XX航空科技阿米巴经营模式项目建议书

二零一四年.五月重塑组织治理架构，驱动企业战略转型——XX航空科技阿米巴经营模式项目建议书（沟通稿）说明2014年3月敦远顾问受XX航空科技邀请，就XX存在的关键问题及委托需求进行了深度沟通，双方对项目的范围、解决思路已达成初步共识。本建议书以前期调研、沟通掌握的信息为基础提出的解决思路，敦远顾问不排除部分假设存在与现状不符的情况，不作为敦远顾问的最终结论，仅供双方进一步探讨。本建议书文本仅供XX航空科技使用，版权归敦远顾问所有，未经敦远顾问书面许可，不得向第三方拷贝、传播任何形式的文本。敦远顾问联系人：高级合伙人 谭朝兵联系方式：手机邮箱-chbtan@126.com1目录Ⅱ.

解决思路与任务规划Ⅰ.

项目背景与需求理解Ⅲ.

项目组织与费用报价Ⅳ.

敦远顾问咨询案例2从产业趋势看，XX航空科技机载检测设备业务的经营环境正在发生不可逆的演变产业趋势航空检测设备三大产业趋势装备国产化：旧机型/俄制机型退备，中航工业图霸军机全产业链，布局维修领域，对外技术封锁；市场开放：民营企业参与竞争，军方采购公开透明，压缩行业利润率；智能检测：物联网技术、大数据技术、云计算技术应用于机载设备，越来越多的高价值机载设备自带检测功能，检测、维修向智能化方向发展，独立检测设备应用空间将被逐步蚕食。【GE案例】资料来源：外部专家访谈，敦远分析3案例：GE利用工业互联网驱动航空发动机智能化革命“工业互联网将为工业设备领域带来革命性冲击。”“强化软件开发、磨练信息分析能力是工业设备制造商生存的唯一道路。”——伊梅尔特4软件提高硬件价值每个GE航空发动机上配备数百个传感器，即时收集、检测发动机油耗、温度、压力、电压等运行数据，利用软件对海量数据进行分析，为维修、航班计划、飞机操控提供精准决策支持。商业模式创新潜在商业价值GE利用工业互联网与大数据领域深厚研究积累，成功地由传统的工业硬件公司向解决方案服务公司转型：从出售发动机到出售发动机运行小时，进而向航空运营商提供精准运营解决方案服务。意大利航空引入GE运营解决方案服务，148架飞机每年仅节省燃油成本达1500万欧元。据GE估算，仅航空业每年在提高航班正点率、维修成本消减、燃油成本消减创造千亿美元规模的价值。案例支持市场需求愈来愈向集成化、全周期保障方向发展（本质为数据服务）军方机务市场MRO企业市场需求趋势市场痛点：向众多供应商采购多种规格、形态的检测设备，采购、使用、维护复杂度高、成本高。趋势：需要供应商提供从规划、产品、带教到维护的集成解决方案。痛点：1.规格多，成本高；2.检测设备可靠性无法鉴定，维修质量风险大。趋势：需要供应商提供产品、鉴定、维修、更新全生命周期的检测服务。客户需求的本质是机载设备性态数据服务，而不是检测设备产品本身。资料来源：外部访谈，敦远分析5需求趋势外部产业与市场环境变化，要求XX航空科技主动转变商业模式与发展模式商业模式转型发展模式转型商业模式转型要求转变发展模式1发展模式转型驱动商业模式转型成功2商业模式：由传统的检测设备制造向检测解决方案转型发展模式：由依靠自身资源的积累式增长向聚合外部资源的平台企业转型战略转型方向6利用得天独厚的独特优势，商业模式上率先由设备供应商向解决方案供应商转型，提升竞争维度检测设备制造1.需求洞察2.产品组合3.性态鉴定【制高点】4.维修更换检测解决方案价值定位：航空检测设备供应商业务系统：市场、研制、服务盈利模式：产品利润（边际递减）核心能力：产品研发价值定位：全生命周期检测解决方案供应商业务系统：全周期集成业务系统盈利模式：盈利来源与盈利方式多样化核心能力：需求洞察、品牌塑造、标准制定转型条件特殊背景7军方支持市场基础技术积累商业模式转型这就要求，发展模式上由依靠自身资源内生增长方式向资源配置社会化转型（平台化企业），塑造（生态）系统优势平台框架示意平台：以用户为核心的资源配置框架发展模式转型驱动力弥补商业模式转型的资源缺口（如专家人才、机载设备标准件）；突破上游技术资料封锁；抓住窗口时机，快速形成战略优势，占领产业制高点。转型要求8整体解决方案内嵌锁定客户资源的价值优势；制定、掌控、开放技术标准；合理安排利益配置，利益攸关方共创共赢，增强平台黏性。同时，XX航空科技希望引入“阿米巴经营模式”，借组织治理转型推动公司战略转型组织治理转型组织结构价值分配资源配置阿米巴经营模式转型前转型后目标以部门为基本组织单元的多层级组织以“自主经营体”为基本单元的扁平化组织经营体充分赋权，快速捕捉、满足客户个性化需求（解决方案）以权威与计划作为配置资源的主导手段引入内部市场机制，市场法则与权威相结合配置资源提高资源配置效率与资源使用效能以职位（价值）高低为付薪依据的价值分配机制以价值创造（盈利）高低为依据的价值分配机制（价值分享）建立以市场为导向的高能激励机制注：为统一沟通语言，本建议书中的自主经营体单元称谓“经营体”或“自主经营体”。9通过本项目合作，敦远顾问将协助XX航空科技实现以下三大目标标项目目标1目标1：制定战略转型规划，明确目标、路径与关键任务。2目标2：转变组织治理架构，引入阿米巴经营模式，构建创业机制。3目标3：扭转业绩颓势，重拾增长轨迹（短期）；塑造竞争优势，提升企业价值（长期）。10目录Ⅱ.解决思路与任任务规划Ⅰ.项目背景与需需求理解Ⅲ.项目组织与费费用报价Ⅳ.