏斗

——在上司与下属之间上司对下属的期望达成工作目标自动自发没有任何借口超越领导期望追求效率责任对下属的期望下属不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题下属的想法什么决定了员工的执行力1.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

执行的漏斗漏斗一：不知道或误解漏斗二：力不从心漏斗三：有能力无动作漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事漏斗五：做了没好处漏斗六：该做的已经都做了针对漏斗一：明确的指令针对漏斗二：甄选、配置与培训针对漏斗三：ABC分析法针对漏斗四：反馈针对漏斗五：正向强化针对漏斗六：管理交易如何使员工100%执行？针对漏斗一：明确的指令组织中常见的问题：问题一：目标模糊问题二：目标变来变去问题三：个性化管理问题四：目标与指令没有清晰地表述出来问题五：没有确认下属准确理解针对漏漏斗一一：明明确的的指令令明确地表述并确认理解维护>制定契约精神（化）职业精神（化）改进方方法甄选合合适的的人员员配置合合适的的岗位位培训针对漏漏斗二二：甄甄选、、配置置与培培训模块二二行为不不等式式——ABC分析法法ABC分析法法前因（背景景事件件）行为（表现现）后果强化因因素/惩罚因因素ABCABC分析法法前因：：存在在于一一个行行为之之前，，为该该行为为的发发生设设置了了舞台台。行为：：一个个人的的所作作所为为。后果：：所作作所为为后的的结果果。ABC分析之之前，，首先先应该该确定定它是是动机机性问问题（（不愿愿做）），还还是技技能性性问题题（不不能做做）。。ABC分析适适用于于动机机性问问题。。即某某人了了解正正确行行为，，能够够表现现出正正确行行为，，但却却不表表现正正确行行为的的各种种情况况。前因、、后果果对行行为的的影响响前因20%后果80%后果对对行为为的影影响是是前因因对行行为影影响的的4倍对前因因的滥滥用为什么么往往往在公公司要要求或或强调调之后后只有有暂时时的改改进，，过一一阵就就回复复原状状了呢呢？因因为，，这些些行为为的后后果没没有改改变。。即使使是行行为的的主观观意愿愿发生生了变变化，，但行行为的的方式式依然然得到到了保保存。。行为的的前因因只能能产生生短期期效果果，而而后果果能产产生长长期的的效果果并且且效果果显著著。在管理理上，，我们们过多多地以以前因因去使使新行行为出出现。。而且，，当人人们没没有按按照我我们所所期望望的那那样做做事时时，我我们会会提出出更多多的前前因。。前因只只是为为行为为的出出现提提出了了条件件，但但并不不保证证行为为一定定出现现。前因有有那些些管理问题培训制度愿景描绘规范个人技能通知、通告要求、重申职责倡导指令、命令目标、计划谈心后果后果对对行为为的影影响是是前因因对行行为影影响的的4倍如果希希望出出现或或改变变某种种行为为，就就应当当特别别关注注后果果我们希希望（（要求求、规规定））某种种行为为必须须改变变，但但是行行为的的后果果没有有改变变的话话，仅仅仅希希望（（或主主观意意愿改改变）），行行为是是很难难改变变的好的领领导者者主要要是通通过管管理后后果对对员工工产生生重大大影响响积极的的后果果将会会使行行为重重复出出现，，消极极后果果会使使行为为不再再出现现启示许多企企业领领导都都把他他们的的时间间和资资源花花费在在了错错误的的地方方——前因。。他们们规划划战略略、制制定目目标与与计划划、工工作流流程、、提供供培训训——所有这这些都都是促促进正正确行行为十十分重重要的的，也也是十十分必必要的的前因因。但但是，，他们们却忽忽略最最重要要的行行为后后果。。模块三三使员工工100%执行——通过后后果的的途径径强化是是指随随着人人的行行为之之后所所发生生的某某种结结果会会使以以后的的这种种行为为发生生的可可能性性增大大。这这就是是说，，那些些能产产生积积极或或令人人满意意结果果的行行为，，以后后会经经常得得到重重复，，即得得到强强化。。