公司层级战略规划

第五章物流公司层级战略规划5.1扩张型发展战略5.2稳定型发展战略5.3紧缩型发展战略1本章学习目标掌握：增强型战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟的含义、特点、利益分析等；了解：稳定型发展战略；紧缩型发展战略；25.1扩张型发展战略扩张型战略（expansionstrategy）又称发展型战略。从企业发展的角度看，任何成功的企业都应当经历长短不一的扩张型战略实施期。只有扩张型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从小到大，从弱到强。3例1：德国邮政的扩张战略1995年以前，德国邮政还是一家以臃肿不堪、效率低下“闻名于世”的官僚机构。十年后，出资55亿欧元现金加股票收购英国的英运物流Exel，德国邮政不但成为营收430亿欧元的全球邮政业的先行者和领头羊，而且也成为世界上最大的物流集团之一。德国邮政利用一系列的扩张战略，加上巧妙整合资源，用了短短十年的时间打造出世界著名的物流集团。4并购扩张战略，使得一个地方性的邮政公司通过合纵连横式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团；同一品牌扩张战略，不管是什么业务，都打出“同一品牌—以同样面貌迎接顾客”的口号，体现德国邮政全球网络向客户提供“一站式”服务的系统化理念；抢先进入扩张战略，提前进入竞争对手尚未顾及的市场来弥补企业规模上的差距。5物流扩张战略增强型战略多元化战略一体化战略战略联盟物流纵向一体化战略物流横向一体化战略供应链一体化战略图1物流扩张战略的基本类型65.1.1增强型战略业务开发市场开发增强型战略（reinforcementstrategy），是指企业充分利用现有服务的潜力，通过强化现有服务竞争地位来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。战略的重点是加强对原有市场或对原有服务的开发。主要包括市场渗透战略、市场开发战略和业务开发战略。75.1.1增强型战略（1）市场渗透----现有服务及现有市场；扩大市场份额;开发小众市场;保持市场份额;（2）市场开发----现有服务及新市场；开辟其他区域市场;细分市场;85.1.1增强型战略（3）业务开发----新服务及现有市场领先型开发战略;追随型开发战略;替代型开发战略;混合型开发战略;9例2安得物流的业务战略安得物流作为脱胎于美的第三方物流公司，一方面要与其它第三方物流公司站在同一平台上竞争，同时又要承受来自其它家电制造企业的排斥。但安得物流凭借其专业化、规模化的第三方物流形象迅速跻身于行业前列。如今安得的客户不仅包括美的、TCL、志高、海信、康佳等家电制造企业，还向众多领域进行了拓展，伊利牛奶、海螺型材等众多客户与安得结成战略合作伙伴。10例2安安得物物流的业业务战略略安得物流流自组建建之初就就身肩开开拓市场场的重任任，在开开拓自身身实力强强的家电物流流市场的同同时，2006年安得得决心进进攻家电电制造市市场之外外的新型建材材和快速速消费品品等领域。。安得对分分布在全全国的仓仓储资源源进行了了重新规规划，在在制造业业集中的的顺德、、杭州、、郑州、、芜湖建建造了大大型仓储储基地，，在北京京、上海海、南京京、西安安、重庆庆等商流流发达的的城市设设立了10多个个物流中中心，还还在全国国的各个个战略城城市铺就就了营业业网点。。网络资资源优势势赢得企企业的青青睐，也也为安得得业务拓拓展及持持续发展展提供了了稳健的的基础。。11多多元化化战略多元化战战略又称称多角化化、多样样化战略略，是指指企业同同时经营营两种及及以上基基本经济济用途不不同业务务或服务务的一种种发展战战略；物流企业的的多元化主主要是指企企业在提供供运输、仓仓储、配送送等基本服服务的前提提下，尽可可能多地提提供增值服服务。（1）相关关多元化发发展战略；；（2）非相相关多元化化发展战略略；12（一）多多元化战略略概述（1）相关多元化化发展战略进入与公司司现在的业业务在价值值链上拥有有竞争性的的，有价值值的“战略略匹配关系系”的新业业务。通过过开发独特特新服务和和市场来使使业务领域域多元化。。（2）非相关多元元化发展战略在企业中增增加新的业业务或服务务，并且它它们与原有有的业务或或服务既非非同种也不不存在“上上下游”关关系，两者者之间没有有明显的战战略适应性性。13例3龙龙口港多元元化战略龙口港地处处渤海南岸岸、胶东半半岛西北部部，与辽东东半岛隔海海相望，是是政府规划划建设的烟台市三大核心港港区和两个个亿吨港区区之一、中中国沿海最最大的对非非出口贸易易口岸、国国内铝土矿矿进口第一一港，我国国首批对台台直航港口口，国家拟拟设的北煤煤外运装船船港。14例3龙龙口港多元元化战略2003年年以来，面面对港口竞竞争的日益益加剧，龙龙口港实施施投资主体体多元化发发展战略，，先后与滨滨化集团、、南金兆集集团、国投投交通公司司等20家家中外财团团、企业结结成战略合合作伙伴，，组建了11个合资资公司.合同资金53亿元，，涉及物流服务、、液化品装装卸和储运运、矿石装装卸、煤炭炭和氧化铝铝装卸、铁铁路运营、、船舶及港港机修造等多个领域域。建成了5万万吨级液体体化码头、、10万吨吨级通用码码头和71万立方米米液体化工工储罐群等等基础设施施，正在合合作建设铁铁路沿线内内陆中转基基地和港铁铁一体化综综合物流服服务体系，，打造西部部“无水港”。