敦远顾问咨询询案例11敦远顾问将遵循以下方法论架构，帮助XX航空科技设计计符合本身需求的的“阿米巴经营模式式”方案，共同推动组织治理变革总体框架战略绩效系统统交易易结结构构与与核核算算系系统统价值值分分配配系系统统组织织系系统统企业业战战略略企业业价价值值IT支持持系系统统12模块块一一：：战战略略梳梳理理13虽然敦远远与XX航空空科科技技已已对对主业战战略略转转型型的方向向达达成成共共识，但但仍仍存存在在一一系列战战略略议议题题需要论论证证、、解解答答战略略梳梳理理企业业存存在在的的价价值值（（使使命命））与与发发展展远远景景目目标标（愿愿景景））是是什什么么？？航空空检检测测主主业业的的产产业业规规模模空空间间是是否否支支撑撑远远景景目目标标？？未未来来产产业业组组合合如如何何布布局局？？产业业经经营营与与资资本本运运作作如如何何配配合合？？（（财财务务预预测测））企业业平平台台化化战战略略（（发发展展模模式式））转转型型实实施施路路径径？？企业业战战略略阶阶段段与与战战略略目目标标？？关键键战战略略举举措措与与实实施施计计划划？？…………业务务目目标标市市场场与与客客户户价价值值定定位位?检测测业业务务解解决决方方案案商商业业模模式式如如何何构构建建？？收收支支结结构构与与盈盈利利模模式式如如何何设设计计？？业务务系系统统如如何何匹匹配配商商业业模模式式？？核心心能能力力与与资资源源如如何何培培育育/获取取？？业务务增增长长的的实实现现路路径径？？关键键战战略略举举措措与与实实施施计计划划？？…………14根据前期期商商定定，，战略梳梳理理阶阶段段，敦远远投投入入研研究力量量对对三三家家“工业业品品垂垂直直交交易平台台”与两两家“平台台化化战战略”案例例深深度度研究，，以以资资借借鉴鉴案例例研研究究研究究目目的的：：论证证XX航空空科科技技切切入入“YY在线线平平台台业业务务”的策策略略与与模模式式选选择择。。研究究重重点点：：价值值定定位位，，业业务务/服务务模模式式，，商商业业模模式式（（含含盈盈利利模模型型））、、推推广广策策略略。。工业业品品领领域垂直直供供应应链链交交易易平台案例例研研究究研究究目目的的：：分析析“乐视视生生态态化化战战略略”与“海尔尔平平台台化化战战略略”差异异，，为XX航空空科科技平平台台化化战战略略转转型型提提供供实实践践参参考考。。研究究重重点点：：战略略背背景景与与诉诉求求，，平平台台（（生生态态））要要素素，，实实践践路路径径与与载载体体，，驱驱动动机机制制。。企业业平平台台化战略略案案例例研研究究15模块块二二：：组组织织系系统统设设计计16引入“阿米米巴巴经经营模式式”，会带来来潜潜在在的的、全新新的的组组织织治理难难题题，，在在模模式设计计时时我我们们将运用用敦敦远远原原创方法法论论予予以以消解难点点1：激激励励相相容容难点点2：分分而而不不散散难点点3：活活而而不不乱乱难点点4：有有机机协协同同阿米米巴巴经经营营模模式式阿米米巴巴经经营营17经营营体体短短期期财财务务绩绩效效与与企企业业长长期期利利益益相相容容问问题题，，如如战战略、创创新新。。经营营体体自自主主经经营营与与企企业业整整体体意意志志贯贯彻彻问问题题；；资源源配配置置市市场场法法则则与与管管理理权权威威融融合合问问题题。。经营营决决策策权权下下放放与与有有效效约约束束问问题题。。经营营体体之之间间横横向向业业务务协协同同、、经经营营体体与与资资源源平平台台之之间间纵纵向向资资源源协协同同问问题题。。组织系统统对对模模式式功效至至为为关关键键，XX航空空科科技技组组织织重构包包含含六六个个方面的的内容容组织织系系统统1经营单元划分与组建2功能/支持平台构建3整体组织重构4赋权与约束机制设计5竞争与协同机制设计6核心业务流程再造18组织设计计之之前前，，敦远将将深深入入评评估各项项业业务务的的生命周周期期阶阶段段及其价价值值链链活活动动，为模模式式相相关关模块设设计计提提供供严谨、、可可靠靠的的决策依依据据业务务生生命命周期分分析析业务务价价值值链识别别业务务组组件件分析识别别、、评评估估XX航空空科科技技检检测测、、航航贸贸等等各各项项业业务务所所处处的的产产业业生生命命周周期期、、业业务务生生命命周周期期阶阶段段。。作为为划划分分经经营营体体或或创创业业孵孵化化机机制制选选择择依依据据，，以以及及业业务务单单元元业业绩绩评评价价与与激激励励的的依依据据。。识别别各各业业务务主主价价值值链链前前中中后后台台活活动动，，评评估估各各活活动动环环节节的的战战略略价价值值与与竞竞争争力力水水平平。。作为为经经营营体体划划分分、、价价值值链链重重构构、、市市场场机机制制、、竞竞争争机机制制设设计计的的依依据据。。123任务务目的的按照照责责任任类类型型、、责责任任级级别别细细化化业业务务活活动动，，评评估估活活动动之之间间的的分分工工协协作作关关系系与与紧紧密密度度。。作为为经经营营体体划划分分（（与与组组建建））、、组组织织重重构构、、市市场场机机制制设设计计的的依依据据。。敦远案案例业务分分析项目19前台业务经经营体体划分需要要遵循循五项原则则经营体体划分分2原则2：端到端原则从客户需求出发到客户需求满足，研发、制造、物流、市场全价值链打通划分经营体（而非部分环节）原则3：独立核算原则经营体投入产出可货币量化，且存在足够的经营空间（可变贡献）。