业务工作执行管理

主讲人：左凤山博士中阶管理才能训练系列业务工作执行管理

◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業設計博士◆德國國家行銷指導經營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創意激盪POPAS海外訓練研習認証◆美國商業經營管理協會AMA研習認証◆全球商業競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業管理教育協會A.A.B.E商業競爭戰略研究員

▲(台灣)企業經營管理顧問協會教委會主委▲(台灣)產品科技昇級協會秘書長▲全國企業競爭力發展機構首席顧問首席資深講師▲台北市兩岸四地文教經貿交流協會常務理事▲上海市政府中小企業服務中心整體企業競爭力規劃顧問▲新加坡生產力中心SPC資深輔導顧問▲(台灣)經濟部中小企業產業顧問團資深輔導顧問▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所MBA教授▲國務院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業協作網企业顾问团首席顧問▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

凤

山

壹.计划的拟定与推展(一).计划的意义计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。▲满足企业经营目标▲标明现阶段的工作方法

（亦即人、时间、金钱、方

法的组合）▲预测突发状况▲未来状况的应变措施。一个好的计划应包含四要素中阶主管为能达到上司的经营目标，须将自己部门各种工作做完整的规划。一般人拟订计划时，不会忽略计划目标与完成方式，但却常忘记环境改变，如果不能在计划时先考虑到未来可能会影响计划的各种因素，并在事先模拟各种对策，要让这个计划失败就非常容易了。案例说明您是电脑资料课的课长，总经理请您在六个月内完成整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，您知道在您课里有二位员工可能在最近的三个内行先后结婚，另外有一位员工的先生可能将调职国外，同时建立电脑档案后，其他各部门填写书面资料的方式可能要改变，您必须派员向各部门解说新的填写方式，再加上员工可能有病假，例行会议……等等。面对这些可能发生状况，您如果能事先安排暂时工作或接替人员，甚至事先编写如何填写书面资料的手册，届时就不会面临「事多人少」的压力了。●

你如何处理(二).工作计划要有明确的目标和方针▲公司和上司指示的目标和方针为何？▲

目标的数据为何？

（多少数量？金额？比例？）▲

目标的时限为何？

（何时开始？何时完成？）▲

能否达成？

如何达成？(三).工作计划应以疑问的方法来考虑▲

为什么

(Why)

为什么要做？为什么在这段时间做？

为什么需要和别人商量？

为什么有调查的必要？▲

做什么

(What)

需要些什么？什么东西可供使用？

需要那些设备？

什么事务可能成为障碍？

如果是什么便可以避免？

要用什么方法比较好？▲

什么地方

(Where

)

从何处取得所需要的材料？

在何处做得最好？

放置何处最好？

往何处送？▲

什么时候

(

When)

何时开始最好？何时应当完成？

何时为最适当时机？

何时需要？何时可以完成？▲

什么人做

(Who

)

由谁去做最好？

请谁合作最好？

应由谁决定或批准？向谁报告？

其他另有何人与此有关？▲

如何去做

(How

)

