精益管理评价体系

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！()以715104012312345671年235451243重建摩公司为什么要实施JPS精益制造项目？重建摩公司JPS精益制造项目（以下简称JPS）的推进和实施首先是深入贯先进制造与管理模式的要求。2006年，兵装集团公司党委书记、总经理徐斌提出开展精益生产试点工作。2008年底，徐总又明确指出：“精益生产是落实科学发展观,实施‘124’方针的重要抓手”。2009年是兵装集团开始全面推进精益生产和精益管理的起步之入企业的战略目标管理体系。解放思想，开拓创新，脚踏实地，苦练内功，认认真真地推进此项工作，扎扎实实地向其他管理环节拓展。2010年是集团公司实施“211”战略的第一年，推进精益生产和精益管理，是落实“211”战略的重要抓手。按照集团公司2010年工作会议部署，各工业企业要进一步加大推进精益精益生产和精益管理，精益生产和精益管理评估全面达到1.5级以上水平，SQDCME（Safety安全,Quality质量,Delivery交付，Cost成本,Morale士气，Environment摩托车整车企业达到2.0级以上。外部要求：2008年受世界金融危机爆发，国内宏观经济形势急剧变化的影响，2010年摩托车行业竞争日趋激烈，我们充分感受到了来自市场的巨大压力。生产和精益管理是全面贯彻落实科学发展观，实施兵装集团“211”战略的重要举措。过程中产品、成本、资金、管理能否满足发展需要的压力等等。这些压力对公司发展提出了严峻的课题：怎样提升我们的核心竞争力，怎样从内部管理降成本、鲜明地把建设精益集团作为我们当前和今后一段时间相当重要的战略目标。的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。因此，我们更应当深刻理解推进精益生产和精益管理工作的重要性和紧迫性。从管理模式发展角度看，精益生产和精益管理是适应市场变化的最佳选择。国际国内绝大多数优秀企业事实上的战略选择。JPS狠抓落实。要按照精益制造的要求，对生产制造、配套供应、物流配送、工艺技好新工厂硬件的效率；确保JOS和协同办公平台顺利迁移和正常运行，拓展JOS成信息流、物流和资金流，使供应链得到系统化改善，真正实现准时化生产，提高对销售的满足度和制造管理的精细化程度，全面提升运营效率和品质保证能力。重建摩公司JPS项目3年发展规划2010年建设股份结合工厂实际情况，引入上海华制精益管理咨询公司从系统设计、逐步试点推进、建立标准、对标提升方面入手，协助公司推动精益生产和精益管理。公司选择F28箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接线、发动机总装AB点深化推进精益生产，由精益生产向精益管理逐步提升。2010年底建设股份精益生产和精益管理评估达到2.0级水平。2011年公司在2010年精益生产和精益管理评估达到2.0大自主推进精益生产和精益管理力度，修改完善JPS文件体系和管控指标体系，加强公司精益团队的建设，以精益改善课题的方式，在公司内持续有效地推广，努力打造具有建设特色的JPS理制度，形成建设的精益企业文化。公司达兵装评估2.5级水平。2012年开始，在全面实施精益生产基础上，逐步向精益管理模式转变。向设计开发、规划、财务、人力资源、销售、售后、采购等生产经营管理各环节延评估达标3.0级。精益生产理念1、什么是精益生产？推进精益生产的核心是什么？精益生产的特点是什么？理的延伸和拓展，减少企业经营管理过程中生产、技术、质量、财务、设备、安全、人力资源及组织架构等不创造价值的环节和流程，努力消除人、财、物等一切浪费，从而以最少的成本为企业和顾客创造最大的价值。精益生产是贯彻以人为中心的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本,并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。推进精益生产的核心：消除浪费（七大浪费：搬运、纠错、库存、等待、多余的流程、生产过剩、多余动作。）值的岗位及流程。2、推进精益生产最终目标3JPSJianshemotorProductionSystem,简称JPS）是指适用于重庆建设摩托车股份有限公司下属各单位，以优化配置公为管理对象，以开展生产系列化推进整改活动为实现手段的新型管理模式。JPS将行之有效的精益生产模式与公司的实际相结合，通过全面导入精益生产理念，至彻底消除在人员、物料、空间、设备及时间等方面的各种浪费，在产品质量，运营成本、市场响应速度等各方面取得最好的结果。4、重建摩JPS推进的目的推行JPS，就是想从生产制造突破，以精益生产管理体系为基础管理体系，理顺业务流程，整体提升质量、制造、成本、物流、设备等管理水平，通过减少浪费、改善决策效果，提高管理效率，实现均衡生产，达到降低成本，创造价值的目的。5、重建摩JPS推进的目标：打造建设的JPS精益生产模式，建立持久的精益管理制度并持续改进。具体地讲，就是要：1）改变领导的行为模式，能够适应现代生产的要求；2）实现资源的优化配置；3）减少生产过程中的一切浪费；4）降低企业的运营成本；5）降低库存量和库存资金占用；6）提高产品质量，确保提交用户满意的产品；7）改变员工的行为模式，充分发挥员工的作用；8）实现安全生产；9）使企业能够快速响应市场的变化。