34原则4：激励相相容原原则经营体体可与与其它它经营营体及及企业业整体体在目目标标、利利益诉诉求一一致5原则5：治理经经济原原则正确把把握经经营体体划分分颗粒粒度，，确保保模式式价价值增增值高高于模模式价价值消消散1原则1：战略导向原则经营体组织构建能够驱动企业战略意图与战略目标实现，同时必须能够承接企业战略原则1为前提提条件，原则2-5为必要要条件20我们将运用用经营营体划分二二维模模型与五项项原则则，与XX航空科科技验验证、设定定业务类经经营体体经营体体划分分经营体体划分二维模型经营体体划分五项原则战略导导向原原则端到端端原则则独立核核算原原则激励相相容原原则治理经经济原原则依据验证经营体体划分结果21经营体体1-N依据五五项原原则，，从流流程程与分分布双双维度度初步步划划分经经营体体。依据五五项原原则细细化标标准准，再再次验验证初初步划划分分结果果，修修正划划分结结果果。联合项项目组组与XX航空空科技技高层层审议议划分分结结果。。并且对职能能与支支持部门进进行结结构与功能能重组组，促成其其转变变角色，与与业务务经经营体紧密密协同同共创、共共享价价值职能/支持平平台角色：：发号施施令的的指挥挥者关键资资源的的掌控控者官僚体体系的的维护护者特点：：投入可可货币币量化化，产产出难难货货币量量化误区：：要么纯纯费用用中心心，要要么纯纯利利润中中心传统角角色与特点任务2：职能/支持平平台结结构与与功能能重组组四种处处置方式与结构重组组任务1：处置方方式评评估与与选择择角色转转变目标22依靠市市场法法则向向业务务经经营体体配置置资源源，职职能能平台台由资资源掌掌控者者转转变为为内外外部资资源获获取取的组组织者者与供供应者者；通过组组织与与激励励机制制安安排，，促成成职能能平台台由由指挥挥者/审批者者转变变为为专业业服务务提供供者。。设计经营体体内部部结构与组组建机机制，协助XX航空科科技完完成经营体组组建示意跨边界界的经营体团队结构构任务1：经营体体价值值定位位与职职能描描述；；任务2：经营体体职位位设置置、角角色定定义与与编制制；任务3：经营体体负责责人与与团队队成员员选拔拔与退退出出机制制（建建议可可考虑虑借鉴鉴海尔尔竞单单、互互选等等相相关机机制））。经营体体组建建23重新设计、、构建建整体组织织及其其演进路径径，满满足公司战战略转转型对组织织能力力的的需求，驱驱动战战略意图的的达成成整体组组织重重构示意经营体体与职能/支持平台构建建24整体组组织形态选择与结构设计整体组组织演进路径径整体组组织形形态与与结构构对XX航空科科技战战略实实现具具有决决定性性作用用，敦敦远将将在充充分评评估战战略需需求、、权力力结构构、人人才储储备备、职职业发发展需需求、、变革革风险险等影影响要要素基基础上上，重重新设设计整整体架架构以以及未未来的的演进进路线线。依据敦远经经营体体决策权筛筛选漏漏洞模型（（标准准）设定经经营体体自主决策策权力力，最大限度度地保保证经营体体市场场响应能力力与创创新活力业务类类产品定定价销售合合同……财务类类费用预预算研发费费用销售费费用……人力类聘任编制分配……经营体体自主决策权力束1是否存存在在决策策风风险？？2约束机机制制是否否可可内嵌嵌？3是否可可量量化分分级级赋权权？NYNY示意YRACI权责体系N经营体体决策权筛选漏斗敦远协协助XX航空科科技设设计经经营体体内嵌嵌自主主控制制机制制。赋权与与约束束25并对XX航空科科技的的整体权责体体系重重新进行分分析、、梳理、规规划权责体体系R:责任人人,操作者者；A:负责人人,审批和和监督督者；；C:被征询询意见见者，，监控控者；；I:被通知知者，，知情情权RACI分析模模型RACI权责体体系（敦远案例））示意26从敦远机制制设计计模型库中中选择择原型，针针对设设计经营体体竞争争与协同机机制经营体体自我我竞争争外部市市场竞竞争人才竞竞争经营体体间竞竞争四类（14项）竞争机制制利益与与目标标协同同横向业业务协协同纵向资资源协协同市场协协同四类（5项）协同机制目的：优化资源配置，激发组织活力目的：促进资源增值，提高组织效能竞争与与协同同敦远机机制制设计计模模型库库示意27重新规划、、（优优化）设计计业务/管理流流程，，以保证新旧旧模式式快速、平平稳切换敦远案案例业务/管理流流程设计1敦远顾顾问关关键任任务企业业业务模模型规规划流程框框架体体系设设计流程清清单与与勾稽稽关系系流程设设计方方法与与标准准核心业业务流流程设设计2XX航空科科技关关键任任务参与流流程清清单梳梳理非核心心业务务流程程与管管理流流程程设计计IT系统规规划与与调整整28业务流流程再再造模块三三：交交易结结构与与核算算系统统29XX航空科科技“阿米巴巴经营营模式”下市场场机制的导入入，包包含两部分分内容容的的设计，即即经营营体交易结结构与与核算体系系1302经营体核算体系设计经营体体交易结构设计交易构构型盈利模模型P/L损益模模型资源量量化规规则核算体体系/规则交易结构设设计的的任务在构构建价价值交易网网络，，以及市场场机制制下的交易易规则则传统层层级体制下的价值流程示意意阿米巴巴经营营模式式的要要旨在在于，，将企企业内部资资源（（能力力）从从传统统层级级体制制下“解放”出来（模模块化化），以以用户户需求求为为中心心，用市场机制链链接、、（动动态）重组内内外部部模块块化资资源，释放放资源源价值值，创创造价价值增增值。。