应如何去做才好？

有没有更好方法？

应如何进行？

如何决定？案例例分分析析这是是一一个个都都市市某某超超市市的的实实际际案案例例。。该超超市市，，除除正正式式从从业业员员外外，，尚尚不不计计时时工工共共计计50名。。卖卖场场以以商商品品别别区区分分「「青青果果部部」」「「鲜鲜鱼鱼部部」」及及「「肉肉类类部部」」，，各各配配置置数数名名从从业业员员负负责责照照顾顾。。某一天傍傍晚，有有一位顾顾客要买买竹筴鱼鱼切片，，卖场小小姐告诉诉他，「「对不起起，已经经卖光了了，因为为我们每每天都同同样的数数量……」「唉唷唷，还有有三小时时才打烊烊呀。太太不象话话了，这这家店总总是这样样。而且且，货架架也乱七七八糟的的。好吧吧！到别别家买算算了」顾顾客气冲冲冲地离离开。这家超市市的从业业员，经经常是，，没有客客人的时时候，就就不去整整理货品品，而是是几个谈谈得来的的人就站站在一起起聊天，，有时候候，甚至至可以听听到大声声欢笑、、勤务态态度不见见得有多多好。有一天，，总经理理在各店店巡视途途中，莅莅临该店店，听取取店长的的卖场状状况报告告后说：：「到开开店还有有些时间间。好，，把有空空的人集集合起来来，我来来和他们们谈谈我我的构想想。」接接到通知知的从业业员，就就赶快集集合起来来。于是是总经理理说：「「从今以以后，要要把卖场场作业，，照我的的话作调调整。从从业员不不知总经经理要说说什么，，一瞬间间全场鸦鸦雀无声声。总经经理配合合适当气气氛开口口说：各各卖场一一向是指指定主办办人负责责，以后后则改由由团队负负责，使使责任更更加明确确。即授授权各团团队，自自己决定定货品的的种类，，库存及及销售的的管理。。同时，，要增加加何种新新商品都都交给团团队办理理。当然然，帐册册及利润润的管理理都要做做好。而且，目目前的超超市方式式卖场，，改变为为一般零零售方式式。让团团队成员员，经由由收支货货款的机机会，能能和顾客客对话，，充分说说明货品品的特征征及利用用方法。。希望各各卖场能能团结合合作，把把工作做做好。销销售额以以提高5成为目标标，同时时，使卖卖场变成成顾客喜喜欢的地地方。各各位是否否把卖场场管理得得很好，，只看货货品采购购簿等相相关帐册册就可以以一目了了然，同同时，顾顾客的反反应也会会传到我我的耳朵朵来，这这种销售售方式，，领先其其他分店店，由本本店先开开始。效效果良好好时，其其他分店店也会照照办。」」听了这这一席话话，从业业员一面面惊喜，，同时又又觉得不不安。总经理发发表谈话话后，鲜鲜鱼部的的从业员员集合在在卖场，，但，大大家都不不知如何何做才好好。主任任陈青山山开口说说：「反反正这是是总经理理做的决决定，大大家只好好照办」」。「我我要开始始研究如如何采购购货品」」，黄莺莺莺说：：「我儿儿子念高高商，要要他教我我簿记好好了」，，「我们们不能输输给别的的卖场」」。于是是大家纷纷纷选择择自己的的主题，，准备应应对改制制。不久，店店内改装装完成，，开始新新方式的的营业。。因改装后后，重新新开店而而赶来的的顾客，，看到和和从前不不同的销销售方式式有些迟迟疑；而而从业员员也担心心经由大大家商量量而进货货的商品品是否能能顺利销销售，又又担心销销售额是是否能照照总经理理的期待待提升。。虽然如如此，大大家都非非常认真真工作。。「鲜鱼部部」小组组的林广广进，为为了新增增加的进进口鱼，，在家先先研究如如何烹饪饪才会可可口好吃吃，除自自己料理理、试吃吃以外，，还印制制传单与与简易烹烹饪法，，分送顾顾客。其他小组组的成员员，也都都生气蓬蓬勃地工工作，细细心接待待顾客，，商店得得到好口口碑，销销售额快快速成长长，成为为市内颇颇有名气气的超市市。●你认为总总经理为为何会成成功●你认为此此项计划划掌握了了什么重重点贰.命令的艺艺术(一).分配工作作的方式式▲部属的能能力与意意愿当我们考考虑部属属的能力力时，我我们可以以从三个个角度来考考虑：●与工作直直接相关关的能力力、经验验包括部属属的学历历、经历历、技能能、态度度●与工作间间接相关关的能力力与经验验包括部属属的适应应力、自自我的抱抱负与期期许、发展展潜力、、体能状状况●部属其他他的意愿愿、兴趣趣等背景景包括部属属家庭状状况、年年龄、个个性、兴兴趣▲平均分配配的团队队精神在分配工工作时，，除了要要适才适适所外，，另一个个重要的因因素是要要考虑到到整个部部门的团团队搭配配情形。