事务型变革型

管理学（第四版）教材目录

第1章管理与管理工作

第3章计划

第11章理财工作管理过程

第4章组织

第5章领导

第6章控制

第7章管理思想的演变

第8章事务型管理与变革型管理

第9章人力资源管理过程

第10章销售工作管理过程

第2章管理决策概述职能综合与应用管理学(第四版)第8章事务型管理与变革型管理第1节管理者的作用第2节管理者的两类使命第3节学习型组织【本章要点】管理万能论与管理象征论对管理作用的认识管理者在组织内外部环境管理中的角色事务型管理与变革型管理的区别及其管理过程特点对比在学习型组织构建中各项管理职能开展的方式与特点

引例：“蓝色巨人”的起死回生讨论题：组织的内部环境和外部环境，是管理者可加以管理的吗？环境管理者与环境适应者的角色有何不同？结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？一、管理者是万能的还是无能的

1.管理万能论

第1节管理者的作用

现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此，管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领导组织绩效的恶化被人们罢免。因此，人们形成了“管理万能论”的主张。观点1一、管理者是万能的还是无能的

1.管理万能论

第1节管理者的作用

持“管理万能论”观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。本着这种假设，当企业的利润增加时，管理者就会获得荣誉、奖励，以及股票、期股等各种形式的报酬。而当企业的利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，认为只有新的最高管理班子才能带来企业绩效的改善。管理者是组织成败与兴衰的决定者。观点2一、管理者是万能的还是无能的

1.管理万能论

第1节管理者的作用

管理万能论将高层管理者视为组织的中流砥柱。一个必然的结论就是：一个组织的最高管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。因此，组织需要花重金选聘到优秀的管理者。

对管理者特质的重视与寻觅，在相当程度上直接验证和支持了上述认为管理者对组织绩效具有至关重要的影响作用的“管理万能论”的主张。观点3

2.管理象征论

第1节管理者的作用...与管理万能论的主张相反，一些观察家认为，管理者对组织业绩的影响十分有限，组织的成败在很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量。“管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。观点1观点2 2.管理象征论

第1节管理者的作用

管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的、或者说“橡皮图章”似的作用。管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然成为这种替罪羊角色的承担者。管理象征论强调，在组织的成功与失败中，管理者和管理当局所起的实际的作用是很微小的。观点3

3.折中论

第1节管理者的作用持“折中论”观点的人士认为，管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无能的，现实应是这两种观点的综合。这是因为，每一个组织中都存在着限制管理者决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的内部约束力。另外，外部的环境也冲击者组织并限制着管理者的自由。观点13.折中论论第1节管管理理者的的作用用组织文文化与与外部部环境境会对对管理理者构构成压压力，，制约约着他他们的的选择择。我我们强强调管管理者者在进进行决决策和和采取取行动动时要要注意意保持持对组组织文文化与与环境境的适适应，，就是是把这这些因因素作作为约束力力量来看待待。积极、、主动动的管管理者者不应应当把把这些些约束束力量量看作作是在在任何何情况况下都都无法法改变变的。。事实上上，对对大多多数的的组织织来说说，管管理者者应当当将组组织文文化与与环境境列入入其管管理工工作的的对象象，通通过影响、、引导导、控控制或或改变变这些些制约约因素素而拓展展管理理当局局可自自由斟斟酌决决定的的空间间范围围。观点2观点3二、管理者者是组织环环境的管理理者还是适适应者（一）管理者者与组织文文化1.组织文化对对管理实践践的影响组织文化就就是指组织织的价值观观、行为准准则和经营营哲学等精精神因素及及其在制度度、礼仪、、英雄人物物等方面的的外在体现现。组织文化由由组织中相相对持久和和稳定的特特征所构成成，它形成成了一个组织运运行的内部部的软环境境。组织文化化作为一种种社会现象象确实存在在着，并且且影响着组织织成员的思思想和行为为。从管理者的的角度来看看，一个组组织的文化化尤其是强强文化，会会对其各项项管理职能能的开展产产生重大的的影响。第1节管理理者的作用用第1节管理者者的作用管理的基本职能组织文化影响的具体表现计划