交易构构型示意阿米巴巴经营模式下的价值网络示意部门（聚合合的资资源/能力拥拥有者者，完完成任任务的的主体体）经营体体（资源源组织织者/能力拥拥有者者，资资源价价值的的经营营者））31首先，从企企业与与经营体两两个层层次，思考考既有有的、需要要引入入的利益主主体，，共共同参与价价值创创造企业（（经营体）收支分析模型企业（（经营营体））拉入入哪些些利益益主体体加入入价价值创创造（（交易易）的的协作作生态态网络络？贡贡献献何种种价值值？XX航空科科技企业平台化转型价值生生态网网络32交易构构型构造并描述利益主体的价值交易网络，及其交易关系示意总装经营体（含发泡）市场总装经营体（含发泡）市场总装经营体（含发泡）市场部件钣金吸附门体买入卖出买入买入买入企业交易关系勾稽图33经营体交易结构图利益相关者交易关系矩阵交易构型矩阵：描述内内外部利益主主体（经营体体、平台、供供方、客户））之间交易易关系与交易易类型。其次，以盈利模型切入，设计经营体及其利益相关者之间的市场交易规则则盈利模型经营体盈利模型123434定向：定收支来源收入来源于哪哪些利益相关关者？成本来源/支付给哪些利利益相关者？？定性：定收支方式利益相关者之之间选择哪种种收益分配方方式？选择哪种收支支计价方式？？定量：定计价标准如何确定不同同收支方式对对应的计价价额度标准？？选择何种定价价方法与机制制？定时：定收支时序收支时间如何何安排？经营体盈利模型设计四步法市场的核心在在交易，交易易的本质在利利益分割，市市场机制不等等于简单的价价格交易机制制，敦远选择择从经营体盈盈利模型切切入，在盈利利模式创新的的同时，在机机制上促进利利益相关者（（经营体、平平台等）为自自身利益而自自愿协作，实实现激励励相容。分析每个经营体商业模式创新的机会，拓展经营体的收入来源与成本分担担来源，明确收支流向收支来源经营体收支分析模型经营体收入来来源于谁？（（内部客户、、外部客户OR第三方客户））经营体成本谁谁来分担？（（有无第三方方分担）经营营体成本支付付给谁？经营体收支来源经营体应用案例示意某企业商用冷冷柜经营体拉拉入第三方（金融租赁经经营体）转变变商业模式和和收支结构构。示意35交易的本质在收益分配，正确选择利益主体之间的收益分配方式，对驱动动模式价值创造及市场机制的成功运行至为关键类型与影响交易合约交易的本质是是产权界定清清晰的交易主主体之间对对合作收益的的切割。因此此，除了“买进卖出出”的价格交交易之外，还还存在多种收益益分配的交易易类型。不同的收益分分配类型选择择，在很大程程度上影响响、甚至决定定市场机制（阿米巴经营模式）的成败。收益分配类型型库（A类、B类、C类）A类A1A2B类C类B1B2C1决定要素交易主体之间间可选择一种种或多种收收益分配类型型组合。决定定要素包括括：交易主体的贡贡献类型交易主体的资资源能力优势势程度交易主体贡献献的可分割性性/可度量性交易成本与交交易风险的高高低是否激励相容容选择模型收益分配方式式选择模型A2C1收益分配示意36收益分配方式的选择包含分配类型、计价标的、计价量纲三部分内容收益分配类型计价标的计价量纲买进卖出交交易吨数产品件数以最常见的买买进卖出的价价格交易为例例点击次数流量人头数示例“计价标的”作为交易设计计的重要决策变量，对整整体交易价值值、交易成本本、利益主体体行为决策也也会产生重重大影响，如如餐饮业的自自助餐与菜单单点餐的差异异。收益分配示意37并选择与收益分配方式相配套的定价工具、定价机制，以确定量化的计价标准标准成本加成成定价模型市场倒推定价价模型边际贡献定价价模型协商议价法竞标定价法市场对标定价价法企业核定法定价工具（部分）定价机制（常用）示意分配类型计价标的计价量纲定价计价标准38在此方面，敦远积累了系统化的原创方法/工具和丰富的实践案例，用以帮助XX航空科技完成市场机制的设计协作类型型类型4：研发独立开发-组织研制收益分配配定价方式式研发与销售售经营体按按项目预预算利润分分成按项目边际际贡献或参参照外包包项目利润润设定分分成比例研发与销售售经营体按按项目外包利润分成按项目边际际贡献设定定外包分分成比例销售经营体体选择合作作方并购购买产品与与服务按成本加成成定价法或或竞标法法设定交易易价格研发经营体体独享全面面项目利利润如外包，按按竞标或竞竞争性谈谈判确定价价格经营体收收支结构研发经营体体=∑（分成收入+内销收入+外销收入）-∑（设备研制成成本+外包价格））销售售经营体=∑（分成收入+外销收入）-∑（营销费用+内部购买价价格+外包价格））敦远案例39盈利模型案例：某大型设备制造企业经营体盈利模型设计【部分】类型1：联合开发-内部研制类型2：联合开发-外包研制类型3：销售独立开发-组织研制根据经营体激励励模式的需求，，设计经营体P/L损益模型收入全部成本本损失利润经营体固定定/变动成本本公司公共费费用分摊利息/税金分摊收入可控成本本损失利润损益模型1：全成本损益结构损益模型示意损益模型2：可控成本损益结构40依据经营会计规规则，构造经营营体P/L损益表财务会计损益表1销售额2销售成本3毛利4销售费用及管理费用5主营业务收入6营业外收入7营业外支出8税前利润差异大科目数8个；按发生生的形态归归类；科目目间是加加减关系，，非乘除关关系；遵循权责发生生制、配比比制；事事后后的的会会计计。。大科科目目数数6个；；按按发发生生的的目目的的归归类类；；科科目目间间是是既既有有加加减减关关系系也也有有乘乘除除关关系系；；遵遵循循收付付实实现现制制；事事前前事事中中的的会会计计。。