人力资源诊断报告汇报

北京金自天正智能控制股份有限公司

人力资源管理诊断

及改进建议报告

北大纵横管理咨询公司

2002年12月问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规划根源探究导读金自天正于2002年9月上市。一个以提供工程技术服务为主业的企业能够获得这样的成功，人力资源功不可没成功的基石技术先进科研院所原有的技术优势积累一下子迸发出来，而且当时还拥有一大批技术专家冶金自动化院在提出“进入国民经济主战场”的口号以后，在市场中积极进取、奋力拼搏，获得了较大的成功，成为科研院所改制、参与市场竞争的一个成功典范。同时国家领导和部院领导也给予了高度的肯定。制度先进承包解放了生产力，是适合当时的环境的具有一定先进性的激励和分配制度品牌优势在冶金行业里，品牌知名度很高人力资源金自天正拥有一批能干、得力的中层干部和踏实肯干的基层员工然而时至今日，企业的内部情况和外部环境已经发生改变，一些管理方面的问题暴露出来，成为阻碍公司获得更大成功的障碍，本报告将重点就人力资源管理方面的若干问题作一个诊断暴露出来的部分人力资源管理方面的问题内外部环境已经发生改变其他变化…其他市场已经发生改变，原有的技术优势正在丧失…市场由提供工程技术服务向逐渐产品化的方向过渡…战略从管理上必须尽快完成由科研院所向上市公司的转化企业“想要招的人招不进来，不想要的人辞退不掉”内部的人才储备和人才梯队没有建立起来人员流失的现象比较严重缺乏系统、科学、能够量化的考核体系对于薪酬，部分员工不但“患寡”，而且“患不均”士气不高，部分员工对未来感到迷茫目前金自天正的人力资源管理职能比较薄弱，没有成为一个科学完整的体系，不足以为公司未来发展提供充分的支持规划不够系统和科学，缺乏工作分析难以吸引所需要的人才缺乏职业生涯规划，不能结合企业和个人发展缺乏系统科学的考核体系，缺乏量化指标培训受到重视不够，不系统激励不足，存在不公正现象培训激励工作规划招聘考核职业生涯规划力战略积能和性极工分发挥员充员工认为：金自天正目前在人力资源管理方面最大的问题是一、缺乏能激励员工奋发向上的激励和分配制度，二、关键技术人员流失4-35．您认为影响金自天正长远发展的人力资源管理风险来自哪些方面？（限选四项）1%16%20%20%26%29%41%44%64%77%0%20%40%60%80%其他员工整体素质不高中层管理者知识结构老化缺乏考核存有人才浪费现象员工忧患意识弱，对市场的调整、潜在危...招聘不到优秀的人才缺乏技术尖端骨干关键技术人员流失缺乏激励员工奋发向上的激励制度和分配制度分析：主要问题集中在两方面：激励分配制度和人才问题上，招聘不到人才和人才的流失导致人才的缺乏金自天正的激励和分配制度中存在着严重的“三个不公平”现象，员工在把自己的收入和外部、内部以及自我付出比较时普遍感觉到不满意12.08%18.64%11.71%14.58%57.05%56.61%60.20%55.93%30.54%24.75%28.09%29.15%0%20%40%60%80%100%与金自天正其他部门人员相比与本部门的其他人员相比与在冶金自动化行业同样岗位其他人相比与您的实际付出相比很满意比较满意不满意很不满意4-10．与金自天正其他部门人员相比，您对目前的收入水平满意吗？4-11．与本部门的其他人员相比，您对目前的工资差距满意吗？4-12．与您在自动化/冶金行业处于同样岗位的其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？4-13．与您的实际付出相比，您对目前收入满意吗？其根源是没有科学的考核体系作为激励分配的依据，员工认为实际工作努力程度对激励结果没有多少影响，最终导致激励起不到应有的作用影响很大影响比较大影响不大没影响9%27%53%11%19%38%41%2%无作用作用很小一般很好4-18．下面是有关公司薪酬福利现状的一些看法，请在与您观点一致的判断前打勾。（多重选择）4-20．您认为工作努力一点/松懈一点对奖金会有影响吗？

4-22．您认为目前公司激励的作用怎样？71.07%48.57%39.64%38.93%33.21%17.50%10.00%薪资与工作业绩、对公司贡献的大小、考核未真正联系起来一些业务部门收入常常低于职能部门，影响业务部门工作积极性职能部门的薪资奖励与其工作结果缺乏联系，导致职能部门服务意识薄弱部门内部，工资与个人行政级别挂钩，导致同岗不同酬现象存在部门之间，工资与所在部门直接相关，导致同级不同酬现象存在大锅饭，平均主义公司薪资纵向差距小另一个严重的问题是人才流失严重。有用人才留不住又没有淘汰机制、干部能上不能下导致人力资源竞争力正在逐渐丧失20%29%21%10%13%7%没有淘汰机制留不住有用人才干部能上不能下任人唯亲不能人尽其才院方的影响050100150200高级人才的引进：流出人员主要是：流入人员主要是：难易少多有培养前途的青年员工有才干的人业务骨干不安心工作者本科应届毕业生有背景的人硕士博士毕业生有专业特长的人才4.55%8.71%39.78%31.75%47.08%22.99%68.97%50.19%17.62%9.20%4-34．您所在部门近年人员流入、流出基本状况怎样？（多重选择）