计划方案选择中应包含的风险度多大；计划应由个人还是群体来制定；管理者应到市场、现场巡视，以了解计划前提条件的程度。组织

员工工作应有的自主权程度；任务应由个人还是小组来完成；部门经理间的相互联系程度。领导

采用哪种领导方式更为适宜；对物质激励和精神激励各自的重视程度；对非正式沟通渠道的态度；是否所有的分歧意见都应当消除。控制

规章制度应在何种程度上得到严格执行；是允许员工控制自己的行为还是施加外部控制；工作绩效评价中应采用何种标准；个人预算超支将会产生什么反响。2.管理者对组织织文化的管理理按照折中论的的观点，管理理者对组织内内外部存在的的各种条件的的约束，虽然然并非完全能够够加以控制，，但也绝非是是无能为力的的。许多企业在在重塑组织文文化上的成功功，在相当程程度上证明了了管理者对一一度被认为是是相对固定或或稳定的组织织文化的管理理能力。90年代初，IBM新上任的CEO路易斯·郭士纳通过组组织文化的变变革来推动病病入膏肓的““蓝巨人”企企业扭转了乾乾坤。第1节管理者者的作用2.管理者对组织织文化的管理理一般来讲，推推行组织文化化变革中，管管理者应注意意考虑以下几几个问题：第1节管理者者的作用问题1（1）当组织文化不再支持组织的使命时，管理当局对既有的组织文化应该采取什么样的态度？如何处理继承性与创新性的关系？问题２（2）什么样的有利条件可能促进组织文化的变革？组织文化变革会在何种条件下遇到强大的阻力如何创造组织文化变革的有利条件？2.管理者对组织织文化的管理理第1节管理者者的作用问题３（3）如果组织已经具备或基本具备推行文化变革的条件，那么管理当局应该采取什么样的方式和步骤来推行组织文化变革？问题４（4）组织文化变革与其他变革方案之间的关系怎样？（二）管理者者与组织的外外部环境在对待组织与与外部环境的的关系上，归归纳起来有两两大类型的管管理者：1.持“封闭系统统”观的管理理者持“封闭系统统”观的管理理者几乎没有有注意到外部部环境对组织织运行及管理理工作的影响响。20世纪50年代之前的管理者和管管理研究者们们就基本上忽忽视了组织与与外部环境之之间的关系，，把企业及其其他组织看成成是与世隔绝绝的封闭系统统。第1节管理者者的作用第1节管理者者的作用外部部环境境环境的忽视者者环境的被动适适应者环境的主动管管理者组织组织组织封闭系统观开开放系系统观强调组织是在在与外部环境境的相互联系系、相互作用用中求得生存存和发展的。。忽视组织与外外部环境之间间的关系，把把企业及其他他组织看成是是与世隔绝的的封闭系统组织与外部环环境的关系：：2.持“开放系统统”观的管理理者“开放系统””管理者对对组织外部环环境有两种不不同处理方式式：（1）消极、被动动的适应－－虽然注注意到环境对对组织运行的的影响，但只只是被动地作作出反应，以以达到对变化化了的环境的的更好适应。。这种观点片面强调外部部环境对组织织活动的制约约作用，认为为管理者对外外部环境的变变化是无能为为力的，只能能寄希望于通通过对环境的了解解和预测，使组织的活活动能适应和服从外部环境。第1节管理者者的作用封闭系统观开开放系系统观第1节管理者者的作用（2）积极、主动动的管理－－积极地地采取措施对对外部环境施施加影响和控控制，以使其其朝着有利于于自己的方向向变化。持这种观点的的管理者在认认识到环境对对组织的制约约作用的同时时，也看到了了自己对环境境施加管理的的能动作用，，设法采取各各种措施对环环境加以引导导、、影影响响或或者者控控制制。封闭闭系系统统观观开开放放系系统统观观如何何成成为为环境境的的主主动动管管理理者者?一个个优优秀秀的的有有效效的的管管理理者者，，不不仅仅要要设设法法使使组组织织适适应应其其所所处处的的外外部部环环境境，，同同时时还还要要采采取取措措施施管管理理这这种种外外部部环环境境尤尤其其是是不不利利的的外外部部环环境境。。第1节管管理理者者的的作作用用1.对外部环境的适应鉴于外部环境对企业的生产经营具有重大的影响和制约作用，企业要求得生存和发展就必须适应和服从外部环境。“适者生存，不适则亡”，这是自然界的一条普遍规律。因此，企业必须设法满足环境的要求才能生存下来并继续生存下去；企业要想得到长期生存和发展，必须在环境中找到适合自己的位置，并适时根据环境的变化调整自己的经营范围或经营领域。第1节管管理理者者的的作作用用2.对外部环境的控制企业对于所处的经营环境并不是完全被动、无能为力的，而可以发挥一定的能动作用。尤其在影响微观环境方面，企业可以设法发挥更大的能动性。有无数事例表明，企业特别是大企业，在供应环境、市场环境乃至政治和法律环境方面，是确实可以有所作为的。通过一定的努力，企业不仅可以使具体环境得到改善，而且还可以影响到一般环境。管理理或或控控制制外外部部环环境境的的策策略略第1节管管理理者者的的作作用用1.建立有利的外部关系企业同其他组织建立正式的联系，可以降低其经营过程中的脆弱性和不确定性。具体实施办法包括：收购与兼并签定合同与联合经营聘用外部董事与企业顾问人员广告宣传与公共关系等管理理或或控控制制外外部部环环境境的的策策略略第1节管管理理者者的的作作用用2.改变变环环境境领领域域或或创创造造新新环环境境企业业的的经经营营环环境境并并非非是是固固定定不不变变的的。。即即使使企企业业已已经经确确定定了了经经营营范范围围以以及及相相关关的的市市场场、、供供应应商商、、银银行行和和厂厂址址，，现现存存的的经经营营领领域域也也还还是是可可以以改改变变的的。。企业业甚甚至至可可以以寻寻找找竞竞争争不不激激烈烈、、政政府府规规章章条条例例少少、、资资源源供供应应充充足足、、顾顾客客购购买买力力雄雄厚厚、、竞竞争争对对手手难难以以进进入入的的环环境境领领域域。。而而多种种经经营营和和转转业业改改行行是是改改变变经经营营领领域域的的两两条条基基本本途途径径。其他他控控制制环环境境的的办办法法包包括括政政治治上上的的疏疏通通、、游游说说和和讨讨价价还还价价，，以以及及不不正正当当的的捐捐助助、、贿贿赂赂、、推推销销回回扣扣、、商商业业间间谍谍、、串串通通定定价价、、市市场场共共谋谋、、无无理理拒拒绝绝成成交交乃乃至至非非法法设设置置障障碍碍等等。。有有不不少少企企业业就就是是通通过过各种含蓄的的甚至法律律以外的手手段，达到其交交换或转嫁嫁不利环境境因素的目目的。一、两类管管理工作在实际工作作中，管理理者面临着着两类不同同性质的管管理：第2节管理理者的两类类使命两类管理工作变革型管理事务型管理事务型管理，指管理者为了保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展而实施的管理活动变革型管理，是为了推动企业系统的变革、革新或创新而实施的管理活动。这两类不同性质的管理对目标任务、工作内容以及方式方法的要求也有所不同第2节管理理者的两类类使命图8－2企业运行对对变革型管管理和事务务型管理的的需要高