6、JPS推进的原则：以意识转变为前提；以培训为保障；以消除浪费为精髓；以班组为基础；以尽善尽美为目标；以持续改进为核心。7、JPS推进的策略按照兵装集团和公司的要求，确定我们的JPS实施策略：推进、建立标准、对标提升四大方面入手。即：采取全盘导入方式，以兵装集团JPS理念引导，依据JPS达标标准按照PDCA循环原则持续改进并考核评估，要充分发挥公司JOSJPS体系文件实施变更管理。重建摩公司JPS精益制造项目推进组织机构为确保JPSJPS8JPS推进组织机构。JPS副组长；二、重建摩公司层面由精益项目推进室负责牵头组织管理，主要负责JPS精益生产系统的搭建、JPS标准的制定、精益改善等具体的JPS推进工作；8人员负责JPS8个专责组分别是：（1）领导能力、工作小组和形象塑造及行为规范专责组：分别由精益项目推进室，党群工作部组成，主要负责JPS的业务组织、标准制定、管理程序、精益生产标志、可视化工厂、行为规范、持续改进等。（2）安全及环境管理专责组：环境安全保障部、经营计划部，公司办公室，负责JPS的安全环境（S、E）模块的管理。（3）质量管理专责组：品质保证部、制造部技术处，负责JPS的“质量”（Q）模块的管理。（4）物流及计划管理专责组：制造部物流中心、生产管理处，负责JPSD）模块的管理程序、生产计划管理、企业物流策略、供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理、辅料物流管理、人员培训、成本控制、绩效评估、持续改进。（5）成本控制专责组：经营计划部、财务部、制造部综合管理处，负责JPS的“成本”（C）模块的管理程序、管理机制、管理方法、评价考核、持续改进。（6）人员培训专责组：JPS气”（M）模块的管理。主要包括：管理程序、培训需求分析、培训计划制订及变更、实施培训、培训记录、培训效果评估、培训成本控制、持续改进；其中公司工会、精益项目推进室负责合理化建议管理。（7）设备及工装管理专责组：制造部设备保全处、精益项目推进室，主要负责：管理程序、设备前期管理、设备中期管理、设备后期管理、设备基础管理、设备备件管理、工装管理、成本控制、持续改进。（8）制造工程专责组：制造部技术处、精益项目推进室。模块内容：管理试生产管理及项目验收、工位过程控制、成本控制、持续改进。JPS推进员”负责具体的推进工作，公司其它职能部门也分别成立JPS组织机构，负责本部门和公司专责组的JPS推进；JPSJPS协调员和车间JPSJPS建立JPS工作小组。工作小组由现有班组（职能室）及相关支持人员组成，成员规模由车间（部门）根据自身情况决定，工作小组组长由领导指定，并在重建摩JPS办公室备案。工作小组在主管领导的直接领导下，在技术、质量、安全等相“被动”做事向“主动”做事的转变。JPS项目情况总体介绍一、根据兵装达级评估2.0要求，精益项目推进室制定了2010年公司JPS精益体系建设，一手抓精益改善课题实施，系统地推进公司JPS精益项目工作。PDCA管理机制。三、2010年以来公司形成以精益项目推进室牵头组织，公司领导和各职能部门参与的JPS分析、提出问题督促整改。四、公司确立了以F28发动机箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接AB善课题1326作。6张质量管理表+2张生产管理表），进行目视化管理，项目课题组每日定时、定地在现场针对登录的新问题进行分析、整改、检查、落实（PDCA），建立现场立即解决问题机制，加强了品质控制体系又提高了效率。六、2010年5月13日精益项目推进室组织召开了4月JPS月度分析会，总结分析了4月份公司JPS推进工作情况，截止4月：1、公司全员参与意识和各单位参与力度得到提升，由上海华制项目顾问提JPS项目月工作计划”。各单位已制定本单位具体实施计划并推进。精益领导。2、4个示范区单位已实施标准化作业，生产效率得到提升。如：发动机A线生产效率得到了改善：1）对生产线进行测时。2）对作业内容进行第一次平衡调整，使平衡效率由原来的60.3%上升到76.99%。3）对3个瓶颈工位内容进行再次讨论调整，以及对不合理工位进行二次测时，使平衡效率上升到85.56%。其余JPS指标继续提升。3、项目团队每周召开了JPS项目周会，会上由各单位对周完成情况进行了汇报，公司领导提出了工作要求。4、加强了人员意识转变：分别组织了公司领导、中层干部、段室主任、4JPS精益咨询项目启动培训”、“公司高层精益战略和领导力”、“精益企业文化建设”、“价值流分析培训及现场绘制”、“现场7大浪费”、“技术中心精益生产讲座”、“5S和目视化管理”、“时间观测的培训和现场的实际操作”、“标准作业及QC7工具”、“品管圈活动”、“生产线作业平衡”、“精益改善课题推进”、“4why-why分析”等培训。各单位对精益理念的理解和精益生产工具的运用能力得到了提高。5、JPS组织机构搭建：1）建立了JPS组织机构。2）已分别与JPS专责组成员和各单位选派的60名JPS内培师交流、测评，初步筛选了公司精益生产专业团队。6、《JPS4月总体完成情况为：计划49大项，完成47项，完成率96%。上海华制顾问老师指导，精益项目推进室每天对项目计划进行JPS精益项目课题组课题登录表13个课题推进，4月22日项目周会上13个课题组长进行了课题汇报。成车总装车间熊翔负责的改善课题“成车总装一次交验合格率提升”推进得较好。品保部、采购部、信息部推进较缓慢，持续跟踪，29日周会上又进行了发布，有所进展。