第九章-竞争性市场营销战略

竞争性市场营销战略第九章学习目标了解竞争者分析的主要内容熟悉市场领导者的战略选择掌握市场挑战者的进攻战略了解市场追随者的跟随战略熟悉市场利基者的补缺战略在中国市场，可口可乐和百事可乐毫无疑问是可乐的市场领袖，非常可乐是市场的挑战者。作为可乐界两大巨头，可口可乐和百事可乐的市场定位非常明显，它们会把一些省会大城市、沿海开放城市、经济文化交流中心等地区作为自己的核心市场，把那些经济收入较低的农村和郊区作为延伸市场。在核心市场内，两大公司都投入了大量的人力和物力，广告狂轰滥炸，促销接连不断，给竞争对手设置强大的市场进入壁垒。作为市场挑战者，非常可乐不和它们发生正面冲击,而娃哈哈，而选择了农村包围城市来作为市场挑战者的策略。在农村、郊区等延伸市场内，两大巨头势力相对较薄弱，非常可乐把县城、县级市作为核心市场，投入大量的人力、物力，全面启动消费者需求；把乡、镇、村作为延伸市场，投入适量的人力、物力，主要通过核心市场对它们的辐射作用来逐渐带动销售。第一节竞争者分析第二节市场领导者战略第三节市场挑战者战略第四节市场追随者与市场利基者战略第一节竞争者分析一、识别竞争者二、判断竞争者的战略和目标三、评估竞争者的实力和反响四、进攻与回避对象的选择谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的优势和劣势是什么？他们的反响模式是什么？一、识别竞争者波特的产业竞争模型同行业竞争者

购买者

供应者潜在的新加入竞争者替代者行业竞争者〔一〕从产品替代性识别竞争者〔二〕从行业结构识别竞争者〔三〕从市场需求识别竞争者(一)从产品替代性识别竞争者品牌竞争者〔Brandcompetition〕，指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。行业竞争者〔Industrycompetition〕，指行业内提供同样或同类产品以满足同一种需求的竞争者。形式竞争者〔Formcompetition〕，指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。又称一般竞争者通常竞争者〔Genericcompetition〕，指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。又称欲望竞争者、广义竞争者实例社交活动、体育运动、吃些东西．．．．．．——通常竞争因素。

吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子——产品形式竟争因素。

吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖——行业竞争因素。

吃巧克力：牌子——品牌竞争因素。

(二)从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。1.决定行业结构的主要因素〔1〕.销售商数量、产品差异程度

〔2〕.进入障碍〔3〕.退出障碍〔4〕.本钱结构〔5〕.纵向一体化程度〔6〕.全球化经营程度在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度2.同行业竞争中最重要的因素垄断竞争不完全寡头垄断有差别产品完全竞争完全寡头垄断完全垄断无差别产品许多销售商少数销售商1个销售商1）销售商数量及产品差异程度行业结构的5种类型完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供给产品或效劳。寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供的产品或效劳占据绝大局部并相互竞争，分为：

A．完全寡头垄断——也称为无差异寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或效劳占据绝大局部并且顾客认为各公司产品没有差异，对不同品牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低本钱、增加效劳。B．不完全寡头垄断——又称差异寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或效劳占据绝大局部且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购置自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。

完全竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差异。完全竞争大多存在于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者〞而不是“价格的决定者〞。企业竞争战略的焦点是降低本钱，增加效劳并争取扩大与竞争品牌的差异。垄断竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差异，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。对于客观上不易造成差异的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购置者中造本钱品牌与竞争品牌的心理差异，强化特色，夺取竞争优势。〔2〕进入与流动障碍资本规模经济的要求专利或许可证场地、原料分销市场信誉培养进入某细分市场政策变化业内公司：设置障碍(3)退出与收缩障碍法律和道义上的义务政府限制设备处理高度纵向一体化感情障碍业内公司：帮助退出〔4〕本钱结构各个行业的主要成本及成本结构不同业内公司：关注竞争对手主要成本变化；关注替代产品出现的可能〔5〕纵向一体化纵向一体化的益处:成本税收纵向一体化的缺点:环节缺少灵活性维持成本较高业内公司：关注竞争对手；决定是否采取。〔6〕全球经营全球经营的益处：扩大市场规模效应整合全球低成本资源利用先进技术和人力资源业内公司：退出或迎击企业内外条件往往用来确定和调整业务范围。

