企业组织与组织设计

第八章企业组织与组织设计本章学习目标1.了解企业组织的基本原则；组织理论的发展，组织设计的概念。2.理解组织的概念；组织生命周期各阶段的特点；组织变革的环境因素；组织变革的种类；组织设计的任务、程序和原则；企业职能结构模式选择，主要考虑的因素。3.掌握管理跨度与组织层次及其关系；设计管理跨度要考虑的因素；组织变革的程序；组织变革的阻力及解决办法；各种组织结构模式的概念及其优缺点。第一节组织理论

一、组织的概念与任务

广义的组织是建立生产经营功能实体的一系列活动。狭义的组织则是提供策略、实现目标的具体手段，是企业管理的基本职能。二、组织的地位

企业组织一方面影响诸项管理职能的正常实施，另一方面又影响企业的效率和成本，是企业活力及其经济效益的决定性因素之一。三、企业组织的基本原则

（一）计划统率组织原则组织设计必须以企业战略目标为出发点，并为实现战略目标提供保证；组织规模和结构、组织手段的应用及组织等级权力的确定，都要以企业战略、目标和性质为转移。

（二）人事与组织相互协调原则人事为组织服务，组织应考虑人事基础。组织的任务是以战略为龙头，带动企业人事工作，使之不断适应企业发展的需要。

（三）适度分工，强化协作原则

（四）责任权力相随原则（五）统一领导、分级管理原则（六）统一指挥及权力制衡原则（七）精简及有效跨度原则

四、组织理论的发展

（一）古典组织理论强调以工作需要为中心，以努力完成工作为唯一目标，主要依靠权力来纷繁组织成员之间的相互关系。代表人物有法约尔、韦伯等人。

1.绝对的权力2.高度集中的决策权3.金字塔式的结构4.严格的教条监督5.限制个人发展（二）新古典组织理论强调以人为中心，目标通过每个成员来实现，人际关系是维系组织完整的重要支柱。代表人物有梅奥、巴纳德等人。特点如下：1.权力来自接受2.推行参与决策3.双向沟通的组织结构4.活泼的协调式监督5.鼓励个人发展（三三））权权变变组组织织理理论论核心心在在于于把把组组织织看看成成一一个个有有机机的的““系系统统””组组织织的的结结构构和和职职能能必必须须以以组组织织所所处处的的外外部部或或内内部部的的许许多多环环境境情情况况为为因因素素，，并并依依基基础础的的不不同同而而不不同同。。影响响因因素素如如下下：：1.组组织织规规模模2.经经营营战战略略3.经经营营多多样样化化4.成成员员特特征征5.目目标标一一致致性性6.系系统统状状态态7.决决策策层层次次8.环环境境稳稳定定性性第二二节节企企业业组组织织基基础础问问题题一、、组组织织规规模模与与组组织织生生命命周周期期（一一））组组织织的的生生长长与与组组织织规规模模组织织成成长长动动因因1.组组织织目目标标2.管管理理人人员员的的提提高高3.经经济济的的健健康康发发展展（二二））组组织织的的生生命命周周期期1.创创业业阶阶段段2.集集体体化化阶阶段段3.规规范范化化阶阶段段4.精细细阶段图8－1组组织的生生命周期期创造性危机：需需领导提供明确确有方向向危机：需需委派代代表控制制内部系统统增加危机：需需处理太太的官僚习习气重提高团队工作危机：需需恢复活力力提高效率继续成熟熟衰退创业阶段段集体化阶阶段规范化阶阶段精细阶段段规模组织生命命周期各各个阶段段中的特特点（1）（l）创创业阶段段。起初，组组织是小小规模的的、非官官僚制的的和非规规范化的的。高层层管理者者制定组组织结构构框架并并控制整整个运行行系统，，组织的的精力放放在生存存和单一一产品的的生产和和服务上上。随着着组织的的成长，，组织需需要及时时调整产产品的结结构，这这就必然然会产生生调整组组织结构构和调换换更具能能力的高高层管理理者的压压力。（2）集集合阶段段。这是组织织发展的的成长期期。一般般情况下下，组织织在调换换了高层层主管之之后便会会明确新新的目标标和方向向，此时时便进入入了迅速速成长期期，员工工受到不不断激励励之后也也开始与与组织的的使命保保持一致致，尽管管某些职职能部门门已经建建立或调调整，可可能也已已开始程程序化工工作，但但组织结结构可能能仍然欠欠规范合合理。