P/L损益益表表示意意经营会计损益表1销售额2变动费用3边际利润4固定费用5损失6经营利润41将企企业业战战略略意意图图嵌嵌入入经经营营体体损损益益表表构构造造与与核核算算规规则则，，敦敦远远将将帮帮助XX航空空科科技技建建立立针针对对“项目目”和“经营营体体”的损损益益核核算算体体系系，，满满足足不不同同层层次次的的激激励励需需求求，，以以及及深深化化项项目目管管理理的的经经营营需需求求市场场倒倒逼逼目目标/企业业战战略略意意图图经营营体体盈盈利利模模型型项目目损损益益表表经营营体体损损益益表表P/L损益益表表并表表示意意建立立以以项项目目为为中中心心的的运运营营体体系系，，深深化化项项目目经经营营；；建立立项项目目预预决决算算，，驱驱动动项项目目运运作作效效率率与与效效益益提提高高；；建立立项项目目与与经经营营体体双双层层激激励励机机制制，，增增强强激激励励效效果果。。42按照照资源源量量化化原原则，制制定定四四大大类资源源的的计计量量、分摊摊、、核核定定规则设备备类类能源源类类基础础设设施施类类物资资类类资源源量量化化原原则则与与规规则则量化化/分摊摊经营营体损损益益账账户户43资源源量量化化梳理、优优化化财财务务信息采采集集、、分分类、归归集集、、核核算体系系，，保保证证损益核核算算及及时时性性、可靠靠性性财务务会会计计经营营会会计计日程程经经营营活活动动产生生原原始始票票据据基础础账账户户科科目目体体系系产生生原原始始票票据据原始始票票据据第第一一次次分分类类因应应用用目目的的不不同同第第二二次次分分类类核算算体体系系示意意44模块块四四：：经经营营体体战战略略绩绩效效系系统统45借鉴并引引入入海海尔尔“战略略损损益益表表”核心心思思想想，，通过经经营营表表外外资产实实现现表表内内资资产增值值战略略损损益益表（因因））财务务损损益益表（果果））运营营系系统统显示示表表内内有有形形资资产产经经营营成成果果经营营表表外外无无形形资资产产（（客客户户、、人人力&其它它无无形形资资产产））示意意46作为驱动动经经营营体体价值创造的的闭环运营系统统，及因果还原原分析与业绩改改进的的闭环管理系系统战略损益益表Ⅱ人力资源源（团队队与机制制）即承接战战略的组组织、团团队与机机制经营体与与外部协协作者的的组织架架构经营体跨跨边界团团队成员员与角色色经营体组组织运行行机制与与人才管管理机机制Ⅳ闭环优化化（评价价与激励励）即业绩成成果评估估、价值值分配兑兑现经营体二二维业绩绩评价（（二维点点阵）经营体价价值分配配机制Ⅰ用户资资源（战略与与目标））即战略与与目标（（承接企企业战略略）经营体战战略与目目标（机机会洞察察、客客户定位位、价值值定位、、商业模模式、资资源需需求、战战略路径径、战略略目标））经营体客客户战略略与经营营战略统统一Ⅲ预实零零差（计划与与关差））即经经营计划划与过程程控制经营体年年/季/月/周滚动经经营计划划制定定经营体计计划差距距还原分分析与关关差措措施（161体系）ⅠⅡⅢ Ⅳ工具价值值：①以用户为为中心（（价值创创造的源源头）；；②从战战略到成成果的闭闭环运营营体系；；③从战战略、团团队、过过程、激激励、机机制（（因）到到绩效（（果）的的价值创创造因果果闭环体体系；④④企业战战略与经经营体战战略、用用户战略略与经营营战略的的战略统统一。47运营系统统设计经营体价价值评价的二维维目标体系，签签订经营业绩合合同纵轴：衡衡量经营体体战略略升级&达标的的路径目目标（战略损损益表表Ⅰ象限））横轴：衡衡量经营体市市场（行行业）竞竞争力目目标（如营收收、利润润率、市市场占有有率等））经营体价价值评价二维点阵模型经营体业业绩合同示意工具价值值：①市场竞争争力（果果）与战战略创新新（因））双印证证；②驱驱动经营营体承接接战略承承接与战战略创新新；③驱动经经营体既既要关注注短期财财务成果果，又要要关注长长期用户户价值与与战略目目标。价值评价价48模块五：：价值分分配系统统49基于前期双方方达成的共识，，敦远将帮助XX航空科技技完成职位与薪酬酬体系系的重新设计/优化，以以增强阿米巴巴经营模式的驱驱动效果1职位体系梳理职位设置与编制职位序列划分职位发展通道职位描述编制职位价值评估2薪酬体系设计薪酬策略薪酬成分优化薪酬架构设计薪酬模式设计3业绩激励设计业绩激励方案设计50我们采用三种种方法核定编制制数量或控制机机制职位体系系标杆比较法选择3-5家同业标杆企业，分析人力资源数量与结构，评估XX航空科技人均产出效率及人力配置结构有效性。工作量测定法功能与支持平台：依据工作驱动变量和发生频次，核定每项工作任务的标准工作时间及部门总工作时间，进而计算得出中等熟练程度员工的理论编制数量。价值预算法经营体：针对经营体驱动变量多、工作弹性大的特点，锁定年度人均利润产出标准预算，实际编制数量由经营体自主决策、自挣自花，动态配置。职位设置置与定编编方案/机制总体原则则：严格控制后台（功能/支持平台），自主控制前台（经营体）。