顾客对战略有不同的要求。需求A需求C需求B产品技术

设备

人员

生产财务

营销〔三〕从业务范围识别竞争者1、产品导向与竞争者识别产品导向——经营定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。适用条件：产品需求正常。企业无力开发新产品。竞争对手：生产同一品种或规格产品的企业。营销战略：市场渗透；目标市场开发2、技术导向与竞争者识别技术导向——指经营用现有设备或技术生产出来的产品。适用条件：不同花色品种有良好前景。竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业营销战略：产品改革；一体化开展3、需要导向与竞争者识别需要导向——为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。适用条件：投资能力；多种技术；促销能力竞争对手：满足相同顾客需要的企业。营销战略：新产业开发；进入与现有产品技术无关但满足顾客同意需要的行业。4、顾客导向与竞争者识别顾客导向——指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。适用条件：声誉、销售网络、有能力进入新业务。营销战略：开发顾客5、多元导向与竞争者识别多元导向——指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新开展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。适用条件：企业具有雄厚的实力，敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。二、判定竞争者的战略和目标1.判定竞争者的战略战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司(1)不同战略群体的进入与流动障碍不同(2)同一战略群体内的竞争最为剧烈(3)不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断福特是早期的赢家，因为它实现低本钱生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司领先了，因为它们供给的汽车省油。接着，日本人的战略是生产可靠性高的汽车。而当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。