15例3龙龙口港多元元化战略投资主体多多元化使龙龙口港的规规模迅速膨膨胀，功能能不断完善善，企业竞竞争实力不不断提升。。以“构筑主业优优势，发展展现代物流流”为经营定位位，以铁路路进港为契契机，实施施西部货源源开发战略略。围绕煤炭、铝矾矾土、石油油化工、建建材、粮食食、集装箱箱6个重点货货种，实施施差异化策策略指导下下的货源市市场调研和和信息反馈馈，加强客客户关系管管理，每年年新开发货货种吞吐量量占港口吞吞吐总量30%以上上。集装箱箱业务也获获得了长足足发展，航航线结构进进一步改善善，航线突突破10条条，集装箱箱吞吐量逐逐年攀升。。铁路、公路路、水路三位一体的的港口集疏疏运体系已已经建成，，港口的集集疏运条件件得到明显显改善。2008年年龙口港吞吞吐量突破破3000万吨。。16中国邮政的的多元化经经营中国邮政集集团公司是是依照《中中华人民共共和国全民民所有制工工业企业法法》组建的的大型国有独资企企业，依法经营营邮政专营营业务，承承担邮政普普遍服务义义务，受政政府委托提提供邮政特特殊服务，，对竞争性性邮政业务务实行商业业化运营。。中国邮政集集团公司经经营的主要要业务：国国内和国际际邮件件寄寄递递业务务；；报报刊刊、、图图书书等等出出版版物物发发行行业业务务；；邮邮票票发发行行业业务务；；邮邮政政汇汇兑兑业业务务；；机机要要通通信信业业务务；；邮邮政政金金融融业业务务；；邮政政速速递递业业务务；邮政政物物流流业业务务；电电子子商商务务业业务务；；各各类类邮邮政政代代理理业业务务；；国国家家规规定定开开办办的的其其他他业业务务。。17宝供供的的相相关关多多元元化化宝供供物物流流企企业业集集团团有有限限公公司司（（P.G.LOGISTICSGROUPCO.,LTD））创创建建于于1994年年，，总总部部设设在在广广州州，，是是国国内内第第一一家家经经国国家家工工商商总总局局批批准准以以物物流流名名称称注注册册的的企企业业集集团团，，是是我我国国最最早早运运用用现现代代物物流流理理念念和和方方法法为为客客户户提提供供供供应应链链一一体体化化物物流流服服务务的的专专业业公公司司，，也也是是目目前前我我国国最最具具规规模模、、最最具具影影响响力力、、最最领领先先的的第第三三方方物物流流企企业业之之一一。。宝供供的的主主要要业业务务为为：：仓仓储储、、运运输输、、配配送送、、国国际际货货运运代代理理、、物物流流咨咨询询、、信信息息服服务务和和增增值值服服务务。。18中海海的的相相关关多多元元化化中国国海海运运（（集集团团））总总公公司司（（简简称称““中中国国海海运运””））成成立立于于1997年年7月月1日日，，总总部部设设在在上上海海市市。。中国国海海运运是是中中央央直直接接领领导导和和管管理理的的重重要要国国有有骨骨干干企企业业之之一一，，是是以以航航运运为为主主业业的的跨跨国国经经营营、、跨跨行行业业、、跨跨地地区区、、跨跨所所有有制制的的特特大大型型综综合合性性企企业业集集团团。。中国国海海运运主主营营业业务务设设有有集集装装箱箱、、油油运运、、货货运运、、客客运运、、汽汽车车船船运运输输、、特特种种运运输输等等专专业业化化船船队队；；正正在在开开展展LNG业业务务。。相关关业业务务有有码码头头经经营营、、综综合合物物流流、、船船舶舶代代理理、、环环球球空空运运、、船船舶舶修修造造、、船船员员管管理理、、集集箱箱制制造造、、供供应应贸贸易易、、金金融融投投资资、、信信息息技技术术等等产产业业体体系系。。19例4李李嘉嘉诚诚的的多多元元化化经经营营战战略略李嘉嘉诚诚是是投资资组组合合多多元元化化分分散散风风险险理论论的的忠忠实实实实践践者者，，他他从从不不把把鸡鸡蛋蛋放放在在同同一一个个篮篮子子里里。。他他旗旗下下的的长长江江实实业业与与和和记记黄黄埔埔都都是是经经营营地产产、、港港口口、、零零售售、、能能源源、、投投资资等多多种种业业务务的的综综合合性性企企业业集集团团，，并并且且在在全全球球范范围围内内投投资资成成立立合合资资公公司司，，充充分分分分散散了了行行业业风风险险和和地地区区风风险险。。“长长和和系系””有有众众多多经营营不不同同行行业业的子子公公司司。。从从集集团团架架构构来来看看，，长长江江实实业业是是整整个个““长长和和系系””最最上上层层的的公公司司。。截截至至2008年年10月月，，李李嘉嘉诚诚旗旗下下信信托托基基金金持持有有长长实实40.24%股股份份，，长长实实持持有有和和黄黄49.9%的的股股份份，，而而和和黄黄持持有有长长江江基基建建集集团团有有限限公公司司84.6%的的股股份份，，长长江江基基建建持持有有香香港港电电灯灯集集团团有有限限公公司司38.9%的的股股份份。。20例4李李嘉诚诚的多多元化化经营营战略略同时，，长实实分别别持有有44.3%的的长江江生命命科技技集团团有限限公司司及14.6%的TOM集团团有限限公司司的股股份，，和黄黄则持持有59.3%的和和记电电讯国国际有有限公公司、、71.5%的的和记记港陆陆有限限公司司及29.35%的的TOM.COM股股权。。此外外，“长和系系”旗下还还有多多家公公司在在国外外上市市，如如和黄黄持有有在多多伦多多证券券交易易所上上市的的赫斯斯基能能源34.6%股份份和在在澳大大利亚亚证券券交易易所上上市的的和记记电讯讯澳洲洲公司司52.03%股份份，和和记电电讯国国际持持有在在纳斯斯达克克和以以色列列的特特拉维维夫证证券交交易所所上市市的Partner电讯讯等等等。