公司领导提出了工作要求。7、精益项目示范区的推广：制定了《制造部效率提升计划》，明确了各单位重点改善区域，发布了26个改善课题，成立改善课题小组，在各生产单元全面展开精益改善。8、班组建设情况：根据兵装和公司要求，结合制造部管理需要，目前已对5月75月10日已发布。示范生产班组5月15日已实施，其余生产班组5月底实施。9、汇总了《4月JPS项目存在的问题和对策》进行持续改善。精益生产和精益管理相关知识料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。价值流程图（ValueStreamMapping，VSM）是丰田精实制造（LearnManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。VSM通过形象化地描述生产过VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息产流程进行指导，朝向理想化方向发展。VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精实制造战略的基础。员工精益意识的五个阶段——精益意识第一阶段组织中的大部分人没有获得精益教育。第二阶段组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训。第三阶段大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何影响他们每个人。第四阶段每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中开始使用它们。第五阶段精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言。管理层对精益理解的五个阶段——领导理念第一阶段管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用。第二阶段管理层将精益看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案。第三阶段管理层认为精益仅适用于制造系统，由此将实施24－36月。第四阶段管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其取得这一目标。第五阶段管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展组织。近期JPS推进重点工作1、继续推进《JPS》和公司级一阶段13个重点改善课题。52、按照《精益咨询项目培训计划一览表》组织各单位培训。3、按照《制造部效率提升小组活动计划》，推进制造部26个改善课题。4、JPS体系文件编写：1）环境安全保障部尽快完成JPS体系文件编写。2）各专责组持续改善JPS体系文件。5、星级精益班组的建设6、5月18日-27JPSJPS推进领导小组、重建摩JPS办公室、公司专责组组成。）将按计划开展内部达级评估。7、启动JPS内部培训师培训。精益生产实施方案精益生产方式，把交货期和产品品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。精，即少而精，不投入多余的生产要素，2、精益生产方式JIT的优越性与大批量生产方式相比，精益生产方式JIT的优越性主要表现在以下几个方面：A)生产系统及工厂的其它部门所需人员，最低能减至大批量生产方式下的1/2；B)新产品开发周期最低可减至l／2或2/3；C)生产过程的在制品库存最低可减至1／10；D)工厂占用空间最低可减至1/2；E)成品库存最低可减至1/4；F)产品质量可提高3倍。3、精益生产的目标A)精益生产方式JIT的基本目标帮助企业最大限度地获取利润利润是精益生产方式的基本目标。其核心有两点：零库存、快速应对市场的变化。a)零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各所以，零库存就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。（:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。（2:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。（:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。B)精益生产方式JIT的终极目标零浪费为精益生产方式JITPICQMDS七个方面：(1)转型号工时零浪费(Products0多品种混流生产)(2)零库存(Inventory0消减库存)(3)零浪费(Cost0全面成本控制)零不良(Quality0高品质)(5)零故障(Maintenance0提高运转率)(6)零停滞(Delivery0快速反应、短交期)(7)零灾害(Safety0安全第一)4、如何实现精益生产实施精益生产方式JIT的六个主要方面和要求分别是：1)、实施精益生产方式JIT的基础--5S管理（参考咨询项目）是现场管理的基础，因其简单、有效，被认为是提升现场管理水平的第一步。在一个没有5S基础的企业中实施精益生产是不可想象的，同样，不采用IE（工业工程）技术，无法排除现场中存在的浪费，推行精益生产不可能取得很好的效果。