公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反响，确保自己的市场地位。

2、判断竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：每一个竞争者在市场上追求的目标：竞争者的行为推动力；是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？具体的战略目标有获利能力、市场占有率、技术领先和效劳领先等方面；在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。例如利润目标：实现利润目标；实现最大限度的利润；追求短期利润目标；追求长期利润目标在目标组合中的侧重点有所不同。如市场占有率、销售增长率、企业形象、获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先、效劳领先等。当企业的重点目标遭受攻击时，便会作出强烈反响。确定企业目标的依据有所不同。如公司规模、地位、专业化程度等。三、评估竞争者的实力和反响1.评估竞争者的优势与劣势〔1〕利特尔公司把企业在目标市场的竞争地位分为强壮型主宰型优势型防守型虚弱型难以生存型〔2〕评估竞争者的步骤收集信息分析评价定点超越竞争者业务上最近的关键数据：销售量、市场占有率、销售增长率心理份额及情感份额毛利、投资收益率、现金流量新投资、新设备能力、生产能力的利用调查途径：二手资料〔行业报告、公司年度报告、管理者言论、公司公开发表的文件或信息、竞争者参展资料；公司网址、互联网搜寻、商业媒体〕；顾客、供给商、中间商、前雇员综合分析竞争者的优势和劣势：“扬长避短〞是市场竞争的重要原那么之一，这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与劣势，其中包括销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资与生产能力的利用情况等。定点超越是指企业将其产品效劳和其它业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续比照衡量的过程.定点超越的根本类型:(1)产品或效劳定点超越;(2)过程定点超越;(3)组织定点超越;(4)战略定点超越.定点超越定点超越包含7个步骤：确定定点超越工程界定测量关键绩效指标确定最正确级别的竞争者衡量最正确级别对手的指标值测定本公司指标值制定缩小差距的行动方案执行和监测结果2.评估竞争者的反响模式沉着型竞争者反响不强烈或根本没有反响选择型竞争者只对某些攻击行为做出反响，对其他攻击不予理会凶狠型竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反响随机型竞争者对受到攻击的反响无法预见在分析的最后，我们要估计竞争对手可能做出的反响，并针对对手弱点作出还击。对对手可能的还击措施的分析可以从其还击强度和还击范围两个维度来进行3.竞争平衡的影响因素如果产品、经营条件、竞争能力均同，那么竞争不平衡；如果竞争胜负的关键因素只有一个，那么不易实现竞争平衡如果竞争胜负的关键因素有多个，那么比较容易实现竞争平衡；同时，那么能够共存的竞争数量就越多。反之，那么越少。任何两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，可能是平衡点。任何一竞争者提高或降低市场份额可能既不实际也无利益，增加促销和分销本钱会得不偿失。四、进攻与回避对象的选择强竞争者与弱竞争者近竞争者和远竞争者“好〞竞争者与“坏〞竞争者第二节市场领导者战略营销战略一、扩大总需求二、保护市场份额三、扩大市场份额指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司一、扩大总需求市场容量就取决于三个因素：使用者的数量、使用的频率和每次使用量，要扩大市场容量就必须从这三个方面着手。（一）开发新用户，增加使用者数量（二）寻找产品的新用途，增加使用的频率（三）增加使用量，说服现有顾客扩大使用量1.转变未使用者2.进入新的细份市场3.地理扩展1.提高使用频率2.增加每次使用量3.增加使用场所市场渗透——让不使用香水的妇女使用香水产品开发——生产男性香水市场开发——把香水销售到其他国家案例：强生公司的婴儿洗发香波——成人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠——礼品象征。案例：杜邦公司尼龙从——降落伞——衣服面料——轮胎、化纤地毯。凡士林从机器润滑剂——润肤脂——发胶原料如口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。二、保护市场份额1.阵地防御围绕企业目前的主要产品和业务建立防线防御的根本形式，静态的防御任务：技术更新、新产品开发和扩展业务领域2.侧翼防御在主要阵地以外建立辅助阵地，必要时作为反攻击地英特尔公司与AMD〔超威半导体〕在PC、笔记本、效劳器上的竞争3.以攻为守在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手中国电信对联通的还击；伊利对蒙牛的失误。防御战的原那么只有市场领袖企业才有资格打防御战防御战略要有攻击自己的魄力和勇气对强大的竞争行动无比及时锁定顶新集团〔康师傅〕在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。4.还击防御正面还击攻击侧翼钳形攻势退却还击围魏救赵柯达还击富士；格兰仕还击美的。5.运动防御将经营范围扩展到新的领域中遵循原那么目标原那么：追求一个清晰明确和可到达的目标密集原那么：把自己的力量集中在敌人的弱点上养生堂推出果汁型饮料，盛大起点推出电子书和有声小说。6.收缩防御企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中在实力较强的领域IBM出售PC部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。三、扩大市场份额经营本钱营销组合反垄断法产品创新案例：康师傅生产的牛肉味方便面从红烧——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。质量策略案例：LG电子不断推出质量好且性价比高的产品，其中CD-ROM占领中国市场第二位，背投电视第一位，微波炉第二位，显示器第三位，CDMA终端第三位，洗衣机第五位，空调第五位多品牌策略案例：宝洁公司在中国洗发水市场推出海飞丝、飘柔、潘婷后，再次推出高品质的沙宣，浓郁香味的伊卡璐，润发的润妍。大量广告策略案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场华帝和万家乐的广告宣传。考虑的因素：指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领先者和其他竞争者采取攻击行为，希望夺取市场领先者地位的公司第三节市场挑战者战略一、确定战略目标与竞争对手攻击市场领先者：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。