长江基基建控控股港港灯，，不仅仅二者者业务务的相相关性性较低低，而而且港港灯可可以为为长江江基建建提供供稳定定而连连续的的现金金流，，解决决了长长江基基建回回报期期长、、业绩绩波动动大的的问题题，可可以使使其降降低盈盈利波波动幅幅度从从而平平滑盈盈利。。这种种交叉叉持股股不但但可以以使“长和系”分散地产产行业经经营风险险，而且且业务发发展到全全球各个个地区，，可以分分散香港港地区的的经营风风险。21信托基金金长江实业业TOM集集团长江生命命科技和记港陆陆长江基建建集团TOM集集团图2李李嘉诚的的“长和和系”和记黄埔埔香港电灯灯和记电讯讯22马士基集集团马士基集集团成立立于1904年年，总部部设在丹丹麦哥本本哈根，，在全球球100多个国国家设有有数百间间办事机机构，雇雇员逾六六万多名名，服务务遍及世世界各地地。除航运业业外，集集团多元元化的业业务范围围广及物物流，石石油及天天然气之之勘探和和生产，，造船业业，航空空业，工工业生产产，超级级市场零零售业和和IT等等范围。。23（二）多多元化战战略的利利益分析析（1）使使资源得得到充分分利用实实现协同同效应；；（2）有有效规避避企业经经营风险险；（3）增增强市场场力量；；（4）平平衡与协协调现金金的流入入与流出出；（5）有有利于培培养高层层管理人人才；24（三）多多元化战战略的风风险分析析1）分散散资源；；2）管理理冲突；；企业在不不同的业业务领域域经营，，相关的的企业管管理与协协调工作作就大大大复杂化化。管理理方式、、经营文文化相互互冲突；；3）新业业务领域域的进入入壁垒；；产业选择择错误、、运作费费用过大大、时机机选择难难以把握握。学学习、获获得顾顾客认知知成本巨巨大。25一一体化化战略一体化战战略（integrationstrategy）是是指企业业充分利利用自己己在业务务、资源源、市场场上的优优势，根根据物质质流动的的方向，，使企业业不断地地向深度和广广度发展的一一种战略略。一体化战战略是企企业的一一个非常常重要的的成长战战略，能能够使企企业市场场交易内内部化，，降低交交易费用用、发挥挥企业的的垄断优优势、兼兼而获得得规模经济济、范围围经济的效应；；既可扩扩张企业业规模，，又可提提高企业业的收益益水平。。26规模经济济VS范围围经济规模是指指生产系系统的大小。当固定定成本被被分摊到到较大的的生产量量中，就就会产生生规模经经济。规规模经济济的基础础是某些些产品““生产活活动的不不可任意意分割性性”，不不针对企企业或产产品。范围是指指生产系系统的集合分离离程度，在整体体性不明明确的产产品生产产中，或或是由于于受内在在技术限限制不能能达到内内部范围围经济的的某些生生产中，，生产系系统被分分解为许许多较小小的生产产企业，，这些小小企业通通过外部部交易结结成网络络，共同同完成生生产，因因而获得得外部范范围经济济。27（一一））纵纵向向一一体体化化战战略略纵向向一一体体化化（（verticalintegrationstrategy））又又叫叫垂垂直直一一体体化化，，指指整整个个生生产产制制造造环环节节要要求求企企业业结结合合产产品品的的材材料料供供应应、、生生产产和和销销售售等等上上下下游游环环节节发发展展不不同同深深度度的的业业务务，，是是将将公公司司的的经经营营活活动动向向后后扩扩展展到到原原材材料料供供应应或或向向前前扩扩展展到到销销售售终终端端的的一一种种战战略略体体系系。。28（一一））纵纵向向一一体体化化战战略略上游下游本企业生产阶段后向一体化战略前向一体化战略供应商生产商零售商29例、、通通用用汽汽车车公公司司兼兼并并费费雪雪车车身身公公司司1919年年，，通通用用汽汽车车公公司司与与费费雪雪公公司司签签订订了了为为期期十十年年的的提提供供封闭闭型型车车身身的协协议议。。协协议议规规定定通通用用汽汽车车公公司司所所需需的的所所有有封封闭闭型型车车身身必必须须在在费费雪雪公公司司购购买买，，供供货货价价格格为为成成本本加加上上17.6%的的盈盈利利（（成成本本中中不不包包括括投投资资的的资资本本利利息息）），，同同时时，，给给通通用用汽汽车车公公司司车车身身的的价价格格变变化化幅幅度度不不能能超超过过费费雪雪公公司司给给其其他他汽汽车车制制造造商商同同类类车车身身价价格格的的变变化化幅幅度度，，也也不不能能超超过过除除费费雪雪公公司司以以外外的的其其他他公公司司生生产产同同类类车车身身的的市市场场平平均均价价格格。。这种合合同安安排的的主要要宗旨旨在于于鼓励励费雪雪车身身公司司专用用性投投资，，同时时防范范双方方的机机会主主义行行为，，但是是，不不幸的的是，，这种种情况况还是是发生生了。。30例、通通用汽汽车公公司兼兼并费费雪车车身公公司由于价价格的的变化化主要要来自自于成成本，，因而而费雪雪公司司采用用高度度劳动动密集集型技技术，，同时时拒绝绝将车车身生生产工工厂建建立在在毗邻邻通用用汽车车公司司的装装配工工厂附附近，，这种种安排排对于于费雪雪公司司是有有利的的，因因为车车身价价格等等于公公司的的可变变成本本加17.6%的利利润率率，即即费雪雪公司司的劳劳动力力和运运输成成本上上加上上17.6%的的利润润率。。最后后，通通用公公司忍忍无可可忍，，购买买了费费雪公公司的的剩余余股票票，并并于1962年年最终终吞并并了费费雪公公司。。