4-30．您认为公司人力资源方面用人制度的最大问题是什么？（限选一项）

68.18%30.30%人才流失问题最终反映在人员年龄结构老化和高学历高职称人才的逐年递减上48%28%13%11%40岁以上236人30到40岁139人25到30岁65人25岁以下57人金自天正全体在册员工年龄构成分析61人66人63人大专201人214人218人大学38人40人52人硕士6人7人6人博士学历97人105人116人中级116人121人137人高级16人20人25人教授级职称2002年2001年2000年0501001502002502000年2001年2002年教授级高级中级博士硕士大学大专最近三年金自天正员工学历、职称变化趋势分析金自天正有将近一半（48%）的人员年龄超过40岁上述问题说说明：金自自天正的人人力资源管管理尚处在在初级阶段段，为实现现其战略目目标，急需需建立一套套科学、完完善的人力力资源管理理体系识人选人留人育人用人人力资源管管理模型完善的人力力资源管理理体系识人为基础础的工作分分析系统选人为先导导的招聘选选拔系统用人为核心心配置和使使用系统育人为动力力的培训开开发系统留人为目的的考核与薪薪酬系统人力资源管管理工作要要真正为公司的的战略和组组织目标服务，，因此金自自天正必须尽快快建立起适适合本企业发展展的人力资资源管理体系问题剖析初步建议人力资源规规划主要问题呈呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规规划根源探究导读人力资源规规划是人力力资源管理理的目标制制定过程，，是整个人人力资源管管理体系的的根本，没没有规划的的管理体系系是盲目的的管理体系系人力资源计计划过程制定行动方方案岗位分析招聘考核薪酬与其其他激励励培训与职职业规划划分析问题题公司需求求外部因素素供给分析析预测需求求雇员数量量雇员结构构组织和工工作设计计供给和需需求人力资源源规划是指根据据组织的的发展战战略、组组织目标标及组织织内外环环境的变变化，预预测未来来的组织织任务和和环境对对组织的的要求，，为完成成这些任任务和满满足这些些要求而而提供人人力资源源的过程程组织跟着着战略走走，组织织设计为为战略目目标服务务人力资源源体系为为发展战战略和组组织目标标服务人力资源源规划是是整个人人力资源源管理体体系的根根本人力资源源规划应应为企业业战略服服务，但但目前金金自天正正的公司司发展战战略不明明晰，因因此不能能据此进进行人力力资源的的整体规规划个人及部门的考核标准、衡量方法；薪酬结构和其他激励考核与激励计划人员的职业发展通路方案职业发展计划培训对象、目的、内容、时间、地点培训计划人员晋升政策、时间；轮换工作的岗位情况使用计划需要人员的岗位、数量、和要求需求计划公司目前没有完整的目标计划体系，人力资源管理也相当薄弱人力资源开发利用的总目标、实施步骤及总的预算、需求、使用、培训、职业发展、考核与激励等计划比较缺乏人力资源管理的总体目标和配套政策总体规划金自天正现状主要内容计划项目缺乏人力力资源规规划这样样关键性性的基本本职能从从各个方方面影响响了公司司人力资资源管理理的效果果人力规划划引导各各项人力力资源管管理活动动的目标标，无目目标的管管理活动动等于没没有管理理岗位职务务规划人员补充充规划教育培训训规划人力分配配规划解决公司司定岗定定编问题题中长期内内使岗位位职务空空缺能从从质量上上和数量量上得到到合理的的补充依据公司司发展的的需要，，为公司司培养当当前和未未来所需需要的各各级合格格人员依据公司司组织机机构、岗岗位职务务的专业业分工来来配置所所需的人人员岗位职责责界定不不清，人人员冗缺缺不均没有形成成人才梯梯队，后后备人才才不足人员素质质不高，，缺少发发展动力力人员没有有合理配配置，人人才浪费费组成部分分作用现状问题剖析析初步建议议人力资源源规划主要问题题呈现工作分析析招聘考核薪酬培训职业生涯涯规划根源探究究导读工作分析的的目的和意意义使招聘工作作有据可依依，规范运运作；使工作分配配更具科学学性，系统统性；确定工作要要求，以建建立适当的的指导与培培训内容；；确定工作之之间的相互互关系，以以利于合理理的晋升、、调动与指指派；为制定考核核程序及方方法提供依依据；为改进工作作方法积累累必要的资资料，为组组织的变革革提供依据据；为确定组织织的人力资资源需求、、制定人力力资源计划划提供依据据；工作分析的的目的和意意义：工作分析是是人力资源源管理的核核心层功能能，但金自自天正人力力资源部目目前主要只只是从事一一些事务性性工作，工工作分析职职能缺失工作分析薪酬与激励励培训与发展展考核招聘人力资源战战略与规划划人事政策及及法规企业文化劳动关系人力资源管管理基本功功能模块金自天正现现状人力资源战战略规