攻击规模相同但经营不佳、资金缺乏的公司：蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业攻击规模小、经营不善、资金缺乏的公司：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。二、选择挑战战略1.正面进攻向对手的强项而不是弱项发起进攻百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发起挑战2.侧翼进攻寻找和攻击对手的弱点方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场目的：发现需要并为之效劳，成功概率高于正面进攻特别适用于资源较少的攻击者非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。3.多面进攻在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场适用于未能发现对手无视或尚未覆盖的细分市场比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战方案精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。4.迂回进攻避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力方法多元化经营与竞争对手无关联的产品用现有产品进入新的地区市场用竞争对手尚未涉及高新技术制造的产品取代现有产品美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场开展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化装品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。5.游击进攻向竞争对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己的公司最终夺取永久性的市场领域方法在某一局部市场上有选择地降价、开展短期的密集促销、向对手采取相应的法律行动等米勒啤酒攻城略地20世纪70年代，美国啤酒业为少数大公司所把持，市场领导者是安修索·布希公司的“百威〞啤酒和“麦可龙〞啤酒，市场份额约25%，佩斯特蓝带啤酒约15%。虽然竞争剧烈，但是各啤酒公司的营销手段仍然很低级，把消费者笼统地看成没有什么差异的整体，用一种产品和一种广告向所有的消费者推销。市场份额仅占6%、排名第八的美国米勒啤酒公司通过市场调查发现，按照使用率可将啤酒饮用者分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数众多，总的饮用量只有重度使用者的1/8。米勒公司的首要产品“海雷夫〞啤酒虽然在消费者中有“精品啤酒〞的美誉，但是仅限于妇女和高收入者等轻度使用者购置。为了扩大市场份额，他们决定把销售重点转向重度使用者。他们研究了重度使用者的特征：多属蓝领阶层，年龄在30岁左右，每天看电视3.5小时以上，爱好体育运动。根据这些特征设计了一些年青人喜爱的紧张冲动的广告画面，并请来著名篮球明星作广告。几年之后，这种啤酒在美国的市场份额已经升至第二位。米勒啤酒公司还开发了一个被整个啤酒行业无视然而有巨大潜力的品种——淡啤酒，这种适应了保护健康、减少热量、追求清淡的世界性潮流的啤酒一经问世就取得极大的成功，成为米勒公司的主要产品。第四节市场追随者战略一、市场追随者战略紧密跟随指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领先者，完全不进行任何创新的公司例如像迪斯尼公司、苹果公司和劳力士公司等都被这些“伪造者〞搞得疲惫不堪，尤其是在远东市场上。为此，它们总在寻找方法打击这些嚣张的“伪造者〞。指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司距离跟随指在根本方面模仿领先者，但在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司选择跟随指在某些方面紧跟市场领先者，在某些方面又自行其是的公司正如许多日本公司一样，这些改进者把别处生产的产品加以改进提高之后，其自身因此不断开展壮大，成为将来潜在的挑战者。如果没有十足的把握，冒然向领导者发动攻击是相当危险的，最终会导致两败俱伤。因此有些居次位的厂商会选择"跟随"策略，也就是模仿领导者，提供类似的产品。二、市场利基者战略1.市场利基者的含义与利基市场的特征利基市场规模较小且大公司不感兴趣的细分市场理想利基市场的特征具有一定的规模和购置力，能够盈利具备开展潜力强大的公司对这一市场一般不感兴趣公司具备向这一市场提供优质产品和效劳的资源和能力公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和效劳的公司2.市场利基者竞争战略选择最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化客户订单专业化质量-价格专业化效劳专业化销售渠道专业化案例1：百事可乐公司是如何从市场领先者手里挣得市场份额的在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时确实没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。〞百事可乐是一种新饮料，制造本钱比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料〞。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于本钱增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也成认这个转变需要假设干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。第一个阶段，从1950年到1955年，采取以下步骤：1.改进百事的口味。2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。3.重新设计广告活动以提高百事的形象。4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所无视的购回家市场。5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻方案。第二阶段方案包括向可口可乐的“堂饮〞市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购置和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。