企业运行中所需的变革

相当强的变革型管理但较弱的事务型管理（新创的企业）相当强的变革型管理和事务型管理（持续成功的企业）[由环境的不稳定和快速变化等引起]低

较弱的变革型管理和事务型管理强（失败的企业）相当强的事务型管理但较弱的变革型管理（僵化的企业）低企业运行的复杂性

（由规模、技术、地理分布广度及产品或服务的数量等引起）

高二、变化的的力量来源源管理工作性性质的变化化起源于组组织内外环环境的变化化。正是环环境的变化化导致了管管理者的工工作性质发发生改变。。管理者面临临外部和内内部两方面面限制力量量。也仍是是这同样样的力量，，产生了变变化和对变变革型管理理的需要。。第2节管理理者的两类类使命二、变化的的力量来源源第2节管理理者的两类类使命1.外部力量2.内部力量带来变化与与变革需要要的组织外外部力量有有多种来源源。主要有有：市场、、竞争、全全球化、信信息社会的的变化等。。组织外部环环境的力量量外，组织织内部也孕孕育着多方方面的引发发变化、促促进变革的的力量。这这些存在于于组织内部部的力量，，有的可能能最初就产产生于组织织内部的运运营过程，，有的也可可能产生于于外部变化化的影响。。技术的进进步和新设设备的引进进也是变革革的另一种种内部力量量。高层管管理班子的的改组，企企业战略的的重新制定定或修订，，企业之间间的合并重重组，这些些事件常常常也会引起起管理政策策和实践的的变革。三、变革型型管理与事事务型管理理的使命和和过程比较较变革型管理理者是勇于于突破现状状的企业家家式的、创创业型的管管理者，与与致力于维维持现状的的守业式的的事务型管管理者形成成了鲜明的的对照。第2节管理理者的两类类使命1.事务型管理强而变革型管理弱的种种问题