划企业文化招聘薪酬与激励励考核人事政策与与法规劳动关系工作分析培训与发展展核心层功能能（缺失））职能层功能能（工作分析析职能的缺缺失导致招招聘、考核核和其他职职能缺乏基基础和依据据）战略层功能能事务层功能能工作分析职职能缺失是是导致“因因人设岗””和“人浮浮于事”现现象的直接接原因工作岗位人员合理的岗位位设置和人员安安排不当的岗位位设置和人员安安排进行工作分分析，科学学设定岗位位根据岗位要要求选用人人才岗位不能适适合工作的的需要很大程度上上造成了““人浮于事“的情情况因人设岗一般来讲，，没有充分分的工作分分析依据可能造造成如下几几种情况：：1、一些重重要的能力力很强的人人员，岗位跟着人人走；2、一些被被淘汰下来来的人，为为了安置他们设立立岗位；3、人员胡胡乱安置；；问题剖析初步建议人力资源规规划主要问题呈呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规规划根源探究导读招聘是合格格人才的最最初来源。。招聘体系系建立的目目标是建立立能进能出出，能上能能下的人才才流动机制制能出招聘选拔考核能上能下金自天正人才系统能进外部环境：：大学、人人才市市场场等等但由由于于缺缺乏乏对对岗岗位位素素质质和和岗岗位位职职责责的的客客观观要要求求，，所所以以目目前前金金自自天天正正的的招招聘聘工工作作缺缺乏乏客客观观性性12%60%28%非常常缺缺乏乏有点点缺缺乏乏比较较客客观观15.44%35.52%37.84%39.38%50.19%招聘聘人人不不太太客客观观缺乏乏规规范范的的招招聘聘工工作作流流程程受外外界界干干扰扰太太多多缺乏乏客客观观的的岗岗位位职职责责阐阐述述缺乏乏与与岗岗位位匹匹配配的的素素质质要要求求4-6．您您是是如如何何评评价价以以前前公公司司招招聘聘工工作作开开展展的的客客观观性性？？4-7．如如果果您您认认为为公公司司招招聘聘工工作作缺缺乏乏一一些些客客观观性性，，其其原原因因主主要要是是什什么么？？（（多多重重选选择择））分析析：：员员工工普普遍遍认认为为公公司司以以前前招招聘聘工工作作不不够够客客观观，，其其主主要要原原因因是是缺乏与岗岗位匹配配的素质质要求和和缺乏客客观的岗位职职责阐述述。其原因在在于金自自天正人人力资源源规划和和工作分分析职能能的缺失失，招聘聘工作缺缺乏客观观的基础础和依据据甄选笔试体验（含含背景调查））应聘者申申请招聘计划划计划审批批招聘宣传传初次面试试预审、发面试通通知安排试用正式录用用评估招募选拔录用评估人才招招聘上上基本本上是是下面面部门门自己己报，，由于于工资资和奖奖金总总额有有限制制，不不敢多多报，，人力力资源源规划划不够够系统统科学学，没没有工工作分分析，，招聘聘工作作缺乏乏基础础。科科学的的招聘聘工作作应该该由一一套规规范的的流程程构成成，必必须按按照公公司的的经营营目标标与业业务要要求，，在人人力资资源规规划的的指导导下，，根据据职务务说明明书进进行。。人力规划工作分析同时还反映映在内部招招聘和任用用上：员工工普遍认为为内部招聘聘和人员的的任命不够够客观，主主要是依靠靠领导的主主观印象按职职务务高高低低由由下下向向上上填填充充凭借借能能力力上上岗岗取决决于于自自己己上上级级领领导导的的大大力力推推荐荐取决决于于与与该该岗岗位位上上级级的的关关系系取决决于于个个人人关关系系背背景景取决决于于领领导导的的主主观观决决定定14.98%17.07%17.42%21.95%25.44%45.64%0204060801001201404-5．您您认认为为以以前前公公司司内内部部招招聘聘和和任任用用的的方方式式是是什什么么？？分析析：：员员工工普普遍遍认认为为人人员员的的内内部部招招聘聘和和任任命命主主要要是是依依靠靠给给领领导导的的印印象象及及和和领导导的的关关系系，，而而不不是是依依靠靠真真实实能能力力。。招聘聘不不到到所所需需要要的的人人才才，，将将导导致致将将来来竞竞争争力力的的减减弱弱所需需要要的的人人才才培培养养周周期期较较长长竞争压力：激激烈的市场竞竞争实质是人人才竞争企业未来发展展需求：拓宽宽经营业务要要求进行人才才储备招聘不到所需需要的人才缺乏人才储备备和人才梯队队现有人员面临临退休和流失失，新人没带带起来，未来来的人才前景景堪忧高科技公司应应当更加注重重人才培养竞争对手采取取人才储备战战略，进行人人才争夺运作方式上以以工程承包为为主重视工程、重重视项目，大大到事业部、小到到项目组更多多的是重视较注重重短期利益，，对长期的人才培培养重视不足足人才的匮乏不不利于将来的的可持续发展员工认为，目目前最急需招招聘的是技术术产品研发人人才和经营管管理人才41.55%71.96%46.96%36.82%57.77%050100150200250生产管理人才销售管理人才市场策划推广人才经营管理人才技术和产品研发人才4-32．您认为金自自天正现在最最急需什么类类型的人才？？