31第三方方物流流企业管理型型物流流企业业功能型型物流流企业业物流及及供应应链科科研咨咨询机机构第三方方物流流的纵纵向一一体化化32第三方方物流流的纵纵向一一体化化（1））管理型物流流企业业：进进行物物流技技术和和管理理咨询询为主主；（2））功能型物流流企业业：进进行具具体物物流操操作活活动（（如仓仓储、、运输输、配配送））；（3））物流流及供供应链链科研研咨询机构：：提供供物流流系统统及供供应链链规划划设计计、集集成咨咨询的的机构构。33第三方方物流流的纵纵向一一体化化…………管理型型物流流企业业管理型型物流流企业业功能型型物流流企业业功能型型物流流企业业代表一一体化化的方方向和和路径径……………………………34（1））纵向向一体体化战战略的的利益益分析析1）信信息共共享，，加强强企业业运作作的高高效性性、准准确性性：前向一一体化化：由由此加加快对对顾客客订货货的反反应能能力，，缩短短从订订货到到交货货的时时间，，提高高顾客客满意意度。。后向一一体化化：与与供货货商之之间建建立长长期伙伙伴关关系，，共享享库存存信息息和销销售信信息，，可以以有效效地抑抑制““牛鞭鞭效应应”。。2）提提高行行业的的进入入壁垒垒；可以使使关键键的投投入资资源和和销售售渠道道控制制在自自己的的手中中。不不仅保保护了了自己己原有有的经经营范范围，，而且且扩大大了经经营业业务，，同时时还限限制了了所在在行业业的竞竞争程程度，，使企企业的的定价价有了了更大大的自自主权权，从从而获获得较较大的的利润润。35（1）纵向向一体化战战略的利益益分析3）提高产产品附加值值，降低运运营成本前向一体化化：提高生生产经营活活动的深度度和原有产产品的商品品化程度，，增加收益益水平。后向一体化化：上游的的物流企业业可以将分分散的资源源通过一定定的方式联联合在一起起，形成资资源优势，，降低运营营成本。4）提高服服务水平，，增强市场场竞争力前向向一一体体化化：：通通过过与与客客户户的的长长期期协协作作，，可可以以提提高高作作业业的的高高效效化化。。并并且且物物流流企企业业可可以以提提供供针针对对性性强强的的个个性性化化物物流流服服务务和和增增值值服服务务。。后向向一一体体化化：：提提高高服服务务的的质质量量，，改改善善对对用用户户的的服服务务能能力力，，从从而而提提高高服服务务差差别别化化程程度度。。36（2））纵纵向向一一体体化化战战略略的的风风险险分分析析1））提提高高行行业业的的退退出出壁壁垒垒：：增加加公公司司在在行行业业中中的的投投资资，，提提高高退退出出壁壁垒垒，，从从而而增增加加商商业业风风险险。。有有时时甚甚至至还还会会使使得得公公司司不不能能将将其其资资源源调调往往更更有有价价值值的的地地方方。。2））加加大大管管理理难难度度：：实行行一一体体化化战战略略，，企企业业的的管管理理层层次次与与管管理理幅幅度度都都会会加加大大，，企企业业管管理理所所需需要要的的生生产产运运作作、、营营销销、、服服务务各各项项职职能能都都更更加加复复杂杂，，这这对对企企业业管管理理者者的的管管理理素素质质和和管管理理技技巧巧提提出出了了很很高高的的要要求求。。3））价价值值链链各各阶阶段段运运作作能能力力难难以以平平衡衡：：价值值链链上上各各个个活活动动最最有有效效的的运运作作规规模模可可能能大大不不一一样样。。37（二二））横横向向一一体体化化战战略略横向向一一体体化化战战略略（（horizontalintegrationstrategy））也也称称水水平平一一体体化化战战略略，，是是指指为为了了扩扩大大业业务务规规模模、、降降低低成成本本、、巩巩固固企企业业的的市市场场地地位位、、提提高高企企业业竞竞争争优优势势、、增增强强企企业业实实力力而而与与同行行业业企企业业进行行联合合的一一种种战战略略。。38贪心心不不足足蛇蛇吞吞象象39例5：：联想想公公司司并并购购IBM案案联想想集集团团成成立立于于1984年年，，公公司司主主要要生生产产台台式式电电脑脑、、服服务务器器、、笔笔记记本本电电脑脑、、打打印印机机、、掌掌上上电电脑脑、、主主机机板板、、手手机机等等电电子子产产品品。。2004年年，，联联想想以以17.5亿亿美美元元的的价价格格收收购购IBMPC及及笔笔记记本本事事业业部部，，并并获获得得5年年内内使使用用IBM品品牌牌权权，，成成为为全全球球第第四四大大PC厂厂商商。。联想想通通过过此此次次““蛇蛇吞吞象象””式式的的收收购购之之举举，，终终于于跻跻身身于于IT豪豪门门的的行行列列，，但但成成为为其其他他国国际际电电脑脑品品牌牌的的直直接接竞竞争争对对手手。。2005年年2月月，，惠惠普普公公司司在在台台湾湾地地区区出出人人意意料料地地打打出出““连连想想，，都都不不要要想想””的的广广告告，，将将竞竞争争对对手手明明确确地地锁锁定定为为联联想想。。40长期以以来，，国内内市场场品牌牌PC在DIY市场场过渡渡繁荣荣的阴阴影下下，一一直成成长艰艰难。。DIY电电脑长长期占占据国国内PC总总销量量70%左左右的的份额额。尽尽管自自2001年以以来，，品牌牌PC的销销量逐逐年稳稳步提提高，，但是是相比比国外外市场场，仍仍旧是是需求求有限限而品品牌过过剩。。