（1）强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注重到长期型、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值观念的重塑。（2）重视专业化分工，强调人尽其职，遵循规则，而忽略综合性、工作中的合作配合和全身心投入。（3）强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展以及授权和激励。（4）以上行为的结果就导致了公司僵化，无革新性，无法应对其市场需求和竞争、技术环境的变化。三、变革型型管理与事事务型管理理的使命和和过程比较较第2节管理理者的两类类使命2.事务型管理弱而变革型管理强的种种问题（1）强调长期远景，而忽略短期计划和预算；（2）极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系和规章制度；（3）鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题的法则的员工，以非正式联系的方式集结在一起；（4）以上做法最终就导致公司处于一种失控的状态，使要求的货品无法按时交付，预算目标无法达到，各种承诺都无法兑现，从而使企业沦入一种难以维继、昙花一现的命运。变革型管理理与事务型型管理无论论是在使命命、功用上上，还是在在管理过程程开展的具具体职能上上，两者都都有着显著著的差别。。从使命、功用用方面说，变革型型管理是为为了带来有有用的变革革，使企业业能以新的方方式做以前前没有做过过的事情；事务型管管理则是为为了维持秩秩序，使企企业系统能能高效、稳稳定地运行行下去。由于基本使使命不同，，其管理工工作的过程程在职能方面的表现也不不尽一样。。第2节管理理者的两类类使命变革型管理理与事务型型管理过程程的基本职职能对比表表变革型管理事务型管理计划确定经营方向，包括远景目标（3～20年）和实现远景目标的战略（1～3年）编制短期（几周、几个月或者半年至1～2年）、周密的计划方案和预算组织联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务领导通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作控制尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标第2节管理理者的两类类使命总结：总之，事务务型管理与与变革型管管理使两类类不同的但但又需要得得到结合的的管理。在充满活力力的创业型型企业或小小型企业中中，其强有有力的变革革型管理如如果能进一一步与必要要的事务型型管理相配配合，它就就能创造出出更为有序序的变革过过程，使混混乱的局面面得到控制制；而具有较强强的事务型型管理能力力但行为刻刻板僵化、、缺乏活力力的大型企企业，如何何能启动变变革型管理理的力量，，则它可望望在有秩序序的运行中中产生满意意的变革。。第2节管理理者的两类类使命从追求现代代化的工业业时代迈入入后现代社社会后，资资本的主要要形式不再再是建筑物物和生产机机械，而是是信息和知知识。员工工不再是纯纯粹的被管管理者，而而可以成为为管理的主主体。组织织之间的界界限正变得得模糊起来来，甚至出出现竞争对对手们为了了在全球市市场上竞争争而结成伙伙伴的现象象。在这种种新的环境境中，许多多管理者正正对他们的的组织进行行重新设计计，使其转转变成那种种通称为学学习型组织织（learningorganization）的模式。。所谓学习型组织织，是指由于于所有组织织成员都积积极参与到到与工作有有关问题的的识别与解解决中，从从而使组织织形成了持持续适应和和变革能力力的这样一一种组织形形态。第3节学习型型组织一、学习型组组织及其产生生背景第3节学习型型组织二、学习型组组织的特征及及构建策略

组织文化：强互动关系团体意识关爱信任

组织设计：无边界团队授权信息共享：开放及时精确

领导力：共同的愿景协作的氛围战略类型与过程：竞合或合作战略内外普遍的参与图8－3学习型组织的的特征1.战略类型与过过程在学习型组织织中，不仅组组织内低层的的员工，而且且组织外部的的利益相关者者（如顾客、、供应商以及及合作伙伴等等），都可以以参与到组织织（企业）战战略方向的形形成及战略方方案的制定中中。在这种多多方面的参与与下，企业战战略的性质也也由原有以竞竞争为导向转转变为更多地地体现合作的的内涵。战略目标战略过程战略方案第3节学习型型组织二、学习型组组织的特征及及构建策略2.组织设计在学习型组织织中，成员必必须在整个组组织范围内跨跨越不同职能能专长及不同同组织层级共共享信息和取取得工作活动动自主协调，，而这通常需需通过削弱或或取消已有的的结构及物理理（空间）边边界才可能实实现。因