2)-JIT生产系统--在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。通过持续不断的现场改善使企业实现准时化生产3)、质量管理原则--在精益生产方式中将品质管理贯彻于产品开发和生产全过程，实现提高品质与降低成本的一致性，在生产中导入以下机制：操的质量责任、操主动停线的工作概念、防错系统技术、5个为什么（4)、团队合作--发挥员工的主观能动性是精益企业的基本运行方式。要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。5)、目视管理。不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，使之可视化。6)、不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想1、何谓现场改善(GembaKaizen)?现场意指工作场所，即指产生附加价值的地方。所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此就广义而言，现场指的是这三项主要活动的场所。然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服务的地方。率等。也包含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。2、改善与创新a)解决问题的方式有两种：第一种是创新-应用最新、最高成本的科技，例如，发展中的电脑和其它工具，以及投资大笔的金钱。欧美的管理界人士崇尚创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。b)第二种现场改善，他们利用常识性的工具、检查表及技巧，及不须花费多少金钱的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所累积的大成果足以获得回报。改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时都可以回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。3、为什么企业需要现场改善？a)如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水准，也没有指望变得有足够的弹性，以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和准时交货的需求。现场改善可以作为这3项范围的改进起始点。b)不够可靠及健全的现场，是无法支撑诸如产品开发及流程设计、采购、营销及业务部门的改善的。换言之，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其它支援部门的缺点所在。c)现场改善有助于暴露出在源流管理层面上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量，也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。4、主要的改善观念为实现改善策略，管理层必须推行一些基本的观念和体系：a)改善与管理：在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：维持与改进。维持是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。而改进则是以改进现有标准为目标的活动，可再区分为改善和创新。因此可以浓缩为一句话：维持标准和改进标准。b)过程与结果：改善是着重在过程为导向的思考模式上，要改进结果，必须先改进过程。c)遵循PDCA/SDCA循环：PDCA的目的是提高过程的水准而SDCA的目的是标准化和稳定现有的过程。d)品质第一：不管价格和交期的条件对顾客有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。e)用数据说话：没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感没什么两样，这并不是科学或客观的方法。f)下一过程就是顾客：公司内的每一位员工，应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一过程传送。5、主要的改善活动从制造现场层面来展开的成本降低改善活动包括：a)改进质量：主要是指现场的资源管理（5M1E管理人员及员工的工作过程的质量改善。b)改进生产力：以较少的资源投入，生产出相同的产品产出，或以相同的投入，生产出较多的产出来提升生产力。c)降低库存：库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。d)缩短生产线：越长的生产线需要越多的作业员，越多的在制品以及越长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，会导致质量的问题。e)减少机器停机时间：机器停机会中断生产活动，影响交期。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受