反之之，那那些产产生消消极或或令人人不快快结果果的行行为，，以后后重新新产生生的可可能性性很小小，即即没有有得到到强化化。行为强强化正强化负强化消退惩罚强化行为强化行行为的的四种种方式式正强化化行为更更可能能发生生惩罚罚消退退行为更更不可可能发发生行为更更不可可能发发生行为更更可能能发生生负强化化希望的的事件件不希望望的事事件事件件出出现现事件件不不出出现现四种种强强化化方方式式用某某种种有有吸吸引引力力的的事事件件对对某某种种行行为为进进行行奖奖励励和和肯肯定定，，使使其其重重复复出出现现和和得得到到加加强强。。奖励励认可可赞美美增加加地地位位正强强化化强化化物物要要恰恰当当，，是是其其想想要要的的强化化要要有有明明确确的的目目的的性性和和针针对对性性，，必必须须按按所所希希望望的的行行为为出出现现而而实实施施反应应与与强强化化的的顺顺序序，，必必须须确确保保激激发发所所希希望望的的行行为为再再度度出出现现要点正强强化化的的要要点点当某某件件不不符符合合要要求求的的行行为为有有了了改改变变时时，，减减少少或或消消除除施施加加于于其其身身的的某某种种不不愉愉快快的的刺刺激激（（批批评评、、惩惩罚罚等等）），，从从而而使使其其改改变变后后的的行行为为再再现现和和增增加加。。负强强化化事先先必必须须确确有有不不利利的的刺刺激激存存在在通过过去去除除不不利利刺刺激激来来鼓鼓励励某某一一有有利利行行为为，，要要待待这这一一行行为为出出现现时时再再去去除除方方能能奏奏效效，，以以便便受受强强化化者者明明确确行行为为与与后后果果的的联联结结关关系系要点负强强化化的的要要点点情况况一一：：对对某某种种行行为为不不予予理理睬睬，，以以表表示示对对该该行行为为的的轻轻视视或或否否定定，，使使其其自自然然消消退退情况况二二：：对对原原来来用用正正强强化化建建立立起起来来的的，，认认为为是是好好的的行行为为，，由由于于疏疏忽忽或或情情况况改改变变，，不不再再给给予予正正强强化化，，使使其其出出现现的的可可能能性性下下降降，，最最终终完完全全消消失失消退退例：：对对员员工工积积极极行行为为不不认认可可、、不不鼓鼓励励，，本本身身就就是是不不表表态态的的表表态态例：：原原来来订订的的奖奖励励制制度度不不再再兑兑现现消退退其其实实就就是是不不予予强强化化，，不不强强化化就就会会自自然然消消退退。。消退退用强强制制、、威威胁胁性性的的结结果果，，来来创创造造一一个个令令人人不不愉愉快快的的痛痛苦苦的的环环境境，，或或取取消消现现有有的的令令人人满满意意的的条条件件，，以以示示对对某某一一不不符符合合要要求求的的行行为为的的否否定定，，从从而而消消除除这这种种行行为为重重复复发发生生的的可可能能性性。。惩罚对四种强强化方式式的分析析正强化是影响行为发生最有力的工具惩罚和消退只能使其员工知道不该做什么，但是并没有先说员工该做什么员工做的的好时应该予以正强化

不应该消退不应该受到惩罚正强化，好的行为将重复出现。受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。视而不见，好的行为将会消失。

做的好时员工做的的不好时时不应该予以正强化应该予以惩罚如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。做的不好时糟糕的员员工是如如何被经经理“塑造”出来的Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ、无功受禄Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚Ⅳ、对于好的行为视而不见如果对于于做的好好的行为为，给予予惩罚，，好的行行为就不不再出现现，甚至至会变成成相反的的报复性性行为例：“比慢现象象”（鞭鞭打快牛牛）“比少现现象”“比傻现现象”“比差现现象”“袖手旁旁观”现现象Ⅰ.员工做了了好事却却受到惩惩罚如果对于于不好的的行为“视而不见见”，不好的的行为就就会得到到奖赏（（纵容））例：下班时不不关电源源背后说别别人闲话话开会迟到到不按规定定办事“做掉””或联手手“做掉掉”表现现好的人人Ⅱ.