（限选三项项）金自天正目前前最急需招聘聘的是以下三三类人才：1、技术和产产品研发人才才；2、经营营管理人才；；3、营销和和销售方面的的人才问题剖析初步建议人力资源规划划主要问题呈现现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规划划根源探究导读金自天正目前前并没有真正正意义上的考考核，考核者者单一，主观观性较强，没没有量化指标标，导致缺乏乏有效约束和和激励考核成了“走走过场”、““大锅饭”，，无法有效地地把员工的绩绩效的优劣区区分开。无法对绩效优优异者提供更更多的机会，，也无法鞭策策不合格的员员工，长此下下去，员工的的敬业精神弱弱化，形成不不良的组织气气氛。没有精确的量量化的考核指指标，就不能能根据这个结结果拉开薪酬酬，形成“大大锅饭”。无法通过考核核建立起组织织目标和个人人发展目标的的有机联系。。考核过程过于简单，年底每人写一一份工作总结结或述职报告告，然后领导导评议。考核期限过长长，一般部门门每年一次，，无法经常性性跟踪员工的的绩效表现并并及时反馈。。考核核者者单单一一，，主主要要依依靠靠领领导导评评议议，，没没有有下下级级和和周周边边同同级级考考核核。。考核核没没有有量量化化指指标标，，主主观观性性强强，，很很多多时时候候凭凭印印象象或或关关系系打打分分，，不不能能全全面面、、真真实实地地衡衡量量考考评评者者的的业业绩绩、、能能力力和和态态度度。。现有有考考核核方方式式存存在在的的问问题题导致致结结果果虽然然金金自自天天正正多多数数人人员员都都已已经经充充分分认认识识到到考考核核的的重重要要性性6.19%22.34%56.01%15.46%020406080100120140160180很不重要不太重要重要非常重要020406080100120140160180说不不清清不太太必必要要必要要非常常必必要要19.59%55.74%8.78%15.88%4-24．您认认为绩效效考核是否重重要？4-29．您认认为有必必要加强考核核，引入入竞争机制吗？？分析：多数员工工认为绩绩效考核比较重重要，有有比较加强考核核、引入入竞争机制。但是由于于缺乏对对个人的的考核及及考核不不够客观观，因此此考核没没有收到到理想的的效果2412%50%38%很主观不太客观观较为客观观18%15%67%较大较小基本没有有在被问及及“公司司对您个个人有考考核吗””时，有有25.78%的员工工认为没没有考核核在被问及及“如何何评价公公司考核核的客观观性”时时，有50%的的员工认认为不太太客观在被问及及“考核核对工作作有改善善促进作作用吗””时，有有67%的员工工认为基基本没有有4-25．公司司对您个个人有考考核吗？？4-26．您是是如何评评价公司司目前考考核的客客观性？？4-28．现有有考核对对您的工工作有改改善、促促进作用用吗？74.22%25.78%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%有没有考核结果没没有有效反反馈，员工工不知道该该如何提高高和改进考核的目的是促进员工改进和提高，最终实现企业目标。所以，考核必须进行有效反馈，考核反馈有多种方式，一般我们推荐采用的方式是不公开的直接上级面谈的方式，告知考核结果，指出优点和不足，帮助其进步。并且提供申诉的合法渠道考核后没有沟通，没有反馈，也没有申诉渠道考核结果不反馈考核反馈方式不恰当骄傲或者挫伤自尊考核不公平、不满！我有哪些做得好，有哪些不足？该如何去发扬和改进？考核结果没有与奖惩挂钩，奖罚不明考核不影响收入，谁会在乎考核结果与上级领导导的单独谈谈话书面通知口头告知无反馈5.90%8.68%25.35%60.07%4-27．考核结果果一般是通通过何种途途径反馈给您您的？分析：60.07%的员工反反映考核没没有反馈最终难以实实现客观评评价员工绩绩效，激励励员工，从从而提升公公司整体绩绩效的目的的有效的激励励手段是促促进满意度度的另一重重要因素员工努力员工技能对任务的认识工作绩效外在激励内在激励感觉到的公公平激励激励的效用用人力资源的的综合激励励理论模型型满意感绩效考核的的准确与否否是员工满满意度的因因素之一问题剖析初步建议人力资源规规划主要问题呈呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规规划根源探究导读金自天正员员工认为收收入和福利利等物质方方面的激励励是最重要要的激励方方式91.06%60.93%19.21%50.99%13.58%32.45%收入提高福利改善职位晋升挑战性的工工作培训机会领导认可4-21．您认为下下列哪些方方式能够更更好地提高高您的积极极性和创造造性？（限限选三个））在被问及认认为哪些方方式能够更更好地提高高积极性和和创造性时时，91.06%的的员工认为为是收入的的提高，60.93%的员工工认为是福利的的改善。能47%不一定29%不能7%说不清楚17%4-19．您认为物物质奖励是是否能起到到对员工充充分的激励励作用？