一一个突出出的矛盾盾是，高高层主管管往往居居功自傲傲，迟迟迟不愿放放权，组组织面临临的任务务是如何何使基层层的管理理者更好好地开展展工作，，如何在在放权之之后协调调和控制制好各部部门的工工作。（3）规规范化化阶段段。组织进进入成成熟期期之后后就会会出现现官僚僚制特特征。。组织织可能能会大大量增增加人人员，，并通通过建建构清清晰的的层级级制和和专业业化劳劳动分分工进进行规规范化化、程程序化化工作作。组组织的的主要要目标标是提提高内内部的的稳定定性和和扩大大市场场。组组织往往往会会通过过建立立独立立研究究和开开发部部门来来实现现创新新，这这又使使得创创新的的范围围受到到了限限制，，因此此，高高层管管理者者不仅仅要懂懂得如如何通通过授授权调调动各各个层层级管管理者者的积积极性性，还还要能能够不不失控控制。。（4））精细细阶段段。成熟的的组织织往往往显得得规模模巨大大和官官僚化化，继继续演演化可可能会会使组组织步步入僵僵化的的衰退退期。。这时时，组组织管管理者者可能能会尝尝试跨跨越部部门界界限组组建团团队来来提高高组织织的效效率，，阻止止进一一步的的官僚僚化。。如果果绩效效仍不不明显显，必必须考考虑更更换在在层管管理者者并进进行组组织重重构以以重塑塑组织织的形形象，，否则则，组组织的的发展展将会会受到到很大大的限限制。。组织生生命周周期各各个阶阶段中中的特特点（（2））表8-1组组织生生命周周期四四个阶阶段特特点1.企业主制2.集体化3.规范化4.精细特点非官僚制前官僚制官僚制强官僚制结构非规范性,个人表现基本上非规范,有某些程序规范化程序,分工,专业化增加官僚制中的团队工作,小公司思维产品或服务单一产品或服务主要产品或服务有差别产品或服务多重产品或服务奖励与控制系统个人、家长式个人、服务于成功非人际交流、规范的系统广泛性，改变产品和部门创新由业主-管理者由雇员和管理者由独立的创新团体由机构化的R＆D目标生存成长内部稳定，扩大市场名誉，完备的组织高层管理方式个人制，企业主制激励忠诚，指明方向控制性委派团队方法，抨击官僚制二、管管理跨跨度与与组织织层次次（一））管管理跨跨度与与组织织层次次之间间的关关系1.管管理跨跨度（（管理理幅度度）是是指一一名上上级能能直接接而有有效地地领导导下级级人员员的个个数。。2.管管理层层次是是指企企业出出最高高一级级管理理组织织到最最低一一级管管理组组织之之间的的等级级数。。管理跨跨度和和管理理层次次之间间的关关系：：反比比例数数量关关系；；相互互制约约关系系。管理跨跨的的的有限限性（二））设计计管理理跨度度要考考虑的的因素素1.管管理工工作的的性质质2.下下级职职权合合理与与明确确程度度3.人人员素素质4.计计划与与控制制的明明确性性与难难易程程度5.信信息沟沟通的的效率率与效效果6.组组织变变革的的速度度7.下下级人人员和和部门门在空空间上上分布布的相相似性性三、人人员结结构（一））组织织中的的能级级原则则（二））帕金金森定定律“帕金金森定定律””认为为，由由于各各种原原因，，受到到激励励的管管理者者往往往会增增加更更多的的管理理者，，包括括建构构自己己的帝帝国大大厦以以巩固固他们们的地地位。。研究究表明明，在在迅速速成长长的组组织中中，管管理人人员要要比其其他人人员增增幅大大得多多，在在组织织衰退退过程程中，，管理理人员员要比比其他他人员员减幅幅小得得多。。也有有研究究表明明，随随着组组织规规模的的扩大大，管管理人人员的的比率率是下下降的的而其其他人人员的的比率率则是是上升升的。。第三节节组组织织变革革一、引引起组组织变变革的的环境境因素素（一））外部部环境境因素素1.整个宏宏观社社会经经济环环境的的变化化2.技技术的的迅速速发展展3.市市场竞竞争日日益激激烈4.