同时，，作为为国内内PC厂商商必须须要考考虑到到的是是，国国内消消费者者因为为软件件消费费成本本低廉廉，PC更更新换换代速速度较较快，，虽然然品牌牌PC迎来来了大大幅增增长的的“春春天””，但但是笔笔记本本电脑脑的不不断降降价，，使台台式机机市场场的未未来更更蒙上上了一一层面面纱。。笔记记本的的生产产和销销售能能力，，正是是国内内PC厂商商的弱弱项，，国际际品牌牌的强强项。。联想作作为国国内品品牌电电脑市市场占占有率率最高高的生生产厂厂商，，选择择收购购IBM的的PC事业业部，，无疑疑是为为自己己推开开了一一扇通通向富富饶田田野的的窗，，从拥拥挤狭狭小的的窄室室，走走向广广阔无无垠天天地。。41联想发发布的的分析析报告告中称称：在在收购购IBMPC业务务之前前，联联想只只有大大约3%的的收入入来自自于国国外，，而且且主要要是东东南亚亚国家家。如如果想想充分分打入入欧美美市场场，仅仅靠一一己之之力，，树立立品牌牌，打打通渠渠道，，无疑疑是得得不偿偿失的的。而借并并购IBM之机机，首首先可可以借借助IBM的品牌提升国国际地地位和和形象象；其次可可以获获得IBM的研发和和技术术优势；；再次，，渠道和和销售售体系系也将为为联想想的国国际化化步伐伐在一一定程程度上上铺设设好道道路；；最后，，可以以更好好地学学习国际先先进的的管理理经验验和市市场运运作能能力。这对对于一一心想想走国国际化化路线线的联联想而而言，，的确确是无无出其其右的的选择择。42但是，，联想想此次次“蛇蛇吞象象”式式的收收购之之举，，也给给联想想带来来了难难以预预料的的风险险：首先是是管理理问题题，缺缺乏国国际管管理经经验的的联想想，能能否驾驾驭得得了这这艘刚刚刚““驶向向大海海的江江轮””？其次是是资金金问题题，后后续的的大量量资金金投入入对于于500强强中名名符其其实的的“小小老弟弟”来来说，，能否否承担担得了了庞大大的支支出？？联想品牌牌能否继继续保住住曾经属属于IBM的客客户忠诚诚度？直接面对对DELL、HP等世世界巨头头的竞争争能否““先为不不可胜而而后求胜胜”？43（1）横横向一体体化战略略的利益益分析集中核心心业务，，进行专专业化经经营与国际接接轨，加加强市场场地位剥离非核核心业务务，精简简机构企业集中其有限的资源专注于核心业务。围绕核心能力从事开放式专业化经营，着重发挥自身的核心能力，致力于成为某个领域的领先者。企业可以向与产品或服务有关的国际市场扩展或新的客户类别扩展，在全球范围内与供应商和销售商建立最佳伙伴关系。在“业务核心化”的指导下，许多公司开始剥离低收益的附属业务，甚至剥离大块大块的资产以精简管理机构，而把业务集中于有发展潜力的方面。44（2）横横向一体体化战略略的风险险分析资源分配配不均扩散商业业信息组织机构构臃肿过度扩张所产生的巨大的业务规模对市场需求和企业销售能力都提出了较高的要求。在实际中存在的各产品部门及销售部门自建渠道的现象，导致渠道资源重复建设，而且存在渠道冲突造成的资源浪费。在合作战略中，还存在商业信息扩散的风险。对于核心能力，公司应致力于独立的或在充分自主的条件下进行开发和培育；对于非核心能力，可以通过外包，或者其他联盟方式与外界进行合作。企业会出现由于规模庞大而机构臃肿、效率低下的弊病。如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象；在满足客户需求上存在多头对外的现象；各单位广告宣传存在不统一现象；各单位在贯彻公司统一部署上存在执行力度不够的现象等。45例6伊伊藤忠忠入股康康师傅联联手打打造重庆庆物流老老大日本物流流大鳄伊伊藤忠携携1千万万美元，，入股康康师傅旗旗下的重庆顶通通物流公公司。中日两两大知名名集团联联手，欲欲将顶通通公司打打造成重重庆物流流老大，，并跻身身国际一一流行列列。顶通属国国内物流流新秀，，有上海海、北京京、广州州、沈阳阳和重庆庆等5个个子公司司，在国国内71个城市市建有物物流中心心。2003年年实现营营收1300万万元，在在市内物物流企业业中处于于中游。。2004年开开始涉足足第三方方物流，，为金光集团团、太白白酒厂和和部分摩摩托车企企业做配送。。伊藤忠是是日本三三大物流流企业之之一，在在物流管管理和市市场拓展展上有独独到之处处，目前前在北京京、上海海和广州州设有分分公司。。46例6伊伊藤忠入入股康师师傅联联手打造造重庆物物流老大大去年开始始，伊藤藤忠将触触角伸到到重庆，，为重庆医药药公司、、太平洋洋百货等企业做做物流配配送。伊藤忠入入股后，，占顶通通物流公公司49.99%的股股份,侧侧重经营营管理。。顶通瞄准准的就是是日用品品、医药药品、成成衣等非非食品领领域。目前，已已有数十十家公司司在重庆庆市场拼拼杀，物物流大户户有中集集、中海海、中外外运敦豪豪等知名名物流企企业，铁铁路、邮邮政、公公路等物物流企业业也正在在快速成成长，外外资物流流公司也也在圈地地。顶通通想要做做重庆第第一把物物流交椅椅，要跻跻身全国国一流，，首先得得冲出重重围。47供应链一一体化（（supplychainintegration）扩大大了原有有的物流流系统，，不但延延长了传传统物流流纵向一一体化的的长度，，而且超超越了物物流本身身。它充充分考虑虑整个物物流过程程及影响响此过程程的各种种环境因因素，向向着物流、信信息流、、资金流流各个方向向同时发发展，形形成了一一套相对对独立完完整的体体系。在这条链链中，每每个企业业组织既既是链中中某一个个企业的的用户，，又是另另一个企企业的供供销商。。从供应应链节点点企业与与其他企企业的竞竞争来看看，不仅仅是企业业与企业业之间的的竞争，，而是供供应链系系统与供供应链系系统之间间的整体体性竞争争。