主主管希望望每项分分配出去去的工作作能圆满满完成，所所以我们们常会把把工作分分配给能能力最强强的部属，，久而久久之，不不免会造造成有些些人总是是身担重任任，有些些人即一一直只能能做旁观观者。这这样不但部部属之间间和谐均均衡的团团队精神神（teamwork）会消失失，也会会剥夺掉掉能力较较弱的部部属接受挑战战与成长长的机会会。(二).工作执行行的要求求标准▲工作的要要求标准准要分析某某项工作作的目标标与标准准时，可可从下面面几个角度来考考虑：●这项工作作的目标标是什么么？●这项工作作的标准准在那里里？●这项工作作详细内内容与项项目包括括那些？？●执行工作作的人需需具备那那种知识识、技能能与态度度？●这项工作作对部门门或整个个企业的的影响是是什么？？●这项工作作的时效效性与紧紧急性是是什么？？●在这项工工作后，，是否还还有任何何接续性性的工作作？●这项工作作会在那那种场合合被执行行？案例分析析早上11点，林经经理从会会议室出出来，手手中拿着着一份资资料，匆匆匆地走走回办公公室。「「咦，张张小姐，，王秘书书到那里里去了！！」林经经理望着着王秘书书的空位位子问。。「喔！！经理，，王秘书书刚才接接到幼儿儿园的电电话，说说她儿子子在幼儿儿园玩的的时候受受伤，她她就急忙忙赶去了了。」张张小姐回回答。「真糟糕糕，，我我这份资资料要在在下午上上班前打打好，这这怎么办办呢？张张小姐，，我想麻麻烦你帮帮我打。。」「经理，，这种资资料我以以前没打打过，可可以吗？？」「这这很简单单，这是是一份报报告，你你只要把把这上面面的资料料打到我我们那份份财务分分析表上上，就可可以了。。」到了了下午1点，张小小姐把打打好的报报表拿去去给林经经理。「经理，，这是早早上您要要打的报报表」经经理一看看，便说说：「张张小姐，，你这上上面有修修改过的的地方，，这种报报表上的的资料如如果打错错了，是是不能改改的啊！！」，「「这，对对不起经经理，我我再打好好了！」」，过了了40分种，张张小姐把把重打的的资料拿拿来给林林经理。。「很好好，这就就对了。。」林经经理检查查了后称称许的说说。「咦咦，张小小姐，怎怎么只有有一份呢呢？这种种报表每每次打，，一定要要用复印印纸打三三份啊！！其他二二份呢？？」，「「我不知知道啊！！您刚才才没说要要三份啊啊！」，，「这你你怎么不不知道呢呢？不知知道你也也不会问问吗？」」，「我我……」●你认为经经理在交待任任务时的的缺点●你认为张张小姐在接受任务时时的缺点(三).下达命令命令时，最担担心的是让对对方误解了您您的意思，所所以下面我们提提供了一些方方法来帮助您您明确具体的的下达命令。▲把任务的目标标、内容与状状况说清楚把该项任务的的目标、要求求的标准、工工作的项目以及各种以以前所遭遇的的状况均分别别说明。如果自己都还还不清楚任务务的目标与内内容，就不要先急着下下命令。如果果容许部属执执行任务的方法上有某某种程度的自自决权，只要要说明的执行的原则即即可。▲以书面命令配配合口头命令令如果您认为口口头命令不够够完整，可以以用书面的命命令再加以补充。不不过在使用书书面命令时，，要注意两点点：口头与书面命命令二者必须须是同一项任任务口头与书面命命令二者必须须同时进行。。▲向团体下达命命令时要先分分组往往我们下命命令的对象不不是某一、两两位部属，而而是整个部门，这时时就应该先把把任务分类，，并下达属于于该组的任务，要先先说明任务达达成的大目标标与标准，然然后再说明细目。先先使每位部属属对任务有一一个整体的了了解后，再让他们明明白自己在这这个大任务中中扮演的角色色。▲要确认部属的的认知程度虽然命令听起起来是一种单单向的由上而而下的沟通，但事实上上，命令的成成败常常维在在双向沟通上。因此您您在下达命令令后，一定要要请部属说明他所了解解的任务内容容与目标等。。这样不但可以明白您您是否已明确确地下达这个个命令，同时也可藉此此了解部属执行这项任任务的意愿有多少。▲要激发部属执执行的意愿部属若有执行行任务的意愿愿，是由他自自己心中产生生的，而不是主管管由外加给他他的，所以「「执行的意愿愿」不是可以强迫迫产生的。