在被问及物物质奖励是是否能起到到对员工充充分的激励励时，有将将近一半（（47%））的员工肯肯定地认为为能，只有有7%的员员工明确表表示不能，，说明物质质奖励仍然然是金自天天正最重要要的激励手手段。金自天正现现行的薪酬酬结构：基基本工资、、岗位工资资、奖金全年收入基本工资岗位工资奖金=++基本工资按按技术职务务、技术等等级等基本本素质确定定。员工基本工工资分为工工人和专业业技术职务务两种类型型，分为5等10级级；岗位工资按按工作的重要程度度、难易程度、责责任大小等因素确确定。员工岗位工工资分为管理、研研发、工程技术、、生产制造、销售售和后勤五种类型型。奖金是对员员工业绩的特殊鼓鼓励或岗位责任以以外工作任务的补补偿，不计入员工工工资。事业部奖金金由公司确定总额额，事业部内部评评议，职能部门奖奖金是取公司平均均数乘以一个比值值。根据访谈分分析，员工工实受工资资结构为：：岗位工资资为基本工工资大约1到3倍，，奖金在全全年收入中中所占比例例较大，平平均奖金数数目大约为为全年总收收入的小一一半。分析：金自自天正现行行的薪酬体体系是经过过长时间的的实践探索索后形成的的，背后有有很深的历历史沉淀，考虑了了很多影响响因素。有有其合理性性。但由于于没有配套套的考核体体系，考核核不能量化化，加之在制度执执行中存在在执行不坚坚决、沟通通不到位等等情况，因因此没有收收到最好的的激励效果果。在对各部部门收入入水平进进行相对对评价时时，员工工们认为为职能部部门员工工的收入入水平相相对较高高0123办公室人力资源源管理规划划财务金融融采购供应应质量管理理市场营销销研究开发发传动智控仪表半导体电控4-14．就您所所了解的的各部门门的收入入情况，，您认为为目前下下列部门门的工资资/奖金水平平怎样？？说明：调查问卷卷问题是是员工对各部门门收入情情况的看法，不不是反映映收入的绝对值值高低，，而是一种相对对的高低低。处理参数数：认为“高高”的赋赋值为3认为“中中”的赋赋值为2认为“低低”的赋赋值为1求出最后后的加权权平均薪酬体系系最重要要的是做做到自我我公平、、内部公公平和外外部公平平，目前前金自天天正三方方面都不不够公平平内部公公平，即同同一公公司中中，不不同职职务的的员工工获得得的薪薪酬应应正比比于其其各自自对公公司作作出的的贡献献外部公公平，即同同一行行业、、同一一地区区或同同等规规模的的不同同公司司中类类似职职务的的薪酬酬应基基本相相同自我公公平，即同同一公公司中中处于于相同同职位位的员员工获获得的的薪酬酬应与与其付付出成成正比比与自已已的付付出相相比，，近六六成的的员工工对目目前收收入水水平不不满意意（55.93%））和很很不满满意（（29.15%）数据来来源：：调查查问卷卷4-13题与公司司其他他人员员相比比，相相当多多的员员工对对目前前收入入水平平不满满意（（57.05%）和和很不不满意意（30.54%））数据来来源：：调查查问卷卷4-10题与公司司外部部同行行业人人员相相比，，60.20%的员员工对对目前前收入入水平平不满满意和和28.09%的很很不满满意数据来来源：：调查查问卷卷4-12题薪酬外外部不不公平平，造造成人人员流流失的的隐患患，并并且影影响外外部人人才引引进薪酬内内部不不公平平，造造成员员工不不满意意倾向向增加加薪酬自自我不不公平平，导导致员员工敬敬业精精神弱弱化，，工作作积极极性不不高员工对对于上上市后后的物物质收收益增增加有有较高高的期期望，，而现现实带带来了了较大大的落落差，，导致致情绪绪上有有些波波动对于上上市员员工普普遍有有较高高的心心理预预期。。一份份访谈谈问卷卷写道道“何何时涨涨工资资我们们拭目目以待待”对于于员员工工而而言言，，最最期期盼盼的的实实际际上上还还是是现现实实的的物物质质利利益益“上市市后公公司除除了一一封感感谢信信外没没有什什么实实际性性的表表示””“不少少部门门的工工资反反而有有下降降”较高的的预期期和实实际的的反差差虽然上上市了了，但但是公公司依依然面面临着着很大大的考考验，，必须须如履履薄冰冰，小小心谨谨慎上市付付出了了巨大大的代代价，，如上上市费费用、、税收收成本本等，，同时时还承承担了了更多多的压压力和和责任任因此虽虽然上上市募募集了了一些些资金金，但但却需需要更更加谨谨慎地地花这这些钱钱员工期期望值值过高高，管管理者者和员员工沟沟通略略有不不足原因剖剖析强烈心心理落落差导导致情情绪波波动问题剖剖析初步建建议人力资资源规规划主要问问题呈呈现工作分分析招聘考核薪酬培训职业生生涯规规划根源探探究导读金自天天正目目前的的培训训工作作没有有充分分开展展起来来，内内容少少，形形式单单一，，没有有反馈馈，效效果不不好。。2001年年培训训315人人次，，总课课时558学时时其中，，内部部培训训186学学时，，外部部培训训372学学时。接接受培培训的的共315人次次，人人均1.77学学时，年年度培培训经经费为为15万元元。当当年培培训内内容中ISO9000培训占占较大大的比比重，，故培培训总学时时数大大于2002年年。