51对功能/支持平台台部门，依据据工作量测定结结果核定编制，，重新配比设定职位，保证职职位工作任务饱饱满，提高人力资源投投入产出效益步骤1：梳理平台台职能能模块及及其工工作任任务事项项1步骤2：步骤3：确定工作作评估、核核事项项的发定工作事事生频频次和项标准时时驱动动变量间间2 34步骤4：步骤5：工作作时间核算平台台分摊摊折算月度总工工到月月度时和理论论编制制人数步骤6：工作模块块&任务配比比设定定职位位和编制制敦远案例例定岗定编编方案XX模块工作作量核定定表5 6依据职位位设置四四原则匹匹配职职位，核核算职位位工作饱饱和度度与编制制数量平台部门门职位设设置/编制表52职位工作作饱和度度控制范范围80%-120%职位体系系对经营体，依依据标准人均产产出预算，在授授信范围内由经经营体自主决定定用人编制价值预算算法动态编制控制机制示意53职位体系系划分职位序列列，评估职位等等级，设计职位位发展通道，完完善XX航空科技技的职位管理体体系敦远案例例职类职种职级10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级管理类经营决策总经理技术副总/生产经营副总/总质量师运营管理设备研发部经理/市场部经理技术管理部经理/计划供应部经理质量/管理部经理/综合管理部经理/财务部经理技术类设备研发资深设备研发工程师（副总工）高级设备研发工程师二级设备研发工程师（硬件/结构/软件)一级设备研发工程师（硬件/结构/软件)助理设备研发工程师技术员技术管理高级技术管理工程师二级技术管理工程师一级技术管理工程师助理技术管理工程师/技术管理助理售后服务高级售后服务工程师售后服务工程师助理售后服务工程师质量控制高级质量工程师质量工程师助理质量工程师信息技术高级网络工程师网络工程师助理网络工程师市场类设备销售高级设备业务经理二级设备业务经理一级设备业务经理初级设备业务经理航材贸易高级航材业务经理航材业务经理初级航材业务经理专业类财务管理高级会计会计初级会计出纳运营计划高级计划专员计划专员初级计划专员采购执行高级采购专员采购专员初级采购专员人力资源高级人力资源专员人力资源专员初级人力资源专员企业管理高级企业管理专员企业管理专员初级企业管理专员质量管理高级质量管理专员质量管理专员初级质量管理专员标准化管理高级标准化与资料管理员标准化与资料管理员初级标准化与资料管理员行政管理前台文员操作类生产加工高级装配焊接员装配焊接员初级装配焊接员仓管员仓管员车辆驾驶驾驶员职级：依据职职位价价值评估估结果果划分职职位相对对价值值等级54通道：依据战略略需求求、人才才成长规规律设计计职位发发展通道道与任职职资格标标准。【【XX航空科技技主导导完成，，敦远远提供方方法、工工具、、案例指指导】职位序列列：依依据责任任与知知识技能能相似似性，划划分职职位序序列。职位体系系职位体系系矩阵积极扩张型的的战略转型，要要求XX航空科技技同步调整激激励政策与薪酬酬体系系薪酬体系系战略转型型要求未来五年年，XX航空科技技由战略略防维维持型的的产品经经营企业业，向向积极扩扩张型的的平台型型解决方方案企企业转型型。事业业扩张由由依赖赖企业资资源转变变为依赖赖人力力资源的的价值创创造，XX不仅需需要积极极进取的的拓展型型人才，，而且且需要高高弹性的的激励政政策驱驱动，及及长期事事业机制制的纽带带联系系（eg股权激励励）。激励政策导向薪酬水平：外部竞争力强，能吸引/保留核心人才。薪酬弹性：高激励效果的弹性薪酬，拉大薪酬势能。长期激励：共担事业风险，共享发展成果，建立事业合伙人机制。（非项目范畴）薪酬优化方向评估竞争力，调整薪酬水平。优化薪酬成分，明确付薪导向。调整薪酬结构，增强业绩激励弹性。优化薪酬模式，保证激励针对性。改变管控方式，提高薪酬调控灵活性。55调查外部薪酬酬数据，评估企企业各类/级别人才才薪酬竞争力力水平，识别人人才战略价值，，明确激励重点点与激励策略薪酬体系系2014年深圳地区三大行业薪酬中位值数据等级电信/通讯IT制造机械制造全行业均值15458,739346,834316,492374,021.6714381,833291,939266,320313,364.0013317,819245,733224,101262,551.0012264,537206,840188,575219,984.0011220,188174,103158,681184,324.0010183,274146,547133,526154,449.009152,548123,353112,359129,420.008126,947103,82994,547108,441.007105,68787,39679,55990,880.67687,96973,56366,94776,159.67573,22161,92056,33463,825.00460,94652,12047,40453,490.00350,72843,87139,88944,829.33242,22436,92733,56537,572.00135,14531,08328,24431,490.67示意外部薪酬酬数据调查薪酬竞争争力评估企业薪酬酬政策曲曲线56梳理、优化薪薪酬体系成分构构成，明确不同同成分的付薪依依据及其价值导导向薪酬体系系敦远案例例57针对不同序序列（（类型）的的员工工群体制定定差别别化的薪酬酬模式式，设计不不同的的薪薪酬弹性结结构，，以增强激激励效效果薪酬体体系项目 类别年薪制利润提成制绩效工资制岗位工资30%40%60%绩效工资季度20%年终70%20%利润提成项目20%年终40%敦远案案例薪酬结结构比例设计示意注：薪薪酬结结构比比例仅仅作为为框定定薪酬酬弹性性的大大致比比例，，非严严格实实现现的比比例。。激励弹弹性设计考量因素战略阶阶段：企业业或业业务所所处的的战略略周期期阶阶段；；贡献性性质：员工工群体体可变变贡献献对企企业最最终终经营营成果果的影影响程程度；；可度量量性：员工工贡献献可货货币量量化的的程度度及及其实实现难难度；；参考因因素：：外部人人才竞竞争市市场薪薪酬结结构弹弹性性。