但但是主管却可可以用一些外外在的方法，让部部属由心中产产生出「甘心心乐意」的意意愿。一般而言，，您可以用的的方法有：●向部属说明任任务完成后对对整个企业的的影响，以及部属本人可可得到的好处处与成长●向部属说明为为何选择他来来担任这项任任务，使部属因自尊心与与荣誉感而产产生执行的意意愿。●征求部属对执执行这项任务务的看法以及及执行方法有個管理者正正在等一通重重要電話，突突然訪客到來來，不得不親親自接待：於於是吩咐今年年剛進公司服服務的一女職職員說：「有有位王先生若若打電話來，，我人在會客客室」後，就就匆匆離開了了辦公室。一小時候，這這位主管擔心心電話的事，，於是返回辦辦公室問女職職員說：有沒沒有王先生的的電話？她隨隨即回答：「「有啊！我說說你正在會客客室會客，他他就說，晚一一點再打來好好了。」於是是，主管表示示說：「我的的意思是，如如果王先生打打電話來就接接到會客室去去，下次再打打來一定要叫叫我！」當這位主管會會客完畢回到到座位上時，，那位女職員員因家中有急急事提早下班班，另一新來來的職員向他他報告說：「「有位王先生生來過電話，，有留他的電電話號碼」案例分析(四).命令的口气与与进行方式说到下命令，，主管最常有有的问题是：：该用什么口口气来说。我我们在下面列列举了5种适用于不同同情况下命令令的口气，供供您参考。▲吩咐●使用时机：紧紧急状况，或或需要严格控控制工作结果果与过程时。●使用原则：管管理者承担命命令成败的一一切责任，部部属只是奉命行行事。●例句：「请你你照这格式打打字后，立即即用限时信寄寄出去。」▲请托●使用时机：一一般状况，或或部属可选择择弹性做法时时●使用原则：部部属可提出自自己的建议或或创意。●例句：「请你你参考这个例例子来设计生生产报表的格格式，好吗？」」▲询问●使用时机：为为激发部属的的意愿或责任任感时。●使用原则：管管理者与部属属在同一立场场上。●例句：「我认认为这样做比比较好，你认认为呢？」▲暗示●使用时机：用用暗示的方式式就可以使部部属自动完成成工作，或要启启发部属的积积极态度时。。●使用原则：管管理者只传达达命令的大概概轮廓，而让让部属自动去完完成任务。●例句：「如果果把桌子重新新排列，办公公室可能宽一一点。」▲征求●使用时机：当当分配的工作作超出部属的的职务内容容范围时不能强制部部属接受时时含有危险性性质时状况与平常常不同时●使用原则：：管理者承承担命令成成败的一切切责任，如有必要，，尚需要身身先士卒并并协助部属执行任任务。●例句：「我我们必须连连夜赶工，，有没有人人愿意担任这份工作作？」总务李课长长吩咐会议议室负责人人王宝说，，营业经理理要于周四四下午召开开推销会议议，要他事事前把大会会室准备好好。于是，，王宝随口口问课长：：「就像平平常一样？？」李课长长回答说：：「没错！！」。会议议前一天黄黄昏，营业业经理问李李课长为什什么会议还还没准备好好。于是，，李课长便便问王小宝宝究竟是怎怎么一回事事。王宝看看了自己的的笔记本后后回答说：：「明天上上午一定能能准备好，，有两个小小时就够了了」。李课课长说：「「营业课将将开会时间间改在上午午举行。前前天我不是是把营业课课的开会申申请单送给给你了吗？？」王宝当当天工作忙忙，所以还还没看。因因此王宝就就跟课长说说：「我还还没看申请请单」然后后，他尽快快召集人员员，向平常常一样布置置会议室。。此时，营营业课员过过来说：「「我不是交交代过桌子子要这样排排吗！」边边嘀咕着，，边又把会会议桌重新新排好。案例分析参.控制的方式式(一).控制的阶段段流程控制不是一一个行动（（Action）而是一个个过程（Process），因此它是是一种有观观察性的管管理方式。。换言之，，控制要经经过三个阶阶段：●掌握事实●分析事实●实施▲掌握事实在尚未实施施控制的各各种方法前前，我们应先收集在在执行计划划时的各种种相关资料，如；●谁在执行？？●执行到那个个阶段？●执行的成果果是什么？？●在那里执行行？▲分析事实把相关的资资料收集完完整后，就就要开始把把资料与计划中中的标准与与要求做比比较，如：：●执行的方式式与结果是是与原定计计划中的要要求与标准一一致？