（三）供供应链一一体化战战略48图2：供供应链一一体化模模式纵向战略供应链管理物流企业纵向全面整合商业平台资本资源、人力资源、技术资源、渠道资源、信息资源整合战略管理、财务管理、资产管理、人事管理、研发管理、渠道管理、信息管理统一产业供应链一产业供应链二产业供应链三产业供应链……离散制造与分销管理项目制造管理流程制造管理服务管理集团财务管理集团人力资源管理横向物流企业集团管理集团资产管理49（1）供供应链一一体化战战略的利利益分析析创造用户价值，降低用户成本协调制造活动提供增值物流服务提供信息反馈，协调供需矛盾减少每个成员的不确定性以降低运营成本。较少的设备、库存等又会减少资金的占用量、小件管理费用，从而降低成本。通过供应链物流多元化即优化配送中心、物流中心网络、重新设计适合企业的流通渠道，以此来减少物流环节，简化物流过程，提高物流系统的快速反应能力。通过链上每个成员信息处理行为和产品处理行为的检查，可以鉴别出链上的冗余行为和非增值行为，有效确定出链上产品的流向及数量，预测市场对商品的需求，从而指导订货，并协调供需之间的矛盾。物流服务向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、贷款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规划方案的制作等。50（2）供供应链一一体化特特征顾客导向向性系统性集成性敏捷性传统物流企业凭借自身资源；供应链中的企业通过链中企业的共同资源打造客户最大价值。从供应商、生产商、销售商到终端顾客组成的供应链中所有节点企业都被看成是一个系统整体。它不仅涉及企业内部的管理问题，还包括企业之间的协作和责任分担问题，强调企业战略伙伴关系管理。通过互联网或电子数据交换（EDI）系统将企业无缝连接，通过动态联盟的形成和解体进行快速的业务流程重构以提高企业的敏捷性和对市场的快速反应。51例-宝供：：供应链与客客户一体化用IT重塑业业务链宝供物流1994年创建建之初，只是是从一家铁路路货物转运站站发展来的小小小的民营企企业。如今它它已经是国内内领先的第三三方物流公司司，在全国大大中城市建立立了7个分公公司、50多多个办事处，，并且在广州州、苏州、合合肥建立了自自己的物流基基地。宝供飞飞速发展的背背后是其对信信息化系统的的重视和应用用。宝供信息息副总监顾小小昱说，围绕客户需求求，用信息技技术建立与客客户一体化的的供应链是宝供发展的的重要经验。。与客户建立对对接顾小昱说，始始终围绕客户户需求是宝供供运用信息技技术的指导思思想，他举了了和飞利浦合合作的例子来来说明这一点点。1999年，宝供开开始和飞利浦浦合作，当时时宝供正在推推广基于互联联网的仓储管管理系统，但但是当时互联联网的带宽比比较小，跟踪踪仓库进仓或或者库存的情情况要把整个个数据库调出出来，查询就就会变得很慢慢或者根本查查不出来。原原来传统的方方法是宝供把把仓库里的手手工报表传真真给飞利浦，，这样对方第第二天才能收收到前一天的的数据。52为了使客户能能够尽快得到到仓储信息，，宝供创造性性地开发离线线订单处理程程序，采用本本地终端离线线录入仓储订订单，将离线线订单由运作作点发邮件到到总部人工导导入和更新数数据库数据，，再从数据库库中提取最新新数据发邮件件给客户和运运作点更新用用户本地数据据库的模式。。这虽然增加加了人工控制制的环节，但但客户只要每每天通过邮件件接收最新的的业务数据包包更新本地电电脑数据库，，不用上网就就能随时查询询截止到昨天天的最新仓储储数据，使用用起来相当方方便。2000年，，宝供开始和和飞利浦做信信息化对接，，飞利浦的订订单会通过一一个第三方的的信息交换平平台发送给宝宝供，宝供接接收到后就会会去运作，运运作结果录入入系统后，会会直接通过第第三方平台自自动返回给飞飞利浦。这这样飞利浦的的人员坐在办办公室里也能能看到各地订订单的执行情情况、库存的的信息等。在没有实施对对接以前，飞飞利浦要通过过传真的方式式把订单给宝宝供，宝供收收到传真件后后，还要把里里面的内容填填到空白的单单证上，然后后才能去发货货。发货后还还要把数据抄抄在单证上传传回飞利浦，，对方接收到到以后要在自自己的系统里里确认，有时时传真件不清清楚，双方还还要打电话询询问，整个过过程非常烦琐琐。53顾小昱当时是是这个项目的的负责人，他他说，当时宝宝供和飞利浦浦之间不仅是是IT部门对对IT部门，，而是其他相相关部门都进进行沟通，最最终使得整个个对接进行得得很顺利。系统对接之后后，宝供很注注意根据客户户的需求做好好服务。宝供供下班的时间间是5点半，，但是飞利浦浦系统定单结结束的时间是是6点，宝供供将相关人员员的下班时间间也调整到6点。飞利浦浦每个月底的的某一天要把把当月所有的的单结掉，这这一天他们要要加班到很晚晚，宝供也要要派人在这一一天值班，同同步来配合他他们。54供应链一体化化的三种模式式宝供现在的客客户包括很多多外企，也包包括一部分国国企和民企。。宝供如何根根据客户不同同的情况构建建一体化的供供应链呢？顾小昱说，宝宝供在这个问问题上有过长长时间的探索索。有一段时时间宝供试图图在原有系统统的基础上为为客户开发不不同的系统。。宝供手上曾曾经有四五个个版本的系统统，好处是可可以针对客户户实现个性化化服务，但是是自身开发和和维护的压力力很大。