58在薪酬管理理方式式上，敦远远建议议将固定工工资部部分与浮动动工资资部分分立立，各各自自独立调节节，分立管管控薪酬体体系整体管管控岗位工工资浮浮动动工资资释义：：对员工工整体体年度度标准准薪酬酬（岗岗位+浮动））定档档级，，企业业调薪薪与个个人调调薪时时，对对整整体年年度标标准架架构进进行调调整。。缺点：：薪酬管管控（（调节节）不不灵活活，难难实现现对岗岗位和和浮浮动两两部分分的独独立调调节；；不利于于不同同类型型薪酬酬模式式的设设计；；员工容容易视视标准准绩效效工资资为应应得收收入。。3.优点：：结构比比例和和总额额可严严格控控制。。市场上上大多多数企企业广广泛采采用的的方式式释义：：针对不不同的的薪酬酬模式式，对对整体体年度度标标准薪薪酬进进行切切分为为岗位位工资资和浮浮动工工资两两大大部分分，企企业可可以对对两大大部分分分别别进行行灵灵活调调节。。缺点：：结构比比例和和总额额难实实现精精准控控制。。3.优点：：薪酬管管控灵灵活性性强；；易针对对不同同员工工群体体，进进行差差异化化设计计。敦远建建议采采用的的方式式59依据年薪架架构与与薪酬结构构，分分别设计固固定工工资（岗位位工资资）架构，，及浮浮动动工资部分分的业业绩激励机机制年薪架架构项目 类别年薪制利润提成制绩效工资制岗位工资30%40%60%绩效工资季度20%年终70%20%利润提成项目20%年终40%薪酬模模式与结构比例依据外外部市市场水水平、、薪酬酬策略略、职职位价价值评评估结结果，，规划年薪薪架构年薪制员工岗位工资表职级1档2档3档4档5档6档7档档差10级14,16015,34016,52017,70018,88020,06021,2401,1809级10,97011,88012,79013,70014,61015,52016,430910利润提成制员工岗位工资表8级9,92010,75011,58012,41013,24014,07014,9008307级7,3007,9108,5209,1309,74010,35010,9606106级5,4605,9106,3606,8107,2607,7108,1604505级4,1404,4804,8205,1605,5005,8406,1803404级3,2203,4903,7604,0304,3004,5704,8402703级2,6002,8103,0203,2303,4403,6503,860210岗位绩效工资制员工岗位工资表7级8,7609,49010,22010,95011,68012,41013,1407306级6,5207,0707,6208,1708,7209,2709,8205505级4,9605,3705,7806,1906,6007,0107,4204104级3,8804,2004,5204,8405,1605,4805,8003203级3,0903,3503,6103,8704,1304,3904,6502602级2,5202,7302,9403,1503,3603,5703,7802101级2,0902,2602,4302,6002,7702,9403,110170岗位工工资架架构浮动工工资（（业绩绩激励励）设设计动态调调整分立管管控薪酬体体系敦远案案例60经营体业绩绩激励励有多种形形式，，敦远建议XX采用““利润润提成”模式式，结结合经营体损损益与与二维业绩绩评价价，设计利利润提提成方案业绩激激励经营体体利润润提成成方案案设计计：①①利润润提成成比例例核定定与阶阶梯设设计；；②利利润提提成核核算公公式；；③模模拟测测试与与试套套。经营体体损益结果与经营状态经营体体二维业绩评价结果果示意61功能/支持平平台业业绩激励包包含两两部分（绩绩效工工资+经营体体超利分享）），敦敦远将帮助XX设计相相关机机制与方案，，驱动动前后台协协同绩效工工资职能/支持平平台KPI绩效绩效工工资核核定方方案设设计经营体体超利分享超利分分享方方案设计计62业绩激激励敦远建议业业绩激激励包单位业业绩激励包二次分分配二次分配敦远顾问辅导支持63自主决策、自主分配业绩激励项目任务规规划64总体项目分为四四个阶段，共十十项工作任务包包P1-调研阶段P2-方案设计阶段P3-试运行阶段P4-辅导实施阶段T1.项目启动与与理念导导入T2.内外部调研研与评估估T3.转型战略梳梳理T4.组织系统设设计T5.交易结构与与核算系系统设计T6.战略绩效系系统设计计T9.正式实施与与辅导T10.变革管理与与知识技技能转移T7.价值分配系系统设计计T8.试行方案与与试行验验证项目路线65项目各阶段的交交付成果66阶段成果阶段一：调研阶段− 《项目启动会材料》、《内部评估报告》《产业研究报告》阶段二：方案设计阶段战略梳理模块：《转型战略梳理报告》模式设计模块：《组织设计报告》、《交易结构与核算体系设计报告》、《战略绩效体系设计报告》、《定岗定编方案》、《薪酬体系设计报告》阶段三：试运行阶段− 《试运行评估报告》阶段四：辅导实施阶段− 《项目实施动员报告》项目成果项目总体实施周周期约9个月，敦远顾问驻场时时间约6.5个月主要工作任务M01M02M03M04M05M06M07M08M09M10阶段一：前期调研T1：项目启动与培训T2：内外部调研与评估阶段二：方案设计T3：战略转型梳理T4：组织系统设计T5：交易/核算系统设计T6：战略绩效系统设计T7：价值分配体系设计阶段三：试运行阶段四：实施辅导决策控制点点说明：试运运行期末最最后1周，敦远远顾问再次次驻场，至至宣贯动员员结束。