●目前造成计计划不能完完成的原因因在那里？？●造成这些问问题的原因因是不是人人为的？▲实施事实分析完完毕后，要要根据这些些资料来想一对策，，也可能是是要重新限限制部属的权责范围围，可能是是要增加主主管指导、监督的程程度。控制制不是在出出了问题后才来检讨讨、实施，，而是在计计划尚未开始之前，，就要预先先想到各种种可能会遇到的困难难，事先做做出各种防防范未然的准备。因因此，控制制应该是每每一个工作计划中的的一部份。。新进人员郑郑百川进公公司后，被被分派到现现在黄课长长的单位，，郑百川即即做些帮助助黄课长的的工作。某某天，黄课课长吩咐郑郑百川在明明天以前写写好要颁发发给各相关关部门用的的「品质不不良报告书书。」该报报告书是，，上个月才才决定为每每月要报告告的文件之之一，本月月是第二次次，但对郑郑百川而言言，是第一一次独自承承担完整的的工作。黄黄课长认为为，百川到到公司已半半年以上，，基本上的的工作要领领应该都懂懂。而且，，有上月份份的报告书书可供参考考。百川听听完黄课长长简单的说说明后，开开始参考上上月份的资资料，好不不容易完成成，并送交交黄课长。。案例分析黄课长，翻翻阅报告书书后，发现现报告有出出入。上个个月，厂的的生产线做做了变更，，作业天数数应会减少少才对。黄黄课长告诉诉郑百川有有错误后，，立即出去去参加下一一个会议。。郑百川手手上没有工工厂生产线线变更的资资料，虽然然已查核报报告书，看看不出何处处有错误，，因此觉得得不知所措措。到了下下班时，黄黄课长尚未未到座位。。故只好把把报告书放放在黄课长长桌上，疑疑惑不安的的心情回家家。当天晚晚上，黄课课长一面抱抱怨着，一一面重新必必与报告书书。(二).控制工具的的分析▲控制的方法法与工具有有许多，通通常只要是能用来来测定工作作进度，或或是能用来分析工工作现况以以帮助我们们决定是否需要执执行控制的的方法，我我们都可以用来当当做是控制制的工具。。最常用的有报告告、报表、、会议、统计计数字。▲虽然控制的的工具有许许多种，但但是不一定每一种都都合适，所所以我们在在选择这些工具时，，可以用这这些问题来来帮助我们决定那一一种最合适适：●这项工具是否否能配合工工作目标的的评估？例如，我们们的工作目目标是每条条生产线的的产量要增加加15%，我们就应该该用生产效效率为控制工工具而不应应用员工的的调调薪薪标标准准为为控控制制工工具具●这项项工工具具是是否否会会妨妨碍碍工工作作的的进进行行？？例如如，，为为提提高高生生产产线线产产量量，，要要求求每每位位员员工工填填写写每每日日工作作计计划划报报告告，，其其中中包包括括种种种种琐琐碎碎的的资资料料，，结结果果反反而可可能能使使员员工工花花过过多多的的时时间间在在填填写写报报告告上上，，产产量量反反而不不容容易易提提高高。。●这项项工工具具是是否否简简单单可可行行，，不不需需特特别别的的花花费费？？例如如，，为为了了要要控控制制生生产产的的品品质质，，已已有有很很容容易易操操作作且且测量量精精确确的的工工具具，，却却弃弃而而不不用用，，反反而而去去买买另另一一套套复复杂的的测测试试仪仪器器，，花花钱钱事事小小，，但但是是却却因因为为操操作作这这种种仪仪器需需要要特特殊殊的的技技巧巧与与专专业业知知识识，同同时时测测试试的的步步骤骤太太多多，，反反而而影响响到到整整个个生生产产流流程程。。小故故事事大大道道理理阶段段计计划划与与执执行行控控制制1984年，，在在东东京京国国际际马马拉拉松松邀邀请请赛赛中中，，名名不不见见经经传传的的日日本本选选手手山山田田本本一一出出人人意意外外地地夺夺得得了了世世界界冠冠军军。。当当记记者者问问他他凭凭什什么么取取得得如如此此惊惊人人的的成成绩绩时时，，他他说说了了这这么么一一句句话话：：凭凭智智慧慧战战胜胜对对手手。。当当时时许许多多人人都都认认为为这这个个偶偶然然跑跑到到前前面面的的矮矮个个子子选选手手是是在在故故弄弄玄玄虚虚。。马马拉拉松松赛赛是是体体力力和和耐耐力力的的运运动动，，只只要要身身体体素素质质好好又又有有耐耐性性就就有有望望夺夺冠冠，，爆爆发发力力和和速速度度都都还还在在其其次次，，说说用用智智慧慧取取胜胜确确实实有有点点勉勉强强。。