所以以到了2003年，宝供供采取了另一一种策略：靠靠自己的力量量开发一套新新系统，其核核心对不同的的客户都是一一致的，但是是可以根据不不同的需求定定制。如果和和客户的系统统对接时客户户有新的需求求，要在系统统里增加一些些字段，宝供供都可以增加加。这样宝供供基于一套系系统和客户对对接，自身的的压力减小了了，同时保持持向客户提供供个性化的服服务。55顾小昱说，经经过多年的实实践，宝供总总结出供应链链一体化的三三种模式。第一种就是以以飞利浦为代代表的双方系系统对接。既既可以通过第第三方平台来来对接，也可可以双方自己己对接。第二种是用宝宝供自己的系系统。有一些些客户在物流流方面的信息息化程度还不不高，没有专专业的系统，，宝供就开放放系统给客户户使用。客户户可以像上网网一样在宝供供的系统里录录入定单、查查询相关数据据。56第三种是一些些跨国公司希希望在供应链链一体化过程程中采取比较较稳妥的策略略，他们可以以把自己的系系统终端开放放给宝供，宝宝洁、LG等等都是这么做做的。在宝供供和宝洁合作作的初期，宝宝洁不提倡加加班，员工都都是按时上下下班，这样宝宝供晚上发完完货，对方已已经下班了，，只有等到第第二天把发货货单送给他们们，对方再录录入系统，所所以客户看到到结果的时候候已经晚了。。后来宝洁同同意把系统部部分录单权限限开放给宝供供，宝供是24小时服务务的，晚上发发的货，很快快就录入系统统，宝洁的人人员第二天上上班就可以看看到最新的结结果，提升了了效率和速度度。57例7怡亚亚通：供应链链一体化战略略深圳市怡亚通通供应链股份份有限公司成成立于1997年，是中中国率先与国国际接轨的供供应链服务商商之一,并致致力于成为““全球最优秀秀的专业供应应链服务商””。2006年，，凭借一种被被叫做“一日游”的业务，怡怡亚通成为当当年最火的物物流公司。成成立仅仅９年年时间的怡亚亚通，业务量量超过200亿元。这个个数字，只有有像中外运这这样的国有物物流巨擘堪与与比肩，仅仅仅一项业务，，就为怡亚通通在福布斯中中国排行榜上上赢得了一席席之地。582008年，，怡亚通再次次凭借一种被被称之为“怡怡亚通供应链链整合中心““的新业务，，他通过把怡怡亚通的供应应链网络从传传统的物流网网点的分布延延伸到了互联联网，在这个个网络为王的的时代里打造造一个规模更更加庞大的服服务网络，再再次引领该行行业目光的新新焦点。怡亚通，先后后经历了“单单一代理通关关”和“ＩＴＴ物流”等第第三方物流模模式，在此基基础上逐步导导入供应链管管理模式。59相比本土传统统的供应链管管理服务商，，怡亚通最大大的特征在于于其“一站式式”供应链管管理服务。通过整合供应应链的各个环环节，形成囊囊括物流、采采购、分销于于一体的“一一站式”供应应链管理服务务，在提供物物流配送服务务的同时还提提供采购、收收款及相关结结算服务；与与传统的增值值经销商和采采购商相比，，怡亚通一般般不保有大量量存货，避免免了存货风险险，降低了存存货成本。在保持核心业务务及商业模式式的同时，不断断转变和创新又是怡亚通披披荆斩棘的一一宝。60怡亚通提出了了横向一体化化、纵向专业业化的服务宗宗旨，通过加加快发展速度度、产品创新新、保证服务务质量；提高高现有管理效效率、全面整整合网络平台台资源、利用用供应链技术术实现零库存存，调整团队队组织能力，，采取集团军军管理小分队队作战的思路路进一步提升升供应链创新新的层次，使使怡亚通在激激烈的市场竞竞争中立于不不败之地。2006年，，怡亚通将供应链概念融入网络服务务，为企业提提供信息流、商流流、物流、资资金流四流合一的全全方位一站式式供应链服务务的Ｂ２Ｂ门门户网站。它它将借助怡亚亚通先进的供供应链管理理理念、强大的的资源整合能能力、全球服服务网络和专专业而多样化化的供应链服服务产品，迅迅速成为下一一个崛起的ＢＢ２Ｂ。61战战略联盟盟物流战略联盟盟（strategicalliance））是两个或两两个以上的物物流企业为了了实现一定的的目标，通过过某种方式组组成的资源共享、风风险和成本共共担、优势互互补的松散型网络络式的联合体体。战略联盟为合合作双方带来来长期的战略略利益，如，，拓展物流市市场、降低物物流成本、提提高物流效益益、增强竞争争力等。62（一）物流战战略联盟的形形式物流战略联盟股权式联盟契约式联盟建立合资企业业股权参与物流企业价值值链联盟物流企业供应应链联盟技术研发联盟盟生产营销联盟盟63（1）股权式联盟指两个或两个个以上的物流流企业共同出出资，建立一一个独立的物物流企业的联联盟形式。联盟企业各方方对于合作的的直接目的有有所不同，但但获得互补性性资源是其共共同的战略目目的，此外还还有进入市场场、建立跨区区域物流网络络或渠道、开开发物流技术术或产品、降降低风险与成成本等方面的的原因。建立合资企业业64例8：捷富凯凯-大田物流流战略联盟盟捷富凯-大田田物流有限公公司，是2004年由法法国的捷富凯凯公司和中国国的天津大田田集团有限公公司共同组建建的中法合资企业业，致力于向中中国市场提供供一流的汽车物流服务务。组建合资企业业主要是出于于双方相互之之间的战略需需要。大田集集团在中国拥拥有较大的国内物流运营营网络，在全国建立了了118个分分支机构，能能够在全国大大约550个个城市提供物物流服务，这这正是捷富凯凯所需要的。。而大田看重重的，则是捷捷富凯的汽车物流管理理模式、专业业技术和理念念。65在物流领城，，汽车物流是是最高端、最最科学的行业业物流服务之之一，包含了了对汽车1万万多种零配件件的供应链管管理。