消消费者者需求求的变变化5.对对企业业社会会形象象的重重视（二））内部部环境境因素素组织机构适适时调整的的要求保障信息畅畅通的要求求克服组织低低效率的要要求快速决策的的要求提高组织整整体管理水水平的要求求二、组织变革的的目标使组织更具具环境适应应性使管理者更更具环境适适应性使员工更具具环境适应应性三、组织变变革的种类类（一）主动动性变革与与被动性变变革主动性变革革被动性变革革（二）战略略性变革、、结构性变变革、流程程主导性变变革、以人人为中心的的变革按照组织变变革的不同同侧重，将将其分为以以下四种类类型：战略性变革革：指组织织对其长期期发展战略略或使命所所做的变革革。结构性变革革：组织需需要根据环环境的变化化适时对组组织的结构构进行变革革，并重新新在组织中中进行权力力和责任的的分配，使使组织变得得更为柔性性灵活、易易于合作。。流程主导性性变革：指指组织紧密密围绕其关关键目标和和核心能力力，充分应应用现代信信息技术对对业务流程程进行重新新构造。以人为中心心的变革：：是指组织织必须通过过对员工的的培训、教教育等引导导，使他们们能够在观观念、态度度和行为方方面与组织织保持一致致（三）结构构变革、技技术变革和和人员变革革结构构复杂性、、正规化化、集权化、、植物设设计技术术人员员工作过程程、方法和设设备工作态度度、期望望、任职和行行为（四）渐渐进性变变革和根根本变革革渐进性变变革根本变革革四、组织织变革的的程序（一）组组织变革革的程序序1.确定定问题2.组织织诊断3.提出出变革方方针4.提出出变革方方案5.制定定变革计计划6.实施施计划7.评价价计划实实施效果果8.信息息反馈五、组织织变革的的阻力组织变革革的阻力力：个人阻力力团体阻力力（一）抵抵制变革革的原因因1.不确确定感2.缺乏乏理解和和信任3.害怕怕失去某某些既得得利益4.对变变革的认认识不同同（二）消消除抵制制的方法法1.宣传传教育2.参与与3.必要要的妥协协4.压制制5.高层层管理部部门的支支持第四节组组织织设计概概述一、组组织设计计的必要要性综合地讲讲，组织织设计的的目的就就是要通通过创构构柔性灵灵活的组组织，动动态地反反映外在在环境变变化的要要求，并并且能够够在组织织演化成成长的过过程中，，有效积积聚新的的组织资资源要素素，同时时协调好好组织中中部门与与部门之之间、人人员与任任务之间间的关系系，使员员工明确确自己在在组织中中应有的的权力和和应担负负的责任任，有效效地保证证组织活活动的开开展，最最终保证证组织目目标的实实现。二、组织织设计的的任务组织设计计的任务务是设计计清晰的的组织结结构，规规划和设设计组织织中各部部门的职职能和职职权，确确定组织织中职能能职权、、参谋职职权、直直线职权权的活动动范围并并编制职职务说明明书。所谓组织织结构是是指组织织的基本本架构，，是对完完成组织织目标的的人员、、工作、、技术和和信息所所作的制制度性安安排。组织结构构可以用用复杂性性、规范范性和集集权性三三种特性性来描述述。组织结构构的三种种特性复杂性是是指每一一个组织织内部的的专业化化分工程程度、组组织层级级、管理理幅度以以及人员员之间、、部门之之间关系系所存在在着的巨巨大差别别性。规范性是是指组织织需要靠靠制定规规章制度度以及程程序化、、标准化化的工作作，规范范性地引引导员工工的行为为。集权性是是指组织织在决策策时正式式权力在在管理层层级中分分布与集集中的程程度。二、组织织设计的的程序1.设计计原则的的确定2.职能能分析和和设计3.结构构框架的的设计4.联系系方式的的设计5.管理理规范的的设计6.人员员配备和和训练7.激励励制度的的设计8.反馈馈和修正正三、组织织设计的的原则1.目标标明确2.分工工协作3.精干干高效4.因人人设职与与因事设设职相结结合原则则5.统一一指挥原原则6.权责责对等原原则7.控制制幅度原原则8.集权权与分权权相结合合原则9.柔性性经济原原则10.效效率原则则第五节职职能组组织结构构模式