两两年年后后，，意意大大利利国国际际马马拉拉松松邀邀请请赛赛在在意意大大利利北北部部城城市市米米兰兰举举行行，，山山田田本本一一代代表表日日本本参参加加比比赛赛。。这这一一次次，，他他又又获获得得了了世世界界冠冠军军。。记记者者又又请请他他谈谈经经验验。。山山田田本本一一性性情情木木讷讷，，不不善善言言谈谈，，回回答答的的仍仍是是上上次次那那句句话话：：用用智智慧慧战战胜胜对对手手。。这回回记记者者在在报报纸纸上上没没再再挖挖苦苦他他，，但但对对他他所所谓谓的的智智慧慧迷迷惑惑不不解解。。10年后后，，这这个个谜谜终终于于被被解解开开了了，，他他在在他他的的自自传传中中是是这这么么说说的的：：每每次次比比赛赛之之前前，，我我都都要要乘乘车车把把比比赛赛的的线线路路仔仔细细地地看看一一遍遍，，并并把把沿沿途途比比较较醒醒目目的的标标志志画画下下来来，，比比如如第第一一个个标标志志是是银银行行；；第第二二个个标标志志是是一一棵棵大大树树；；第第三三个个标标志志是是一一座座红红房房子子………这样样一一直直画画到到赛赛程程的的终终点点。。比比赛赛开开始始后后，，我我就就以以百百米米的的速速度度奋奋力力地地向向第第一一个个目目标标冲冲去去，，等等到到达达第第一一个个目目标标后后，，我我又又以以同同样样的的速速度度向向第第二二个个目目标标冲冲去去。。40多公公里里的的赛赛程程，，就就被被我我分分解解成成这这么么几几个个小小目目标标轻轻松松地地跑跑完完了了。。起初初，，我我并并不不懂懂这这样样的的道道理理，，我我把把我我的的目目标标定定在在40多公公里里外外终终点点线线上上的的那那面面旗旗帜帜上上，，结结果果我我跑跑到到十十几几公公里里时时就就疲疲惫惫不不堪堪了了，，我我被被前前面面那那段段遥遥远远的的路路程程给给吓吓倒倒了了。。在在现现实实中中，，我我们们做做事事之之所所以以会会半半途途而而废废，，这这其其中中的的原原因因，，往往往往不不是是因因为为难难度度较较大大，，而而是是觉觉得得成成功功离离我我们们较较远远，，确确切切地地说说，，我我们们不不是是因因为为失失败败而而放放弃弃，，而而是是因因为为倦倦怠怠而而失失败败。。在在人人生生的的旅旅途途中中，，我我们们稍稍微微具具有有一一点点山山田田本本一一的的智智慧慧，，一一生生中中也也许许会会少少许许多多懊懊悔悔和和惋惋惜惜。。(三).控制制幅幅度度掌掌握握企业业组组织织的的原原则则之之一一就就是是控控制制的的幅幅度度要要适适中中，，否否则则控控制制太太多多或或控控制制太太少少时时，，均均会会产产生生弊弊端端。。因因为为主主管管的的控控制制太太少少时时，，部部属属的的工工作作效效率率就就会会降降低低，，同同时时部部属属在在执执行行任任务务时时，，也也容容易易发发生生意意外外；；控控制制太太多多时时，，部部属属会会没没有有工工作作的的士士气气与与意意愿愿，，形形成成表表面面作作业业。。▲决定定控控制制幅幅度度之之因因素素●工作作的的质质与与量量复复杂杂程程度度●工作的的基准准化、、专业业化细细分之之程度度●未来工工作协协调时时所需需时间间的长长短●部属的的能力力高低低●管理者者本身身的能能力●SOP化、系系统化化的成成熟程程度●管理者者不能能授权权他人人之固固有工作（（保留留责任任）的的多寡寡案例分分析某日欧欧课长长走入入卖场场，看看到售售货员员小田田正与与客户户争吵吵。他他询问问内情情，原原来是是找钱钱发生生了误误会。。客户户表示示：买买了30元一条条的领领带，，拿出出100元钞票票，应应该找找70元！小小田却却说：：「钞钞票面面额明明明是是50元，找找20元没错错！」」欧课课长了了解了了问题题所在在，检检查收收银机机内的的现款款，原原来是是客人人弄错错了！！经过过欧课课长婉婉言说说明后后，客客户面面带诧诧异的的神色色地离离去，，事后后推敲敲，才才了解解因收收取顾顾客钞钞票时时，未未能将将面额额重述述一遍遍「收收你100元」，，再做做进款款、结结清帐帐目。。每位位售货货员如如将收收取票票面金金额复复述一一遍，，就不不会再再有类类似情情况重重演。。