在国内内还没有能胜胜任如此繁杂杂任务、达到到相应管理水水平的专业物物流商，引入入国外的管理理模式和理念念是必要的。。国内的物流流企业缺乏先先进的管理模模式和理念，，这也正是国国内企业需要要与国际巨头头合作的原因因所在。捷富凯-大田田物流有限公公司的服务领领域涉及物流流与供应链管管理、陆运网网络服务、汽汽车分销和国国际货运服务务等方面，主主要业务领域域是为汽车生生产企业以及及相关客户提提供供应和分分销物流服务务，具体包括括：66第一，提供国内物流服务，如大规规模仓储作业业、第三方物物流运输（包包括供应和分分销）的组织织、分拨以及及网络化服务务；第二，提供国际物流服务，如国际际货运代理服服务，包括报报关代理、仓仓储等服务；；第三，其他服务，如物料搬运运设备的租赁赁与管理等。。该公司的使命命是在中国汽汽车市场中开开创世界级的的物流服务，，并使之发扬扬光大。67（1））股权式式联盟盟指一个个物流流企业业拥有有其他他物流流企业业一定定比例例的股股份，，或它它们之之间相相互持持有对对方一一定比比例股股权的的联盟盟形式式。其他公公司的的入股股可以以为本本公司司带来来了大大量的的业务务来源源，集集中了了各股股东资资源的的优势势，从从而节节约了了物流流成本本，提提高了了物流流服务务的水水平。。股权参参与68（2））契约式式联盟盟由于转转包或或分包包而形形成；；指物流流企业业利用用外部部物流流资源源，将将自己己不具具有优优势的的非核核心物物流活活动环环节分分包给给具有有相对对优势势的其其他物物流企企业去去完成成，双双方通通过转转包协协议建建立起起物流流价值值链战战略联联盟。。物流企企业价价值链链联盟盟69（2））契约式式联盟盟指处于于不同同经营营层面面上的的第三三方物物流企企业与与其基基础技技术设设施提提供商商之间间建立立的战战略联联盟；；例如综综合性性物流流企业业与基基础功功能性性物流流企业业、供供应链链物流流规划划咨询询企业业之间间以及及机场场、码码头、、车站站、物物流中中心、、交通通、通通讯、、网络络、咨咨询等等物流流基础础设施施和技技术服服务企企业之之间建建立了了长期期合作作伙伴伴关系系。物流企企业供供应链链联盟盟70（2））契约式式联盟盟指在多多个不不同地地域或或国家家经营营的物物流企企业之之间通通过达达成联合生生产营营销协议，，彼此此帮助助，利利用对对方在在当地地拥有有的物物流经经营网网络、、物流流设施施等资资源，，扩大大服务务覆盖盖范围围，实实现跨跨区域域甚至至全球球化物物流服服务的的物流流战略略联盟盟。生产营营销联联盟71例9宜宜家携携手马马士基基全球著著名的的家居居产品品供应应商瑞瑞典宜家（IKEA）是是马士基基极其看看重的的一个个全球球协议议伙伴伴。马士基基承揽揽着宜宜家在在全球球29个国国家、、2000多家家供应应商、、164家家专卖卖店、、10000多多种家家具材材料的的物流流任务务。宜宜家和和马士士基有有牢不不可断断的““纽带带关系系”，，因为为宜家家的““供应应商家家族””多年年前就就一直直在和和马士士基合合作。。两家家公司司长期期的合合作以以及彼彼此在在生意意模式式、价价值观观、商商业目目的等等方面面多有有相似似之处处。721995年年，宜宜家在在中国国设立立办事事机构构，那那时只只是从从中国国采购购少量量原料料，并并不在在中国国生产产销售售。不不过，，即便便当时时那么么小的的物流流业务务也曾曾让宜宜家大大皱眉眉头。。宜家对物流服服务商要求苛苛刻：对方必必须在透明度度、成本、物物流能力、效效率、质量控控制等方面满满足其条件；；甚至还必须须有“环保意意识”—选择择不污染环境境的设备、机机器、物流工工具和燃料等等，而且在运运输过程中，，还要科学地地处理污水和和气体排放问问题。然而中中国的物流公公司有几家能能这样规范呢呢？此时，宜家更更加“怀念””马士基。当时，马士基基在中国并不不能设立物流流公司，仅仅仅在上海注册册有一个“马马士基有利集集运”中国办办事处。73不过马士基仍仍然快速部署署了宜家中国国市场的原料料出口物流计计划。马士基基通过“有利利集运”，经经香港、新加加坡等地为宜宜家提供物流流代理服务。。同时，马士士基在中国内内地的办事处处扩充到了9个。1998年，，宜家感觉中中国市场大有有可为，其亚亚太战略重心心开始向中国国转移。同年年，宜家在上上海开了第一一家家居商场场，1999年又在北京京开了第二家家。随后，宜宜家风行中国国，两年内在在中国的销售售额涨了43.6%，全全球采购量的的10%也转转移到了中国国。这时候，供应应商的数量增增加，地域分分布拓宽，部部署了在中国国的生产网络络和销售网络络，使得物流流业务量快速速膨胀。包括括原料采购、、原料进口、、产品和原料料出口、国内内运输、仓储储、配送等等等，这显然需需要物流服务务者能够对SC（供应链链）做整体计计划。这时候候，马士基的的办事处显然然已经不能满满足宜家在中中国的需要了了。74就在宜家火爆爆中国的时候候，马士基也也没有闲着。。经过层层努努力，终于将将“有利集运运”注册成了了独资公司。。权限扩大后后，该独资公公司接着又在在中国沿海城城市设立分公公司和办事处处，迅速扩张张网络。2000年4月，有利集集运正式改为为“马士基物物流中国有限限公司（独资资）”，在13个城市设设立了8家分分公司和5家家办事处，网网络由沿海向向内陆扩张。。有人笑言：：“马士基的的物流服务几几乎是随着宜宜家的扩张而而扩张的。只