总经理

副总经理（主管营销）销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管分销部经理（主管仪器类）分销部经理（主管仪器类）广告研究主管客户研究主管一个典型型的组织织系统示示意图一、直线线职能制制（U型结结构）其组织结结构的基基本特征征是：将将企业按按照职能能的不同同划分成成若干部部门，每每一部门门均由企企业最高高领导直直接进行行管理。。直线职能能型结构构示意图图总经理财务部经理市场部经理生产部经理人事部经理研发部经理销售部广告部运行部装配部劳资部培训部（一）优优点：分分工严密密，各个个职能部部门的职职责容易易明确规规定；每每个部门门实行专专业分工工，可以以有较高高的工作作效率。。（二））缺点点1.由由于实实行高高度集集权，，企业业中层层管理理人员员既不不是政政策的的制定定者，，也不不是政政策的的执行行者，，只起起一种种“上上传下下达””的作作用，，难以以发挥挥其积积极性性，也也影响响企业业决策策的灵灵活性性和敏敏感性性。2.高高层领领导的的协调调工作作量大大，容容易陷陷入日日常事事务。。3.政政策的的制定定或计计划的的编造造往往往是有有利益益关系系的各各方协协商的的结果果，而而不是是根据据公司司的全全盘需需要而而作出出的反反应。。4.各部部门主主管属属于专专业职职能人人员，，不易易培养养出全全面的的管理理人才才。这这种U型结结构主主要适适用于于中小小型企企业及及产品品品种种比较较单一一，市市场销销售情情况比比较稳稳定的的企业业。二、事事业部部制（M型型结构构）赫尔希希食品品公司司的分分部型型结构构董事会主席兼首席执行官赫尔希国际分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希软糖分部总裁赫尔希巧克力美国分部总裁赫尔希冷藏食品分部总裁事业部部制（M型型结构构）主主要特特点：：1.企企业的的第二二级机机构不不是按按职能能而是是产品品（或或地区区）成成立专专业化化的生生产经经营部部门，，即事事业部部。2.实实行分分权化化管理理，各各事业业部同同公司司总部部的关关系实实行““集中中决策策，分分散管管理””的原原则，，事业业部仍仍然不不具有有独立立法人人资格格，而而是公公司直直接领领导下下的一一个生生产经经营部部门，，但它它具有有较大大的的的生产产经营营权限限，在在总部部统一一政策策的领领导下下负责责某项项产品品（或或地区区）的的生产产、销销售等等全部部活动动。3.事事业部部是一一个利利润责责任中中心，，各事事业部部要自自负盈盈亏，，各事事业部部之间间发生生的半半成品品供应应或业业务往往来要要按市市场价价格或或公司司内部部结算算价格格来结结算。。M型结结构较较U型型结构构的优优点：：1.具具有较较高的的稳定定性、、适应应性。。2.能能充分分发挥挥各事事业部部对经经营管管理的的积极极性、、主动动性，，有利利于公公司总总部摆摆脱具具体事事务。。3.有有利于于培养养出全全面的的管理理人才才。4.按按产产品品划划分分部部门门，，便便于于建建立立考考核核部部门门绩绩效效的的标标准准。。5.M型型结结构构对对于于经经理理阶阶层层的的职职业业化化及及随随之之出出现现的的管管理理权权与与所所有有权权分分离离具具有有重重要要的的推推动动作作用用。。分权权的的事事业业部部主主要要适适用用于于品品种种多多样样及及市市场场发发展展变变化化较较快快的的大大型型企企业业。。三、、子子公公司司制制分分权权型型（H型型））是是一一种种较较事事业业部部更更为为彻彻底底的的一一种种分分权权结结构构。。特特点点如如下下：：1.母母公公司司和和子子公公司司不不是是行行政政上上的的隶隶属属关关系系，，而而是是资资产产上上联联结结关关系系。。2.子子公公司司同同事事业业部部不不同同，，在在法法律律上上具具有有法法人人地地位位的的独独立立企企业业。。子公公司司制制适适用用于于跨跨行行业业多多种种经经营营的的大大型型集集团团公公司司。。四、、U型型结结构构和和M型型结结构构进进一一步步演演变变（一一））超超事事业业部部制制：：在事事业业部部与与总总公公司司之之间间增增设设一一级级机机构构，，对对关关系系密密切切的的几几个个事事业业部部进进行行统统一一领领导导，，以以搞搞好好共共同同性性的的产产品品开开发发，，市市场场开开拓拓，，售售后后服服务务，，避避免免过过于于分分权权带带来来低低效效率率与与浪浪费费现现象象。。