▲如何避避免控控制太太多或或不足足要分辨辨组织织内所所采用用的控控制方方式是是不是是恰当当，您您可先用这这些问问题来来问问问自己己：●控制所所需要要用到到的人人力、、资料料与经经费是是多少少？数数据与控控制后后预计计达到到的目目标是是否成成比例例？●控制方方式对对整个个工作作执行行有什什么影影响？？这些些影响响是否妨妨碍工工作的的进行行？●控制方方式对对部属属会有有什么么影响响？这这些影影响会会不会会造成部部属工工作意意愿低低落或或缺乏乏自律律？●控制是是为了了控制制而控控制吗吗？是是为了了要控控制部部属的的行为吗吗？(四).工作控控制自自我检检讨表表【管理体体检站站】谈到控控制，，您认认为自自己目目前的的控制制幅度度是否否太大大？还还是刚刚刚好呢？？如果果您想想了解解自己己的控控制幅幅度应应该是是多少少，不不妨用用下面的这这个洛洛布德德加权权系统统算算算看。。计算算的方方式是是，依依照目目前您所管管理的的部门门中，，各种种影响响控制制幅度度的因因素来来考虑虑，然然后在该项项因素素之后后，圈圈选最最适当当的描描写，，并且且拿一一张纸纸写下下各个描述述所得得的点点数。。举例例来说说，如如您的的部属属从事事的工工作基基本上功能能都一一样，，那么么您就就可以以在「「任务务的同同一性性」后后，圈圈选「完全全相同同」这这一项项，您您所得得的点点数就就为「「1」。现现在就就请您完成成这项项评估估吧！！分数数越高高控制制越复复杂控制幅度因素每一因素点数功能的同一性完全相同1基本相同2近似3原来不同4基本完全不同5工作位置紧密性相聚一处1在同一栋房屋2同一工厂而不同房屋3不同地点但同一地区4分散不同地区5工作的复杂性单纯且反复2例行公事4稍为复杂6差异又复杂8非常差异及复杂10指挥与控制最低监督与训练3有限度监督6中度定期监督9时常连续监督12固定严密监督15工作的需协调性与别人有最低关系2只限某一关系事项关系4中度关系易于控制6相当紧密关系8深度相互且非新增关系10规划复杂程度最低的范围及复杂2有限度范围及复杂4中度范围及复杂6只需广泛政策指导并费相当精力8需费很大精力不能由政策指引10肆.协调的的方式式(一).协调的的原则则协调时时最容容易犯犯的毛毛病是是为了了早点点获得得结论论，常常在不不知不不觉中中用权权力去去压制制对方方，或或放弃弃己方方的原原则与与对方方妥协协。其其实「「强制制」与与「妥妥协」」这二二种方方法，，基本本的出出发点点都是是为了了想要要超捷捷径，，这二二种做做法都都不如如用整整合的的手法法，来来达到到双赢赢的结结果。。在对对立或或不同同意见见中，，找出出彼此此都能能认同同的更更高的的价值值目标标。▲选择对对的协协调对对象在选择择协调调对象象时，，必须须要与与那些些对协协调的的目的的与结结果有有实质决定定权与与影响响力的的人。。因此此必须须考虑虑对方方的权权限、、对方方的能力、、己方方与对对方的的交情情与关关系▲以更高高层次次的目目标为为目的的协调最最大困困难在在彼此此的本本位主主义，，如不不能跳跳脱个个人或或单位位的主张与与想法法，很很难达达到协协调的的目的的。因因此协协调一一定要要以组组织中更高高层次次的想想法为为协调调的目目的。。▲充份沟沟通检检讨彼彼此的的意见见人往往往在面面临对对立的的意见见时，，才会会检讨讨自己己的想想法与与意见见。因此在在协调调时，，须要要让彼彼此均均有充充份表表达的的机会会，再再由这这些意见中中找出出双方方均能能认同同的意意见与与目标标。▲事先预预测对对方反反应协调是是一个个你来来我往往的「「意见见竞技技场」」，必必须要要先想想自自己所所说的的话，，是否否容易易引起起对方方的误误会。。要预测自自己所所说的的话，，对方方可能能会用用什么么话来来回答答，当对方方提出出这些些意见见时，，我方方又应应如何何应对对。要要预测对方方的反反应，，必须须先了了解对对方的的价值值观，，以及及对方逻辑辑推理理的方方式。。▲引用实实例与与数据据要使协协调有有具体体的成成果，，就必必须要要以事事实与与数据据来支持协协调事事项的的内容容，抽抽象的的话或或理论论，只只会使使得协调的的过程程更远远离事事实。。▲要站在在共同同负责责的立立场会有协协调是是因为为双方方意见见不一一，双双方言言辞来来往之之间很容易易会有有一方方站在在类似似「主主控」」的立立场，，而另另一方也会会站在在「对对立」」的立立场去去玫击击对方方。