案例2：富士与柯达的较量本案例通过介绍柯达与富士长期以来的竞争形势，说明市场领导者与市场挑战者之间的关系，并指出领导者为保持霸主地位，市场挑战者为争得霸主地位，各自所采取的具体的竞争战略。教学说明背景「柯达」柯达自创始以来，利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和效劳，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。它的业务领域：摄影—为群众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及效劳；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及效劳；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及效劳；元器件—为原始设备生产商〔OEM〕提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体〔OLED〕显示屏以及其它特殊材料。「柯达」2002年的全球营业额达128亿美元，其中一半以上来自美国以外的市场。公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，向全世界几乎每一个国家销售种类众多的影像产品。

背景「富士」自1934年创立以来，不断开展壮大，并以创造“Imaging&Information〞文化为己任,致力于开展尖端科技，为用户提供不断创新的影像和信息技术、产品。「富士」胶片一直以“先人一步行〞的理念，开展具有独创性的技术开发、构筑生产系统以及市场的开发运营。以照相和影像系统为首，在制版印刷、医疗图像诊断、记录媒体等影像、信息器材整个领域，以“成像系统设计评估技术〞、“精密薄膜涂布技术〞、“高机能材料技术〞、“精密光学技术〞等为核心技术，将“世界上最受信赖的企业〞作为开展方向，开发、制造和销售着高可靠性和高质量的各类产品。经过多年努力，富士胶片现已成为影像和信息领域的领导者。作为当今世界上规模最大的感光材料制造商，其产品享誉全球，赢得了全球用户的信任和赞许。柯达公司是实力雄厚的老牌企业。曾经，柯达公司占有56%的世界胶片市场，彩色相纸的市场占有率为40%，美国市场几乎是它在一统天下。柯达公司利润丰厚，据80年代初统计，一年销售额达106亿美元，获纯利12亿美元。在80年代后期，柯达受到日本富士公司的挑战。

“富士〞，是日本最大的彩色胶片和相纸的制造商，在日本市场占有率为70%。富士制定了向柯达挑战的目标，该公司的一位高级主管声称：“在不久的将来，要夺取柯达公司12%-15%的市场。〞这正像一场惊心动魄的“拳王争霸战〞。后者野心勃勃，意欲夺魁；前者决心卫冕，寸土不让，一场搏斗开始了。柯达VS富士大搞宣传战。该公司在美国大作广告，1981年广告费500万美元，近年来还在上升。质优价廉。富士针对柯达牌子老、信誉好、要价高的特点〔比其他名牌产品贵10%〕。采取了优质、低价的对策叩开了美国市场的大门。1984年，就在柯达公司的故土洛杉矶，富士悍然夺得奥运会的赞助权。这对柯达是一次真正的打击，富士公司因此名声大噪。富士的挑战策略1984年洛杉矶奥运会是百年奥运开展史上的一个转折点。这届奥运会首次由“民间〞承办，金融企业家尤伯罗斯担任组委会主席，依靠商业化运作模式筹集资金，在顺利举办奥运会的同时实现了2.5亿美元的赢利。图为美国洛杉矶街头书店展销大量有关奥运会的报刊杂志。柯达还击战汉城奥运会会标巴塞罗那奥运会会标90年代早期，柯达在美国的市场份额高达80％①针对富士的低价，进行一系列产品改进。大力开展非摄影产品，包括医疗器械、超高速影印机，以及其它利润丰厚的新产品。②进行一系列收购行动，加速公司进入高新科技领域，例如，他们耗资7700万美元收购了著名的电脑公司--阿提斯公司。③广告和促销费用超过富士，比例为20∶1。④不断推出新型相机，保卫其在化学摄影方面的权威形象。⑤开拓海外市场，包括日本、德国、东南等国家及地区，并降低售价与日本厂商展开竞争。商场如战场，所不同的是战斗靠的是士兵和武器，而竞争靠的是人才、技术、产品、质量、信息、售后效劳等。然而两者在战术上是相同的，都是智力和实力的较量。⑥获得汉城1988年夏季奥运会指定胶卷。后来获得巴塞罗那1992年奥运会指定胶卷。柯达进一步防守策略进一步向富士的原产地进军★它建立了独立的分公司——柯达日本——日本职员增加了3倍。★它买下了日本分销商并组成它自己的日本营销和销售队伍。★它投资一个新技术中心和日本的研究设施。★柯达大量增加在日本的促销和公共宣传活动，包括日本电视谈话节目、相扑表演等等。获得的好处★日本提供了巨大的销售与利润时机——15亿美元胶卷与照相纸市场份额，仅次于美国。★在日本柯达获得了最新开展。★日本的独资与合资企业帮助柯达了解日本的制造工艺，并与它在美国和世界其他市场获得了产品。★富士必须在日本国内投资巨大的资源以防御柯达的进攻，它在美国向柯达进攻的资源减少了。案例3：耐克与阿迪达斯在竞争中开展本案例通过介绍耐克与阿迪达斯的长期厮杀和对战，说明领导者和挑战者为保持或争得霸主地位，不断采取各种竞争战略，从而在剧烈的竞争中求得生存。教学说明美国鞋市场行业分析美国运动鞋市场具有挑战性并已饱和，充满剧烈的竞争且增长缓慢，对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步,这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。背景