（二二））模模拟拟分分散散管管理理制制：：某些些企企业业规规模模大大，，本本身身的的生生产产过过程程具具有有很很强强整整体体性性或或连连续续性性而而不不能能采采用用U型型和和M型型结结构构，，于于是是按按生生产产区区域域或或其其它它标标准准划划分分成成若若干干““组组织织单单位位””并并把把它它们们视视为为相相对对独独立立的的自自主主经经营营单单位位，，给给予予较较大大的的自自治治权权，，并并进进行行模模拟拟的的独独立立核核算算与与自自负负盈盈亏亏，，以以改改善善经经营营管管理理。。（三三））矩矩阵阵结结构构即在在原原有有的的直直线线职职能能制制结结构构基基础础上上，，再再建建立立一一套套横横向向的的组组织织系系统统，，两两者者结结合合而而形形成成一一个个矩矩形形。。某航航空空公公司司的的矩矩阵阵组组织织项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事（四四））虚虚拟拟组组织织从组组织织外外部部寻寻找找各各种种资资源源，，来来执执行行研研究究开开发发、、生生产产销销售售等等职职能能，，而而把把精精力力集集中中在在自自己己最最擅擅长长的的业业务务上上。。WilliamDavidow和和MichaelS.Malone在1992年年给出了虚拟拟公司的定义义：“虚拟公公司是由一些些独立的厂商商、顾客、甚甚至同行的竞竞争对手，通通过信息技术术联成的临时时网络组织，，以达到共享享技术、分摊摊费用以及满满足市场需求求的目的。它它既没有中央央办公室，也也没有正式的的组织图，更更不像传统企企业那样具有有多层次的组组织结构”。。其特征为:卓卓越性、机会会性、高科技技、相互依赖赖、无边界。。网络组织结构构示意图项目管理小组制造厂商独立的研发和咨询机构广告代理商代理销售商五、企业职能能组织结构模模式选择企业职能结构构模式选择，，主要考虑以以下因素：一、环境与经经营战略二、企业的工工艺技术特点点及规模三、企业的发发展历史四、基础工作作及控制历史史五、管理人员员的状况9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。13:26:3613:26:3613:261/1/20231:26:36PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2313:26:3613:26Jan-2301-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。13:26:3613:26:3613:26Sunday,January1,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2313:26:3613:26:36January1,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。01一一月月20231:26:36下下午13:26:361月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月231:26下午午1月-2313:26January1,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/113:26:3613:26:3601January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。1:26:36下下午1:26下下午午13:26:361月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。13:26:3613:26:3613:261/1/20231:26:36PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2313:26:3613:26Jan-2301-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。13:26:3613:26:36