员工做了了坏事却却没受到到惩罚如果对于于不好的的行为，，予以奖奖励，不不好的行行为就会会重复出出现例：“人情分””现象“会哭的的孩子有有奶吃””的现象象“大锅饭饭”现象象“职责缺缺失”现现象Ⅲ.无功受禄Ⅳ.对于好的行行为视而不不见例：对合理化建建议置之不不理对下属的想想法不置可可否对好人好事事不表态，，甚至躲避避不敢表扬、、奖励先进进如果对于好好的行为“视而不见”，好的行为为将会消失失（消退））你是否只奖奖励最多工工作的人。。85%的人胜利无无望会退出出。你对下属有有哪些酬赏赏的方法。。PMP回报Ⅳ.对于好的行行为视而不不见正强化负强化不能消退（（视而不见见）不能惩罚正效应——促进期望的的行为出现现的方式不能消退（（视而不见见）惩罚取消（减少少）因此给给他带来的的好处（负负强化）决不奖励（（不正强化化）正效应——促进不希望望的行为减减少的方式式对坏行为正正强化对坏行为负负强化消退（不惩惩罚）负效应——导致不希望望的行为出出现的方式式Ⅰ.做了好事却却受惩罚Ⅱ.做了好事无无人理睬Ⅲ.做了坏事也也没事Ⅳ.无功受禄讨论：在自己公司司里，有那那些负效应应现象，请请在以下四四种中各列列举三个案案例：案例分析：：某公司要求求所有部门门必须在每每月五号前前，按照公公司要求的的格式提交交工作计划划书。请用用强化理论论分析：1.那些做法导导致了不能能按时交2.怎样才能使使各部门按按时交工作作计划到现场由接受者和和评判一致性考虑虑多样化考虑虑长期、短期期结合4：1，正强化次次数是惩罚罚的4倍了解需求仔细观察建建立一个正正强化的清清单教会他人利利用正强化化正强化技巧巧认识错误相依性错误误延迟错误频率错误正强化的常常见错误认识错误许多人总是是选择使用用他们本人人喜欢的强强化因素，，而不是寻寻找被强化化对象喜欢欢的强化因因素。我们错误地地认为，别别人理应想想要我们希希望他们要要的东西。。他们理应应对我们给给予他们的的“好东西西”作出积积极反应。。例：“人人人都喜欢接接受公开表表扬”相依性错误误如果以不涉涉及某一前前因的方式式得到了一一种强化因因素，则可可以说该强强化因素是是非相依性性的。例：福利补补贴增加不不会提高员员工表现，，因为每人人一份。例：利润分分红。制作一个强强化因素和和奖励金额额表，以如如下方式说说明行为与与奖励的相相依关系。。例：如果而而且只有你你的名字列列在工资表表中，你才才可以得到到过节费。。如果而且只只有……，你才可以以得到……延迟错误科马奇博士士：工作效效率高与低低的领导者者，区别不不在于更多多地正强化化，而在于于及时、立立即。办公室与现现场频率错误一次正强化化不能改变变人的生活活。案例：月度度最佳员工工结论：我们们认为会正正强化，实实际上不保保证每天都都对员工的的行为提供供后果。精确确定错错误延迟错误竞争错误相依性错误误认识错误分析：模块四为什么会漏漏掉——管理中的交交易分析管理中的交交易分析管理是一种种交易管理交易的的两个层面面第第一层面：：公司与员员工第第二层面面：上司与与下属交易货币性报酬酬（工资、、奖金、提提成等等））福利（非货货币性报酬酬）就业的安全全性内部、外部部的尊重、、体面的职业发展机机会…………第一层面交交易分析：：公司与员员工员工：期望望从交易易中得得到的第一层面交交易分析：：公司与员员工员工从交易易中希望得得到的比合合同中所规规定的要多多很多不同的员工工对交易有有不同的期期望员工的期望望是不断变变化的我的希望是是……我的希望是是……我的希望是是……我们的希望望是……职责所规定定的上司所要求求的力所能及的的做人应该做做的第一层面交交易分析：：公司与员员工员工：认为为应该支支出的第一层面交交易分析：：公司与员员工公司：期望望从交易易中得到的的劳动合同中的约定条款满足组织功能要求第一层面交交易分析：：公司与员员工公司：需要要支付的约定的报酬法定的福利、保险职位上的相应待遇……员工与公司司交易分析析交易主体交易的量交易价格交易标的交易的质当双方签订订了劳动合合同时劳动职责履行达成绩效完成工作任任务员工与公司司交易分析析——交易标的甲方（公司）支付乙方（员工）