2002年年1-6月月培训训288人人次，，总课课时127学时，其其中，，内部部培训训31学时时，外外部培培训96学时，，接受受培训训的共共288人人次，，人均均0.44学时，年年度培培训经经费为为5万万元。。由于于受经经费限制，，培训训内容容比上上年度度有所所减少少。培训现现状由于受受经费费限制制，金金自天天正目目前的的培训训并没有充充分开开展起起来，，培训训内容容少，，形式式比较单一一，而而且培培训没没有反反馈，，效果果不好好。低于一一年1次一年1次一年2次一年多多次71.43%18.15%3.47%6.95%4-2．您您参加加培训训的频频率怎怎样？？4-1．您您参加加过哪哪些方方面的的培训训？（（可多多选））11.81%11.81%20.14%28.13%29.17%34.72%管理技技能的的培训训职称培培训新员工工培训训特殊技能培训训专业知识培训训没参加过任何何培训培训没有系统统规划和合理理流程，同时时缺乏制度保保障和激励上上的导向作用用系统规划操作流程制度保障激励导向培训应该从战战略对人才发展的需求求出发，进行系统的规规划，针对知识、技能能、文化等进行进行规规划目前没有培训训的系统规划，培训的的资金也不能满足规划划，只是做着有限的工工作培训应遵循科科学规范的操作流程，，首先是评估培训需求求，建立完整的计划，，根据计划执行，并对对效果进行评价和反馈馈培训工作主要要凭教育培训室主任个个人的责任心推动规范的管理必必须有制度保障，没有有制度保障仅凭个人兴兴趣和一时热情不能真真正发挥效果金自天正缺乏乏培训相关的制度培训是对个人人和企业都有利的事情情，但有的人意识不到到，没时间或没恒心坚坚持，需要“推”““拉”激励励目前金自天正正的培训缺乏激励，带带来的利益不明显，反反而要花费时间和精力力，员工没有热情参与与员工的能力不不能得到提高高，不利于工工作的开展，，同时企业的的吸引力和凝凝聚力降低营销技能培训训潜能开发培训训技术知识培训训管理知识培训训新员工培训沟通技能培训企业文化培训训培训不足导致整体素质得不到提高研发人员不能能紧跟技术发发展趋势，技技术优势丧失失基本没有营销销技能培训，，营销技能得得不到提高，，依靠经验开发个人潜能能少，难于满满足个人发展展需要人员不能认可可企业文化企企业凝聚力弱弱化管理者缺乏系系统的理论知知识对管理不不利沟通能力不足足新员工熟悉企企业环境慢，，不利于迅速速适应员工认为培训训有较大的作作用，并且认认为最迫切需需要的培训是是专业知识和和特殊技能培培训13%51%23%13%没什么作用有些作用作用比较大作用非常大4-4．您认为过去去培训中学到到的知识对实实际工作帮助助大吗？4-3．您迫迫切需要哪些些方面的培训训？（多重重选择）15.58%15.94%21.01%25.00%34.78%36.96%51.09%71.74%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%协调沟通培训训职称培训市场营销培训训项目管理培训训管理技能培训训企业文化培训训特殊技能培训训专业知识培训训分析：87%的员工认为为培训对实际际工作有一定定的作用，只只有13%的的员工认为没没什么作用问题剖析初步建议人力资源规划划主要问题呈现现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规划划根源探究导读总的讲金自天天正缺乏职业业生涯规划，，导致员工对对未来感到迷迷茫，不能把把个人和整体体结合起来，，无法引导员员工的个人发发展和企业目目标一致招聘时无明确确的在企业内内发展方向的的指导公司没有系统统培训，只能能靠自己摸索索上级缺乏对员员工发展的关关心和引导考核反馈不足足，而且没有有对发展进行行导向薪酬方面过于于强调职位的的作用，“官官本位”培训招聘使用考核薪酬责任心组织对员工的的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落个人动力靠个人发展和和责任心的工工作动力能维维持多久?引导方向可能的退变员工感受不到对个人发展的关心和指引企业要发展，，必须把企业业目标和员工工的个人目标标结合起来。。人的需求不不仅仅有金钱钱，更有个人人的自我价值值实现，这就就是职业生涯涯规划的意义义生理上的需要要安全上的需要要感情和归属属上的需要要地位和受人人尊敬的需需要自我价值实实现的需要要精神物质人的基本需需求层次职业生涯规规划和培训训是能满足足人们较高层层次需求的的激励手段段培训和职业业生涯规划划表扬/归属属感/被关关怀晋升等稳定感物质激励：：薪酬、福福利等由于缺乏系系统的职业业生涯规划划，导致了了非管理职职系不能获获得充分激激励，缺乏乏吸引力，，大家都削削尖了脑袋袋想当“官官”，引起起官本位和和机构臃肿肿有良好的职职业生涯规规划的企业所有职系都都能获得充充分的发展同时，，作为现代代企业，处级、科级级等旧有人人事制度下的级别别没有意义义金自天正：：没有系统统的职业规划如果不当官官，不是所所谓的“处级/科科级”干部部，或者不不挂一个部长长/主任的的头衔即使技术上再再牛，销售售成果再明显，收收入都上不不去，分房等福利利都没有资资格“官本位””，削尖了了脑袋想当“官”人浮于事，，机构臃肿肿当不上“官官”的人积积极性受挫伤业务骨干（（技术专家家、营销尖子）等等收入很高高且受尊重。