耐克，世界第一大体育运动品牌，它的宣传口号为“JUSTDOIT”。

阿迪，欧洲最大的体育用品制造商，世界第二大体育运动品牌。阿迪达斯的宣传主题为“IMPOSSIBLEISNOTHING”，自从耐克诞生以来，二者的竞争就从未间断过。2003年，依然保持第三。1998年到2000年，阿迪达斯市场份额紧随耐克之后，居第二的市场位置。在2002年，阿迪达斯市场份额为11.8%，耐克为40.6%。市场位置跌至第三。1948年，阿迪达斯公司建立。

20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供给商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。

开展史2005年8月3日，以38亿美元并购同行业的锐步。阿迪：以奥运为舞台阿迪达斯的三条杠标志由来已久现在看起来很简陋，但当时已经是世界上最高质量的鞋了。阿姆斯特丹奥运会标志1928年，当公司创始人阿迪·达斯勒，为参加阿姆斯特丹奥运会的运发动缝制第一双运动鞋开始，阿迪达斯的历史就和奥运会紧密地联系到一起了—至少有三次以上的奥运官方供给商资历，在雅典奥运会上，阿迪达斯向所有28项运动中的26项提供装备。事实上，正是奥运会这种国际体育比赛为阿迪达斯提供了展示产品品质的最正确平台，也正是这一营销特色成就了后来的阿迪达斯。阿迪达斯的营销策略主要是与世界级的体育赛事紧密联系的策略，以及与金牌工程团队和金牌运发动签订代言协议，进行品牌的相互拉动的策略。阿迪达斯旗下拥有一批著名的运发动作为代言人，赞助活动的重心偏向大型的全球体育比赛、体育组织和团队，如奥运会、欧洲足球锦标赛和世界杯足球赛。这一策略使阿迪达斯将自己与最冲动人心的盛会联系在一起。阿迪·达斯勒和他的继任者们只有一个信念：要为运发动提供最好的产品，从而让他们成绩更好。除了世界大赛外，阿迪达斯还赞助世界各地的国家队和地区队。如德国、西班牙和法国等国家足球队，AC米兰队和皇家马德里队等足球俱乐部队，纽约扬基棒球队和旧金山49人橄榄球队。球队是其为数众多球迷们生活的中心和精神追求所在，这就为球队赞助商与顾客建立联系、向他们推广品牌提供了独特的时机。依靠这一套营销模式，阿迪达斯在20世纪60年代和70年代可谓一枝独秀。2005年意甲AC米兰平巴勒莫皇家马德里队球员在天津泰达足球场参加训练20世纪60年代末到70年代初，美国跑鞋业呈现出一派繁荣的景象。人们对自己的身体健康状况越来越关心。从前数百万人不参加运动的人，此时也开始寻找锻炼的方法。与此同时，制鞋商的数量也增加了。而此时的阿迪达斯却未充分利用这种跑鞋销售的大好时机。一方面，它低估了美国市场〔在世界其他地方的鞋业市场上，它仍占据统治地位〕，另一方面，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。这些竞争者都是20世纪70年代初崛起的新兴企业。耐克公司是由运发动出身的菲尔·奈特和他的教练比尔·鲍尔曼于1972年创立的。在公司成立之前，他们只是帮制鞋公司生产鞋底。在1972年，创造“耐克〞鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，同时创造耐克标志。1975年，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底上的小橡胶圆钉，比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。一经上市，便大受欢送，并于1976年到达1400万美元的销售额。