出售员工与公司司交易分析析——交易标的薪酬福利待遇工作环境工作方式公司支付什什么已经得得到明确的的规定公司支付受受国家法律律法规约束束员工向公司司出售的是是抽象物（（劳动）、、合同中并并没有明确确员工与公司司交易分析析——交易标的对交易标的的的分析：：工作时间（（已确定））职责多少（（变动）工作量（变变动）完成多少工工作任务（（变动）达成绩效（（变动）员工与公司司交易分析析——交易价格（（量）甲方（公司）支付价格乙方（员工）

支付量员工与公司司交易分析析——交易价格（（量）工资（已确确定）福利（已确确定）职位及待遇遇（已确定定）工作环境（（已确定））活工资（未未确定）公司支付价价格大部分分已经确定定，有明确确的量员工向公司司支付多少少“劳动””，除工作作时间外，，交易量并并不确定，，很可能成成为糊涂帐帐或争议点点员工与公司司交易分析析——交易价格（（量）对交易价格格（量）的的分析：公司支付价价格大部分分已确定员工向公司司支付的““劳动”，，是否是公公司在这个个交易中所所需要的并并不确定，，很可能成成为糊涂帐帐或争议点点员工与公司司交易分析析——交易价格（（质）对交易价格格（质）的的分析：清晰，即员员工本人不清晰员工与公司司交易分析析——交易主体（（Ⅰ）卖方买方劳动是一种种“经历产产品”，即即该产品的的性能（品品质、数量量）不能购购买时一次次性确认，，而是在全全部使用过过程中确认认的。这就就意味着公公司在这笔笔交易中划划算不划算算，很大程程度将由使使用者决定定，而不是是购买者。。员工与公司司交易分析析——交易主体（（Ⅱ）公司是一个个法人实体体，公司与与员工交易易时代表的的不是个人人，而是法法人。具体体交易是由由公司的交交易代表——老板或其代代理人进行行的，代理理人很清楚楚（其实是是使用者））要什么吗吗？能很划划算地交易易吗？员工与公司司交易分析析——交易主体（（Ⅱ）公司是谁员工与公司司交易分析析——问题问题一：合合同签订后后，公司向向员工支付付的标的、、质和量基基本确定（（除除活工资外外），而员员工向公司司支付不确确定。问题二：合合同并没有有包括除工工资福利以以外的支付付，但是员员工可能有有此此要求求，这样可可能会造成成使公司完完全兑现合合同也无法法让员工工满意这笔笔交易。问题三：由由于交易是是在全部使使用过程中中完成的。。所以，““签订了合合同，买买过来了，，想怎样用用就怎样用用”是行不不通的；交交易的关键键不是是一次次交易，而而是二次交交易，即使使用者与员员工之间的的交易。员工与公司司交易分析析——启示启示一：在在劳动合同同中，公司司约定向员员工支付的的越不明确确，公司就就越划算。。（（劳动动合同等文文件如何签签订）启示二：在在劳动合同同中，使用用者的要求求（要价））越高就越越划算。启示三：要要让员工在在交易时就就准确了解解这笔交易易中公司的的要价（想想要什么、、要要多少少、品质如如何）。启示四：了了解员工合合同以外的的要价（其其它需求）），并学会会与之交易易（而不是是简简单地地满足）。。启示五：上上司要学会会与下属交交易。第二层面交交易：上司司与下属一般情况下下，员工是是趋利避害害的（经济济人）最大效用原则：1、以较少的投入换取较大的回报（利益）2、拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒）3、在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么第二层面交交易：上司司与下属一般情况下下，上司也也是趋利避避害的（经经济人）最大效用原则：1、以较少的支付换取较大的回报2、在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付3、在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报第二层面交交易：上司司与下属上司不是老老板，趋利利避害的选选择很可能能的是：1、只管有收益归已，支付是公司或老