员工工比较满意意，能够把个人和和企业目标标结合。员工满意度度高，士气气高，员工流失率率低有无系统的的职业生涯涯规划激励效果和和表现导致结果问题剖析初步建议人力资源规规划主要问题呈呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规规划根源探究导读金自天正管管理中暴露露出来的一一些矛盾其其实是源于于其过去、、现在和未未来三者间间的迷惘和和碰撞上市公司的的要求未来战略方方向的迷惘惘科研院所的的背景现在：已经经成为一个个上市公司司，必须对对股民和社会承承担责任，，必须尽快快转型为一一个法人治理结结构下的现现代型企业业过去：金自自天正脱胎胎于国有的科研院院所，从人人事、习惯到企业业文化，都都受到历史潜移默默化的影响响未来：公司司面临一个个关键时期期，未来究究竟何去何从？？战略方向向的抉择对对企业的管管理包括人力资资源管理都都有深远的的影响金自天正追根溯源，，金自天正正公司在人人力资源管管理中暴露露出来的很很多问题实实际上都和和它的历史史与背景有有关考核和分配配现状回顾历史，，金自天正正公司是由由几家独立立的研究所所“拼盘””而成的，，造成了现现在各事业业部的考核核和分配方方式不同和和“承包””意识存在在“官本位””严重承袭了国有有事业单位位的观念“大锅饭””现象存在在国有企业的的通病工资总体水水平不高作为国有企企业，必须须背上一些些沉重包袱袱；当初自自动化院把把优良资产产剥离出来组建了股股份公司，，但作为大大股东也有有其利润回回报的要求求“管理软肋肋”股份公司主主要领导干干部都是干干技术、干干业务“干干”出来的的，很少有有专业的管管理人才，，因此从客客观上管理理技能要弱弱一些人事权不完完全独立和大股东自自动化院一一脉相承、、水乳交融融，受它的的影响比较较大受原有科研研院所背景景影响，官官本位的现现象严重，，领导意志志和“人情情”大于制制度，因此此制度得不不到很好的的执行问题根源管理制度有有一些，但但是不完善善领导意志和和“人情””大于制度度制度得不到到很好的执执行，久而而久之就形形同虚设领导干预和和人情关系系，沿袭了了院里的一一些做法人力资源部部没有从““人事部门门”的窠臼臼中跳出来来，主要要从事人事事、劳资、、职称评定定等事务性性工作“您认为企业文化有有哪些不足足？”“官场文化化，糊弄老老百姓，没没人做学问问，大家都都想着去赚钱。。”“对公司的的希望？””“踏踏实实实的作项目目，近年忙忙着分官，，不要做表表面文章。”“公司500人，管管理层干部部越来越多多，干部够够用就行。”“高级工程程师的基本本工资很低低，当官钱钱才多，做做主任1200，副主主任1000，所以以都愿意做做官，做了了官就无心技术术研发。””管理体系必必须为战略略服务，由由于战略进进行调整，，组织结构构相应发生生变化，金金自天正原原有的人力力资源管理理体系也迫迫切需要升升级重构方向的调整整由于企业发发展的需要要，企业业业务方向将将由“以工工程为主””逐步向““工程带动动产品，未未来将以发发展产品为主””的方向转转移，这个个战略已经经基本确定定，目前正正在进一步步明晰中组织和流程程组织为战略略服务，不不同的业务务方向下企企业内部的的主要流程程也不同，，与之同时时企业的管管理体系必须要进行行适应性的的调整造成的问题题由于以前是是以工程为为主，所以以相应的人人员管理、、考核、分分配等等都都有其存在在的合理性性，而从现有的业务务方向来看看，这种以以“承包/项目组””工作方式式为其基本本特征的管管理体系就就成为问题题根源之一问题剖析初步建议人力资源规规划主要问题呈呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规规划根源探究导读读从高高屋屋建建瓴瓴的的战战略略眼眼光光出出发发，，痛痛下下决决心心根根除除弊弊病病，，慎慎密密地地诊诊断断问问题题，，稳稳定定妥妥善善的的分分步步解解决决问问题题，，重重构构科科学学完完善善的的管管理理体体系系战略略流程程设设计计组织织保保障障管理理体体系系企业业文文化化保保障障管理理制制度度保保障障从战战略略上上步步子子要要大大，，要要从从根根本本上上进进行行变变革革，，动动作作要要大大，，管管理理体体系系要要彻彻底底重重构构，，观观念念要要彻彻底底革革新新从实实施施上上步步子子要要稳稳，，要要慎慎密密分分析析，，要要稳稳定定妥妥善善、、稳稳扎扎稳稳打打地地分分步步解解决决问问题题从人人力力保保障障上上，，从从内内部部要要培培训训现现有有管管理理人人员员、、引引进进专专门门管管理理人人才才，，提提高高综综合合管管理理水水平平从外外部部可可以以借借助助外外脑脑，，借借助助外外来来力力量量客客观观地地诊诊断断问问题题、、系系统统地地设设计计管管理理体体系系人力资资源管管理体体系