精心研究和开发新样式鞋的工作使得耐克在制中处于领先地位，70年代末，耐克公司公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的。市场对耐克公司的需求十分巨大，其市场份额已接近50％，远远超过阿迪达斯。

耐克挑战阿迪达斯

20世纪80－90年代，耐克投入大量资金，请知名运动员做产品代言，采取的是金字塔形形象推广战略。即从塔尖的顶级运动员到国家队，再到NBA联赛省级队，直至包装到普通青少年篮球活动，囊括整个体育用品市场构成的四等级要素。耐克利用运动员为产品做宣传做得最成功。它的经营秘诀是“为运动员制造出优质的鞋，让他们走在时尚的前面，市场的其他人都会追随仿效”。

另外，耐克首创“埋伏营销策略”。根据广告专家认为，广告的效用并非取决于广告花费的多少，NIKE常在奥运会前后大打广告，让人误以为这是奥运会的宣传广告。1996年亚特兰大奥运会，NIKE并没有成为TOP伙伴。但是它就在奥运赛场的公园里，租了一个停车场，建了主题公园，请签约明星前去作秀，同时开展各种活动，结果它反倒成了最大的赢家，美国老百姓都认为它就是奥运会的赞助商。

耐克的金字塔形形象推广战略

1984年，耐克与乔丹签定了一份5年合同，在耐克运动鞋上使用乔丹的名字。乔丹的总价值合计高达每年100万美元，他成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。乔丹超出了许多人的预想，对耐克的影响是巨大的。乔丹身上凝聚了活力、声望、高超的竞技水平和令人振奋的体育精神，使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美国刚刚开始盛行的篮球运动上大做文章。几乎一夜之间，即使不从销量上看，耐克也成了高档篮球鞋的主导产品。

乔丹的耐克鞋乔丹一代

鞋帮上有一个显眼的“插翅篮球〞的标志，产于1985年。经典颜色为红黑搭配，此外那么为蓝黑搭配乔丹九代

1993年乔丹第一次退役时推出。这款鞋非常简单，但线条突出，是极为畅销的一款鞋。据说鞋底上印有日文。乔丹十代

1995年，乔丹10代陪伴着飞人复出。不过有谣言说，乔丹认为这款鞋并不是特别舒适。

乔丹十八代

拥有质感绝佳的全纹皮与麂皮鞋面，全脚掌的整片ZOOMAIR气垫将直接座落在鞋垫下方，为足后部提供了绝佳避震性。生产环节上，耐克把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供给商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。在销售上，采用“期货〞下单方案，允许零售商提前5~6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。三种销售渠道：零售商；耐克城：耐克城建立于20世纪90年代展示耐克最新或最具创意的产品系列；电子商务：电子商务始于90年代的ike，点燃了与消费者之间的直接关系。市场营销不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。

耐克成为行业领导者案例4：九阳豆浆机

成长是桅健康是帆九阳豆浆机

本案例通过阐述九阳豆浆机的开展历程，来说明市场补缺者是如何通过专业化的经营，获得最大限度的收益，并在大企业的夹缝中求得生存和开展。教学说明「九阳」从1994年开始生产豆浆机，经过十多年的开展，打造出一个令大、小家电同行业羡慕的“优质网络〞，包括300多家地级总经销商，在全国主要城市设有分公司、办事处，每个市场主要的百货零售商场、家电专营商场均有九阳的产品销售，加之稳定的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应等，使九阳已经