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回报要求3、在得到同等回报下，能多支付就多支付４、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）上司与下属属的交易中中，需要解解决两方面面问题：第一：什么么情况下下下属支付等等值或支付付更多（““自动自发发”、超越越期望)第二：什么么情况下上上司才会按按照最大效效用原则面面对下属第二层面交交易：上司司与下属模块五管理交易（（Ⅰ）——上司如何让让下属有效效执行在交易中，，什么因素素使交易方方支付等值值或更多1、知道自己支付的还不够2、支付不够就得不到3、支付更多会换来更多回报上司如何让让下属有效效执行上司下属管理交易（（Ⅰ）——上司如何让让下属有效效执行管理交易中中常见的矛矛盾：下属支付的的不够（没没有做到））下属的支付付不值这么么多酬赏下属应该自自觉地补上上所欠部分分（自动自自发）已经支付够够了支付这么多多才给这么么一点酬赏赏上司应该自自觉地补上上所欠部分分（更多酬酬赏、更多多关心、更更好的领导导方式）显然，从管管理交易的的角度，上上司让下属属有效执行行（尽职尽尽责，没有有任何借口口、自动自自发）改进进的途径如如下：途径一：让下属知道支付的不够途径二：支付不够就得不到途径三：支付更多会换来更多回报管理交易（（Ⅰ）——上司如何让让下属有效效执行途径一：让让下属知道道支付的不不够是什么造成成员工的误误解——以为已经支付付够了1、事先要求就很低2、没有事先界定清楚下属的工作职责和工作标准，造成下属误解3、上司错误地认可或默认下属的工作成果4、支付不够也得到了想得到的思路一：任职时，就高要价思路二：让任职人事先同意要价思路三：支付不够就及时指出途径一：让下下属知道支付付的不够第二层面交易易：上司与下下属1、职业化要求（培训）越多，要价就越高2、制度规范越严格，要价就越高3、上司对下属要求越严格，要价就越高4、职责越准确、科学，要价就越高5、对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高思路一：任职职时，如何高高要价优秀企业是如如何高要价的的职业化训练和和要求能力素质模型型岗位工作规范范职位说明书高素质的上司司完善的制度和和工作流程企业文化和价价值观塑造组织愿景职业生涯规划划精准的绩效管管理（评价））体系第二层面交易易：上司与下下属1、入职培训2、职位管理3、绩效契约4、心理契约思路二：让下下属事先同意意要价职位管理职责对话职位描述职位分析经理们应当与与下属共同完完成职位描述述，而不是推推给人力资源源部把职位描述当当成和下属达达成的行为租租借协议不要问下属知知道不知道，，而是要他们们向你陈述不要限制工作作描述的篇幅幅，重要的是是完善的描述述职位描述职责对话步骤一：确认认步骤二：评估估步骤三：承诺诺心理契约组织与员工活活动关系的情情景中，员工工个体对于相相互责任与义义务的一种信信念员工以成果和和付出换取所所期望物的一一种心理约定定心理契约工作类型同事关系福利情况受尊重与公平平待遇工作安全感提出建议的机机会报酬工作绩效的认认可晋升机会心理契约由以以下几方面决决定信息管理满足合理期望望消减不合理期期望员工期望管理理我的期望是……招聘中传递信信息：创建和和信守心理契契约的基础指导新员工修修正和巩固心心理契约跟踪员工心理理变化轨迹：：适时管理心心理契约注重公平心理理影响公开交流与沟沟通：消除对对心理契约的的误解信息心理契约管理理第二层面交易易：上司与下下属