建建立的的原则则：以以人为为本，，企业业与人人互动动服务务，强强化制制度建建设和和执行行原则一一：人力资资源管管理目目标从从金自自天正正整体体经营营目标标出发发进行行考虑虑原则二二：通过定定岗定定编，，优化化人员员结构构原则三三：立足于于金自自天正正新的的组织织结构构考虑虑其可可行性性原则四四：以考核核和激激励为为核心心，致致力于于生产产经营营效率率的提提高以人力力资本本增值值为目目标，，加强强员工工培训训和和和个人人发展展规划划为宗宗旨，，致力于建建立和稳稳定优优秀员员工队队伍原则六六：淡化人人际关关系，，强化化工作作关系系原则五五：人力资资源体体系中中各个个组成成部分分要有有机地地结合合在一一起，，成为为一个个富有有生命命力的的体系系人力资源规划招聘工作分析职业生涯规划培训绩效考核合理的薪酬激励招聘符合要求的的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境外部供给内部供求人力资资源规规划的的出发发点是是针对对目前前人员员存量量与未未来企企业发发展中中人员员需求求的差差距制制定补补足计计划现有业业务人员需需求现有人人员人员使使用情情况人员结结构变变迁计划人人力需需求新业务务扩展展新业务务工作作量人员需需求数量类别素质年龄职位结结构入职离职晋升降职其他计划：：招聘、、培训训、使使用计计划短缺过剩减少招招聘/裁员员供求平平衡合理新新陈代代谢扩大招聘进行系系统的的工作作分析析，明明确岗岗位职职责，，并编编制权权责分分明、、界定定清晰晰的职职务说说明书书用人部门提供新增职位或职位变更资料人力资源部制作标准化职位说明书各部门根据职位说明书指导员工开展工作根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的职务说明书职务分析的内容：一、明确规定胜任某项工作的组织成员所应具备的条件、资格二、陈述与规范每一项工作的执行细节三、每一项工作应该具有完整性与正确性的目的做何事如何做所需技术与经验为何做在工作作分析析的基基础上上，建建立公公开、、平等等、高高效、、择优优的招招聘体体系，，并且且逐步步健全全合理理的人人才流流动机机制原则“公开”、“平等”、“高效”、“择优”招聘需求现有职位的空缺业务扩大的需要公司对组织机构有所调整的需要调整不合格的员工队伍为确保公司发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求招聘形式内部招聘（竞聘）外部招聘（目前以校园招聘和人才市场为主）为公司选用合适的人才，充分满足公司的人才需求能者进，庸者退，能进能出能上能下建立合理的人才引进和淘汰机制设计目标整个公公司从从上而而下建建立起起全面面考核核的观观念，，健全全各项项考核核制度度，完完善各各层次次人员员的考考核职职能合理授授权，，推动动考核核制度度建立立制定具具体制制度，，组织织考核核的执执行直接上上级高层领领导积极配配合人人事部部门，，贯彻彻本部部门的的考核核工作作设定目目标执行考考核普通员员工认真对对待和和执行行考核核有效反反馈人事决决策改进建建议在科学学考核核的基基础上上建立立“多多劳多多得、、多贡贡献多多得””的薪薪酬体体系制定公公司的的付酬酬原则则与策策略职务说说明书书与工工作分分析工资结结构设设计岗位评评价工资状状况调调查及及数据据收集集工资分分级与与定薪薪工资制制度的的执行行、控控制与与调整整确定企企业薪薪酬策策略在组织织结构构设计计的基基础上上编写写职务务说明明书并并进行行工作作分析析选择评评价方方法确定工工资结结构地区及及行业业调查查工资范范围及及数值值的确确定竞争力力与成成本控控制，，最终终调整整与确确认加强培培训工工作，，整体体提升升员工工的知知识和和技能能，增增强企企业竞竞争力力及凝凝聚力力提高企企业竞竞争力力减少管管理成成本，，提高高管理理效率率使企业业发展展和员员工个个人发发展相相结合合，从从而稳稳定定职工工队伍伍现代管管理理理论认认为：：人才是企企业竞竞争的的重要要资源，人人力成成为一一种““资本”走走上历历史舞舞台。。培训是是人力力资本本“增增值””的过程程，是是获取取人员员优势的重重要手手段，，是形形成核心竞竞争力力的重重要渠渠道培训有有利于于增强强企业业凝聚力和和员工工自觉觉性，，沟通思想想、化化解矛矛盾、、减少信息息不对对称和和内部部消耗、降降低管管理成成本个人驱驱动组织驱驱动企业是是否有有针对对性的的培训训已经成成为吸吸引和和留住住人才才的最重重要因因素之之一针对不不同职职系的的员工工建立立多种种发展展通道道，使使员工工有充充分的的发展展空间间管理职位研发人人员技术人人员销售人人员各专业业人员员其他人人员一、不不同职职务通通道人人员职职责划划分清清晰二、不不同职职系晋晋升通通道有有平等等的晋晋升机会三、不不同职职系同同一级级别享享受同同等的的基本待遇遇，薪薪酬随随晋升升而相相应提提高四、根根据公公司需需要、、员工工个人人情况况和兴趣允允许在在不同同通道道之间间转职职