这这样一一来，就无无法创创造出出更有有价值值的结结论。。在协协调时时，双双方应有「「共同同负责责」的的心态态，在在彼此此协助助的工工作态态度中，协协调出出最好好的结结果。。(二).协调步步骤的的掌握握▲准备阶阶段●确定协协调的的目标标并评评估此此目标标是否否合乎乎组织的目目标●列出的的问题题点即即双方方意见见的差差异点点●收集与与问题题相关关的事事实与与意见见●分析协协调的的对象象◆决定与与对方方的那那个人人协调调◆考虑对对方的的权限限、能能力与与立场场◆考量己己方的的立场场以及及与对对方的的人际际关系系●预测对对方可可能的的反应应并准准备对对策●选择时时间和和场所所▲进行阶阶段在协调的过过程中，应应注意下列列进行重点点：●听取对方意意见的方式式◆以5WIH（who,when,where,why,what,how）的方式来提出问题。。◆聆听对方的的意见，避避免争论。。◆将心比心，，与对方抱抱持着相同同的感情态态度，亦即即所谓的「同理心心」。◆分析对方话话语中的真真义。◆掌握对方意意见的重点点。●表达己方意意见的方式式◆具体说明己己方的意见见和提案要要点。◆在己方的提提案中，加加入对方意意见中可采采纳的部分分。◆分析比较对对方的提案案，并表明明己方的优优点，请求求对方的合作与协协助▲结论阶段若结论的方方向不对或或意见不同同时，应该该以下处理理：●重新确认与与问题相关关的事实●整理归纳双双方的意见见●尊重彼此的的立场●说明己方的的计划和目目的●请上级裁决决●安排再协调调的机会(三).管理者的协协调任务▲内部协调部门内的协协调是与其其他部门协协调的基础础，因此内内部协调是主管当仁仁不让的工工作。如果果主管不能能执行协调调，必须交由部属自自行协调，，那么一定定要做到下下面二点：：●主管要充份份了解协调调的内容●部属要透过过主管事先先认可的途途径来协调调▲与其他部门门协调与其他部门门协调时，，必须建立立在「互惠惠」的基础础上，所以协调时必必须：●避免用强制制或妥协的的方式来达达到目标●以组织的目目标为最高高原则来统统合对立的的意见●有效的协调调应建立在在平常诚意意互信的基基础上●协调的内容容必须与达达成工作目目标相关▲与上司协调调中阶主管与与上司协调调时，其目目的不外乎乎是为了要：●确认上司所所交付的命命令●配合上司的的想法与步步骤来完成成任务A工厂内，器器材的筹备备、保养、、维修及改改造等工作作，皆由维维修课全权权负责。制制造课的陈陈组长希望望在自己工工作现场的的处理槽安安装直接管管路，于是是填写改造造的申请书书，递交维维修课。维修课长收收到申请书书后，命令令部属刘组组长作业。。刘组长随随即带领蔡蔡领班及技技术员二人人到现场勘勘察，并向向蔡领班指指示作业方方式就先回回去。制造课的陈陈组长此时时因公不在在；一小时时后返回时时，看到蔡蔡领班他们们的作业方方式，发现现与其想法法不同，于于是要求暂暂停作业，，开始说明明自己原来来的构想，，同时指责责蔡领班未未能采取正正确作法，，照他的构构想施工。。案例检讨蔡领班反驳驳几句，立立即收拾工工具，并催催促部属离离去。然后后向上司刘刘组长报告告状况：「「您所指示示的作法，，制造课陈陈组长并不不满意，还还是另请高高明吧！」」维修课长刘刘组长除将将上述情形形向维修课课长报告外外，同时命命令蔡总领领班暂时待待命，另行行差遣。●如果你是陈陈组长在施施工现场你你如何处理理●如果你是蔡蔡领班在施施工现场你你如何处理理●如果你是刘刘组长在你你如何处理理谢谢1月月-2304:03:2204:0304:031月月-231月月-2304:0304:0304:03:221月-231月-2304:03:222023/1/54:03:229、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。04:03:2304:03:2304:031/5/20234:03:23AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2304:03:2304:03