绩效评估述职或述职报告反馈辅导面谈思路三：支付付不够就及时时指出述职或述职报报告第一部分：回回顾绩效标准准第二部分：对对应绩效标准准，描述工作作表现第三部分：自自我评价第四部分：绩绩效改进计划划不知道“该做做什么，不该该做什么”不知道做的对对不对不知道不该这这样做不知道已经走走偏了反馈——校正执行中的的偏差调查：执行中中偏差的50%是缺乏反馈自我寻求反馈了解不了解给予反馈他人了解不了解公开隐蔽盲点未知JOHARI视窗自我寻求反馈了解不了解给予反馈他人了解不了解公开隐蔽盲点未知积极地“给予反馈”自我寻求反馈了解不了解给予反馈他人了解不了解公开隐蔽盲点未知积极地“寻求反馈”自我寻求反馈了解不了解给予反馈他人了解不了解公开隐蔽盲点未知积极地“寻求反馈”积极地“给予反馈”反馈——校正执行中的的偏差负面反馈中性反馈正面反馈三种反馈客观、具体、、真实的描述述行为及时不需等到行动动尽善尽美评估反馈是否否改进行为不要“很好……但……”正面反馈在下属正在做做某项工作中中，在需要时时及时告诉下下属做得对或或好。“你递交报表的的日期晚了两两天”“公然批评员员工会让他们们很难堪”“你本月迟到到了两次”“倒车，还差差两米，倒车车，还差两米米”“你的任务还还有30%没有完成”中性反馈在下属正在做做某项工作中中，及时告诉诉他现在的状状态与预期或或正确状态的的偏差。“交给你的工作作老完不成，，真够慢的””“关于拓展新新客户，我当当时就给你说说走行业走行行业，你就是是听不进去……”“难道你就不能能积极一些，，把报告准确确交上来”“每次都是你你不遵守制度度，成心与制制度过不去””“喂，踩我脚脚了，傻……”“怎么老迟到？？还干不干了了！”负面反馈在下属执行某某项工作中，，指出其缺点点和不足，甚甚至予以批评评。负面反馈方法一：注重平时的辅导方法二：多给正面反馈方法三：“夹心面包”式反馈辅导面谈通过辅导面谈谈，让员工停停止做不该做做的事，或开开始做他应该该做的事。辅导面谈阶段一：同意意有问题存在在阶段二：商谈谈可能的解决决方式阶段三：相互互同意解决问问题的方法阶段四：监督督员工是否做做到约定的行行为阶段五：激励励任何达到约约定的行为阶段一：同意意有问题存在在许多经理人错错误地假设：：既然你错了了，也给你指指出了，你就就应该改正。。实际上，许许多员工知道道自己做错了了，但并不认认为那会是一一个问题。这一阶段的目目的并不是告告诉员工有问问题，而是让让他们同意有有问题。关点键如何让员工同同意有问题存存在第一类理由：：让员工了解解，他错误或或不当的行为为对组织的影影响第二类理由：：让员工了解解，如果他不不改变行为，，为自己招来来的影响说服员工有问问题存在的理理由第一类理由中的影响，指的是员工表现不佳对周围的人、事物的影响，例如，无法满足别人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。说服员工有问问题存在的现现由第二类理由中的影响是指，员工没有改善表现，而为自己带来的影响，例如，重要工作改交给其他的员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年会、商业旅游。说服员工有问问题存在的理理由95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩下的5%，一旦了解后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现自我毁灭的行为，但如果他们这样做，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。辅导面谈计划划（一阶段））1、表现不佳（员工做错的事）2、表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，有哪些附加的代价等）3、如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）4、正确行为有哪些（可能的选择）你必须写下员员工如果不改改变特定行为为，会为自己己招来的负面面后果。这会会令某些经理理人感到困扰扰，因为他们们不希望自己己太严格。但但请思考，如如果员工说：：“我会改善善。”但却没没有做到，或或说：“我不不在乎你说什什么，我想做做什么是我自自已的事。””最后的结果果仍会是相同同的——表现不佳。你你能够容忍表表现不佳的时时间有多长？？如果员工都都没有改善你你该怎么办？？将你的决定定依照轻重程程度写在第三三栏里。阶段一：同意意有问题存在在阶段二：商谈谈可能的解决决方式要点一：许多员工说会尽力