敦敦远顾问免免费提供一一年期实施施辅导，，具体形式式以合同约约定为准。。67项目计划目录Ⅱ.解决思路与与任务规划划Ⅰ.项目背景与与需求理解解Ⅲ.项目组织与与费用报价价Ⅳ.敦远顾问咨咨询案例68敦远将与XX航空科技共同建立高效的项目组织，，将敦远的专业业能力与客户的智慧、经经验充分结合，，确保方案的可可操作性和预期期目标达成项目指导委员会客户高层敦远管理顾问合伙人项目领导小组客户领导小组敦远资深项目经理绩效与人力联合工作小组战略与组织织联合工作组指导层层界定项目方方向和范围围指导项目研研究和进程程项目质量总总控制主持关键研研讨和沟通通领导层层把握项目进进度和方向向项目日常管管理项目协调和和质量控制制组织研讨、、调研和高高层沟通工作层层调研、访谈谈资料收集、、整理、分分析形成结论，，撰写报告告参与研讨、、沟通交易与财务务联合工作组项目组织69注：敦远顾顾问将派驻3-4名资深项目目顾问负责本项目实施，项目成员简介见附件。根据我们的经验验，咨询项目需要自上上至下的高度重重视和密切配合合1领导－高度重视，坚决推进2管理者－开放心态，积极参与3组织－建立联合项目组，从组织上保证项目成功70会涉及到局局部的利益益调整，可可能会自然然产生阻力力，需要坚坚定信心可能会产生生暂时的、、局部的动动荡或者不不稳定、不不连续，需需要在动态态中修正大量细致的的工作离不不开各部门门的密切配配合，主动动参与可能会设计计到个人的的工作和利利益，需要要以积极开开放的心态态迎接变革革项目的成功功一定是项项目双方智智慧和共同同努力的结结晶项目的成功功是项目双双方的成功功成功要素我们将严格遵循敦远顾顾问项目管理体体系，保证产出出质量与项目效效果项目管理71项目专业服务费费用报价72阶段模块报价（万元）阶段一：调研阶段− 内部评估10− 产业研究10阶段二：方案设计阶段− 战略梳理20− 组织设计（含核心业务流程）30− 交易结构与核算体系20− 薪酬体系设计40− 战略绩效体系30− 定岗定编方案20共计180项目报价说明：以上上报价为敦敦远顾问专专业服务费费用，不包包含项目外外部调研、、顾问差旅旅等费用。。最终项目目费用待双双方进一一步商定。。目录Ⅱ.解决思路与与任务规划划Ⅰ.项目背景与与需求理解解Ⅲ.项目组织与与费用报价价Ⅳ.敦远顾问咨咨询案例73敦远顾问在[组织治理创创新]领域经过多多年实践积累，，已形成独具特特色的咨询体系2兼容并蓄敦远原创理理论与海尔/京瓷/ABB等模式菁华华融合，使使之更贴合合绝大多数数企业现实实状态。1顺应时代以解决企企业网络络化时代代的共同同战略命命题为核核心，构构筑与之之匹配的的组织治治理架构构。3系统建构构理念、机机制、方方法、工工具四位位一体，，以保证证系统构构筑的完完整性、、领先性性、操作作性。4机制驱动动以“工具理性性”作为人性性认知前前提，倚重机制制力量而而非文化化力量驱驱动模式式运行，，达到事事半功功倍的效效果。574全程服务务全生命的的项目支支持服务务，保证证模式落落地生根根、见利利见效，，客户价价值重于于敦远财财务价值值。敦远特色色帮助多间中国国企业完成组织织治理框架的重重塑，为客户带带来显著的、可可持续续的战略&经营成效效敦远特色色部分客户户（摘选）部分项目目（摘选）MCU咨询项目目阿米巴经经营咨询询项目自主经营营机制咨咨询项目目人单合一一模式咨咨询项目目75案例1：帮助国内某化化工企业重新改改造[阿米巴经经营模式]架构，实实现利润润与竞争力明明显提升项目背背景关键障障碍组织重重组市场机机制项目效效果激励机机制7613年聘请某某国内咨咨询机构构导入阿米巴经经营模式，不不仅未获获得预期期的业绩绩提升，，反而增增加内部部交易成成本与与管理成成本，项项目陷入入骑虎难难下的窘窘境。敦敦远受邀邀提供评评估与再再造。①阿米巴巴组织：业务系统简简单地按按上下游游市场关关系翻牌牌成为生生产、物物流、市市场三大大事业部部。造成成：A.产品开发发游离在在外，整整个业务务系统缺缺乏经营营张力；B.生产事业业部（阿阿米巴））缺乏技技术、设设备、质质量专专业技术术支持，，不具备备经营弹弹性；C.前后台缺缺少协同同机制设设计。②激励机制：A.阿米巴规规模过大大，基层层员工没没有参与与经营的的责任感感与热情，小小团队优优势无从从发挥；；B.经营成果果激励无无法直达达基层；C.后台支持持与前台台业务激激励脱钩钩，利益益与目标标不一致致。重构阿米米巴组织织系统。。①前台台经营组组织：A.全价值链链打通划划分阿米米巴；B.限定阿米米巴规模模边界（编制数数量）；C.跨边界组组建多功功能阿米米巴经营营团队；D.依照“先紧后松”“责权对等”原则，赋赋予较充充分的经经营自主主权。②后台支支持组织织：按照“综合化、、专业化化、规模模化”原则，重重组功能能与支持平平台；③整体体组织形形态：整体组组织扁平平化为经经营体与与平台两两级组织织（事业业与功能能平台））。市场机制制设计。①打通内内外部市市场，建建立充分分的市场场竞争关关系，倒倒逼内部部阿米巴巴竞争力力提升。。②设设计、、优化阿阿米巴商商业模式式与盈利利模型；；③设计计多层次次的市场场交易关关系和价价格机制制；④引引入经营营会计计体系，，优化信信息收集集与核算算体系，，部署IT核算与决决策系统统。在原薪酬酬体系基基础上，，引入超超利分享享的激励励机制与与业绩评评价体系系，分享享增值成成果，激激发全员员参与经经营与与创新的的热情。。